文章(zhang)來源：《國資報(bao)告》雜志 發布時(shi)間：2019-12-29
作為改革產物，國投的生存靠改革，發展(zhan)靠改革，打造世界(jie)一(yi)流投資公(gong)司更離不開改革。
20多(duo)年(nian)(nian)(nian)來，國(guo)投(tou)先后進行(xing)(xing)了(le)五次大的(de)改(gai)革(ge)：1996年(nian)(nian)(nian)構(gou)筑了(le)母子公(gong)司(si)(si)的(de)基本(ben)框架(jia)，提出將公(gong)司(si)(si)建(jian)(jian)設(she)成為中(zhong)國(guo)特色的(de)國(guo)家投(tou)資公(gong)司(si)(si)；1999年(nian)(nian)(nian)實行(xing)(xing)全(quan)員勞動合同制，推(tui)行(xing)(xing)項目經理(li)責任制，實施(shi)專業化管(guan)(guan)理(li)；2002年(nian)(nian)(nian)開展管(guan)(guan)理(li)咨詢(xun)，初步建(jian)(jian)立(li)與市場匹配的(de)體制機制；2009年(nian)(nian)(nian)推(tui)進集團(tuan)化、專業化、差(cha)異(yi)化管(guan)(guan)理(li)；2014年(nian)(nian)(nian)成為國(guo)有資本(ben)投(tou)資公(gong)司(si)(si)試點(dian)后，推(tui)行(xing)(xing)了(le)“四(si)試一加強”的(de)綜(zong)合改(gai)革(ge)。
不難看出，國(guo)投(tou)的(de)歷史就是(shi)一部改革、探索、創新的(de)歷史。而且(qie)，國(guo)投(tou)的(de)每一次改革，始終圍繞著“市場化(hua)、有活力”的(de)目(mu)標——這給國(guo)投(tou)的(de)快速持(chi)續發展不斷注(zhu)入新的(de)時代(dai)力量。
通過(guo)五(wu)次改(gai)革(ge)，尤其是2014年(nian)的(de)綜(zong)合改(gai)革(ge)，讓國(guo)投在兩(liang)類公司(si)試點的(de)道路上有了重要突(tu)破(po)，探索(suo)完善了國(guo)有資本投資公司(si)的(de)功能定位(wei)、體(ti)制(zhi)機制(zhi)和運營模式(shi)，得到了中央(yang)、國(guo)務院(yuan)相關部門的(de)高度(du)評價。
加速國有資本流動，優化國有資本布局
黨的(de)十八屆(jie)三(san)中全會提(ti)出，要“以管資(zi)本(ben)為(wei)(wei)(wei)主加強(qiang)(qiang)(qiang)國(guo)(guo)有資(zi)產監管”，黨的(de)十九(jiu)大(da)報告(gao)更是(shi)(shi)明確提(ti)出，要“做(zuo)(zuo)(zuo)強(qiang)(qiang)(qiang)做(zuo)(zuo)(zuo)優(you)做(zuo)(zuo)(zuo)大(da)國(guo)(guo)有資(zi)本(ben)”。多位專家(jia)認(ren)為(wei)(wei)(wei)，從管資(zi)產到管資(zi)本(ben)為(wei)(wei)(wei)主，從做(zuo)(zuo)(zuo)強(qiang)(qiang)(qiang)做(zuo)(zuo)(zuo)優(you)做(zuo)(zuo)(zuo)大(da)國(guo)(guo)有企業(ye)到做(zuo)(zuo)(zuo)強(qiang)(qiang)(qiang)做(zuo)(zuo)(zuo)優(you)做(zuo)(zuo)(zuo)大(da)國(guo)(guo)有資(zi)本(ben)，這是(shi)(shi)認(ren)識上的(de)一次重(zhong)大(da)飛(fei)躍，對推進新(xin)一輪國(guo)(guo)企國(guo)(guo)資(zi)改革有著關鍵性(xing)的(de)指引意義。
“實踐(jian)證明，國(guo)有資(zi)(zi)本(ben)投資(zi)(zi)公司通過開(kai)展投資(zi)(zi)融資(zi)(zi)、產業(ye)培(pei)育(yu)、資(zi)(zi)本(ben)整合，可有效(xiao)推動產業(ye)集聚和(he)轉型升級，優化國(guo)有資(zi)(zi)本(ben)布局結構。”國(guo)資(zi)(zi)委有關廳局負責人表示。
在這方面，國(guo)投主動進行了長(chang)期(qi)有效的探索。
多年來，國投(tou)累計退出2000余個項(xiang)目，回(hui)收資金(jin)(jin)278億(yi)元，有力支持(chi)主(zhu)業(ye)發(fa)展。與此同時，國投(tou)一直堅持(chi)實業(ye)為(wei)(wei)主(zhu)、產融結合的(de)發(fa)展理念，管理的(de)過(guo)萬億(yi)元金(jin)(jin)融資產為(wei)(wei)國投(tou)發(fa)展主(zhu)業(ye)提供了充(chong)足(zu)的(de)資金(jin)(jin)支持(chi)。
成(cheng)為(wei)國(guo)有資本投資公司試(shi)點(dian)之后，國(guo)投對如(ru)何(he)發揮國(guo)有資本的(de)作用進行了系統的(de)思考和總(zong)結(jie)：
首先是(shi)發揮國(guo)有資(zi)本的(de)導向作用(yong)，即把國(guo)有資(zi)本投入到(dao)國(guo)家(jia)最急需、社會最短缺的(de)領域。王(wang)會生(sheng)(sheng)舉例說，“我們理(li)解(jie)的(de)美好生(sheng)(sheng)活，就是(shi)空氣(qi)好、看病易、老有所(suo)養(yang)，飲食安(an)全。”
為此，國(guo)投近(jin)年來不斷加大相關領(ling)域的(de)投資(zi)。比如，國(guo)投已經在北(bei)京、上海、廣州、貴陽四地建起了健(jian)康養老(lao)機(ji)構，針(zhen)對失(shi)(shi)能半失(shi)(shi)能老(lao)人提供大眾能夠接(jie)受的(de)養老(lao)服務。
再比如，國投在(zai)(zai)上海投資了一個AR項目。醫生佩戴AR眼鏡(jing)后，可(ke)以(yi)(yi)在(zai)(zai)做手術(shu)時進(jin)行(xing)現場教學(xue)而不影響病人，還可(ke)以(yi)(yi)通過AR眼鏡(jing)進(jin)行(xing)遠(yuan)程交流會診，技(ji)術(shu)成熟后有望在(zai)(zai)醫療等行(xing)業掀(xian)起一場技(ji)術(shu)革命。
王會生(sheng)(sheng)還舉例說，到了(le)2020年實(shi)現全面小康社會以后，貧困地區人口依舊(jiu)面臨(lin)著因(yin)病返(fan)貧、因(yin)學(xue)返(fan)貧等壓力，“到時如何留(liu)(liu)住好教師、留(liu)(liu)住好醫生(sheng)(sheng)，如何讓弱勢(shi)群體提高生(sheng)(sheng)活(huo)質(zhi)量(liang)就(jiu)是我們(men)的扶貧基金要考慮的問題。”
再比如，國投正在大力發(fa)展的(de)(de)生(sheng)(sheng)物乙醇項目(mu)，可以一舉(ju)解(jie)決陳(chen)化糧、能(neng)源短缺和農民增(zeng)收問題(ti)。據了解(jie)，成立時(shi)間(jian)不長的(de)(de)國投生(sheng)(sheng)物已成為中國最大的(de)(de)生(sheng)(sheng)物乙醇企業(ye)。
國投在(zai)環保領域投入了近(jin)100億(yi)元，積(ji)極助力打好藍天(tian)、碧(bi)水、凈土三大(da)保衛戰(zhan)。
在投資的(de)(de)區域分(fen)布(bu)上(shang)，黨的(de)(de)十八(ba)大(da)以來，國(guo)投新增投資的(de)(de)65%布(bu)局在長(chang)江經(jing)濟(ji)帶、粵(yue)港澳大(da)灣區、雄安新區、海南等(deng)國(guo)家(jia)重點發展(zhan)的(de)(de)區域。
其(qi)次是促進國(guo)(guo)有(you)資本流(liu)動(dong)，在供給側結構性改革(ge)和國(guo)(guo)家(jia)產業(ye)結構調整(zheng)(zheng)過程中(zhong)發揮帶頭作用。比(bi)如，2014年，國(guo)(guo)投(tou)將航運(yun)業(ye)務整(zheng)(zheng)體劃轉給中(zhong)國(guo)(guo)海(hai)運(yun)。2016年，在煤炭(tan)行業(ye)紅火(huo)的(de)時候又(you)將總(zong)資產超過500億元的(de)煤炭(tan)業(ye)務整(zheng)(zheng)體劃轉給央企煤炭(tan)資產處置平臺(tai)。“說實話真舍不得，”王會生說，二次創業(ye)以(yi)來，煤炭(tan)板塊(kuai)累計給國(guo)(guo)投(tou)貢獻了(le)260億元的(de)利(li)潤。“要(yao)(yao)不要(yao)(yao)劃出去(qu)(qu)，我們(men)議論(lun)了(le)5年之(zhi)久。最(zui)終還(huan)是下定決(jue)心劃出去(qu)(qu)，好集中(zhong)精力發展新興產業(ye)。”
盡管國投(tou)(tou)在不(bu)斷(duan)涉足(zu)新的產業(ye)，但諸如雅礱(long)江水電、國投(tou)(tou)羅鉀、國投(tou)(tou)北疆海(hai)水淡化項目等對國計(ji)民(min)生有(you)著重要意義的項目，國投(tou)(tou)會(hui)繼續做下去(qu)并且做好。“不(bu)是說轉型以后這些(xie)就不(bu)干了。”
再次，國(guo)投很(hen)好(hao)地發揮(hui)了(le)資本運營的作用(yong)，帶動了(le)更(geng)多國(guo)有(you)資本、社會資本共同(tong)服務國(guo)家(jia)戰(zhan)略，實現了(le)國(guo)民共進(jin)。
比如，國(guo)(guo)投(tou)出資(zi)216億元，發(fa)起了(le)多支(zhi)國(guo)(guo)家(jia)(jia)級基金，募(mu)集的(de)(de)資(zi)金90%來自各(ge)級政府、國(guo)(guo)有(you)企(qi)業(ye)和(he)國(guo)(guo)有(you)金融單(dan)位。投(tou)資(zi)時超過70%的(de)(de)資(zi)金流(liu)向民(min)(min)營企(qi)業(ye)。國(guo)(guo)投(tou)管理的(de)(de)基金投(tou)資(zi)的(de)(de)200多家(jia)(jia)民(min)(min)企(qi)中，已有(you)12家(jia)(jia)成功上市。
成立23年(nian)來(lai)，無(wu)論是(shi)一(yi)次(ci)(ci)創業時期，還(huan)是(shi)二次(ci)(ci)創業時期，還(huan)是(shi)目前(qian)的(de)戰(zhan)略(lve)轉型期，國(guo)投(tou)都始終把(ba)服務國(guo)家戰(zhan)略(lve)作為企業投(tou)資布局的(de)根本任(ren)務。
王(wang)會生(sheng)說，“我們的布局(ju)，總是與(yu)黨中央保(bao)持(chi)高度一(yi)致(zhi)，與(yu)社會發(fa)展(zhan)的趨勢保(bao)持(chi)高度一(yi)致(zhi)，這(zhe)就是我們戰略超前(qian)的具體(ti)體(ti)現，也是國投(tou)能(neng)夠始(shi)終(zhong)保(bao)持(chi)快(kuai)速發(fa)展(zhan)的根(gen)本原因(yin)。”
對內自我革命，向下充分授權
長期(qi)以(yi)來，國投在實踐中形成了總部—子公(gong)司(si)—控股投資企(qi)(qi)業的三級管理架構，在央企(qi)(qi)中管理層(ceng)級相對較短，效率相對較高。
不(bu)過(guo)(guo)，隨著由管資(zi)產轉為(wei)管資(zi)本為(wei)主(zhu)，舊有(you)的(de)管理(li)模式也有(you)許多不(bu)適應新要求(qiu)的(de)地(di)方。比如(ru)，過(guo)(guo)去國(guo)投的(de)決策(ce)權(quan)多集(ji)中在總部，對(dui)子公司(si)管得(de)過(guo)(guo)多過(guo)(guo)細，聽得(de)見炮火的(de)人不(bu)能決策(ce)，一(yi)線活力不(bu)足。
2014年(nian)以(yi)(yi)來，國投推進了(le)總部(bu)職(zhi)(zhi)能(neng)改(gai)革。通過下放部(bu)分職(zhi)(zhi)能(neng)、整合交叉職(zhi)(zhi)能(neng)、推動服務(wu)共享、加強核心職(zhi)(zhi)能(neng)，完成(cheng)了(le)總部(bu)職(zhi)(zhi)能(neng)重塑優化，構(gou)建了(le)“小總部(bu)、大產業”的管理架(jia)構(gou)。2016年(nian)8月，總部(bu)職(zhi)(zhi)能(neng)部(bu)門(men)由14個減少為9個，處室由56個減少到32個，管理人員控制在230人以(yi)(yi)內。
“過去要(yao)我(wo)批的(de)事項(xiang)非常多，現在(zai)我(wo)的(de)精力(li)(li)主要(yao)集中在(zai)新產業、新方向(xiang)等幾大核(he)心事務上。”王會生說，現在(zai)國(guo)投總部的(de)戰略決(jue)策(ce)能力(li)(li)、資源配置能力(li)(li)、資本運作能力(li)(li)、監督評(ping)價能力(li)(li)和加強黨(dang)的(de)建設能力(li)(li)明顯改善。
與此同(tong)時，國投選取了外部(bu)條件、公司(si)治理、人才(cai)隊伍(wu)建(jian)設和企業競(jing)爭力4個維(wei)度的14個指標，對所有二級子公司(si)進行(xing)全方位測評，將其劃分(fen)為充分(fen)授權(quan)、部(bu)分(fen)授權(quan)、優化管理三類，并實施分(fen)類授權(quan)。
其中，國(guo)投(tou)電力和國(guo)投(tou)高新為充分(fen)授(shou)權試(shi)點(dian)，將(jiang)原來由總部決策的(de)70多個事項(xiang)，包括在選(xuan)人用人權、自(zi)主經營權、薪酬分(fen)配(pei)權等事項(xiang)上授(shou)權自(zi)主決策，“能(neng)放(fang)(fang)(fang)則放(fang)(fang)(fang)，應放(fang)(fang)(fang)全放(fang)(fang)(fang)”。隨后又對國(guo)投(tou)礦業、國(guo)投(tou)交通、國(guo)投(tou)資(zi)本(ben)等9家(jia)子公司(si)實(shi)行分(fen)類授(shou)權。
國投電力和國投高新的相關負(fu)責人表示(shi)，授權之后，大家的身份變了(le)，責任重了(le)，效率高了(le)。
目前(qian)，國(guo)投(tou)高新和國(guo)投(tou)電力除了黨委書(shu)記董事長和紀檢書(shu)記是國(guo)投(tou)任(ren)命(ming)外，經營班子都(dou)是職業經理(li)人(ren)，檔案(an)放在人(ren)才交(jiao)流中心(xin)，普通(tong)干部員工更是如此。國(guo)投(tou)高新董事長潘勇稱(cheng)之為“集體(ti)脫軍(jun)裝(zhuang)”。
薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)待遇和業(ye)績考核方面，除了(le)(le)國(guo)有獨資(zi)的(de)(de)(de)國(guo)投(tou)創(chuang)益之(zhi)外(wai)，國(guo)投(tou)高(gao)新的(de)(de)(de)其他幾家基金管理(li)公(gong)司(si)基本(ben)實現了(le)(le)向市(shi)場看齊。國(guo)投(tou)高(gao)新公(gong)司(si)管理(li)團隊(dui)的(de)(de)(de)薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)則在(zai)基金公(gong)司(si)和國(guo)投(tou)總(zong)部之(zhi)間(jian)找到了(le)(le)平衡(heng)點(dian)，即(ji)薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)與所投(tou)資(zi)項目的(de)(de)(de)總(zong)市(shi)值掛鉤，市(shi)值增加則薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)上升(sheng)，市(shi)值下降則薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)減少(shao)。
形成管理閉環，確保有效監督管
向下(xia)授(shou)權，并不意味著國投總部(bu)就撒(sa)手不管，放任自流(liu)了(le)(le)。相反(fan)，在國有(you)資產(chan)監管方面，國投的手段更(geng)加科學了(le)(le)，力度更(geng)大(da)了(le)(le)，效果更(geng)好(hao)了(le)(le)。
當前，國(guo)(guo)投總部(bu)通(tong)過派出(chu)(chu)股權(quan)董事(shi)，對所出(chu)(chu)資(zi)企業(ye)履行出(chu)(chu)資(zi)人職責，行使股東權(quan)利，全面(mian)落實國(guo)(guo)有資(zi)本經營(ying)責任。
之前，國投向下派出的(de)董事是兼(jian)職(zhi)(zhi)(zhi)董事，總部代行決(jue)策(ce)。現在，國投從全集(ji)團內推薦選拔，建立(li)一支包(bao)括專(zhuan)職(zhi)(zhi)(zhi)董事長、行業戰略管理(li)(li)、人力資源管理(li)(li)、審計與(yu)風險管理(li)(li)專(zhuan)家在內的(de)專(zhuan)職(zhi)(zhi)(zhi)股權董事人才隊伍，并(bing)通過專(zhuan)項制度對股權董事進(jin)行專(zhuan)業化管理(li)(li)。股權董事獨立(li)決(jue)策(ce)并(bing)對決(jue)策(ce)終身負責。
如(ru)此一(yi)來，股權(quan)董事(shi)深入一(yi)線的(de)(de)(de)多(duo)了(le)，聽匯報(bao)的(de)(de)(de)少了(le)，主動(dong)分析行業(ye)風險(xian)、尋求對策的(de)(de)(de)多(duo)了(le)，被動(dong)聽指令的(de)(de)(de)少了(le)。加上一(yi)支(zhi)日漸強(qiang)大的(de)(de)(de)獨立董事(shi)隊伍，這就能確保二(er)級公司的(de)(de)(de)授權(quan)“授得下、接(jie)得住、行得穩”。
同時(shi)，國投建立(li)了以審計為中心(xin)的大監(jian)督體系，將專業(ye)監(jian)督與(yu)(yu)職能監(jian)督、業(ye)務監(jian)督與(yu)(yu)紀檢監(jian)督結合(he)，變“專科檢查”為“全科會診”，確保授權到哪(na)里，監(jian)督就跟(gen)到哪(na)里。
實踐證明(ming)，黨(dang)組(zu)織(zhi)在國(guo)有企業發展(zhan)過程中(zhong)有著至(zhi)關重要的(de)作用。為了進(jin)一步(bu)加強黨(dang)組(zu)織(zhi)對(dui)(dui)國(guo)投發展(zhan)的(de)強根鑄(zhu)魂、保駕(jia)護航作用，2013年開始，國(guo)投不斷總結以往(wang)黨(dang)建工作優良傳(chuan)統(tong)和經驗(yan)做法，并對(dui)(dui)照其他央企先(xian)進(jin)經驗(yan)，希望(wang)能(neng)找到一個(ge)辦法去(qu)解決(jue)之(zhi)前黨(dang)建工作中(zhong)存在的(de)不系統(tong)、管理粗放等問題。
2015年，經過不斷總結與提煉，國投(tou)推(tui)出了“卓越黨建管(guan)理模(mo)式(shi)(shi)”。兩年多(duo)以來的(de)實踐(jian)表(biao)明，該(gai)模(mo)式(shi)(shi)基(ji)本解決(jue)了國企黨建普(pu)遍存在的(de)不系統、管(guan)理粗放、方法陳舊(jiu)、考核不科學、“兩張(zhang)皮”等問題，得(de)到了中組部(bu)、國資委等部(bu)門的(de)肯定。
得(de)益于構建的(de)大監(jian)督閉環，黨的(de)十(shi)八大以(yi)來，國投(tou)投(tou)資決(jue)策(ce)事項(xiang)188個，無一出現決(jue)策(ce)違(wei)規。國投(tou)資金(jin)鏈總體平穩，金(jin)融(rong)業務風險可(ke)控。
國(guo)投的改革成果得到了(le)有關部門(men)的充分認可。但是，永(yong)不(bu)自滿的國(guo)投人并未(wei)止步。
王會(hui)生表示(shi)，目(mu)前國(guo)投(tou)改(gai)革(ge)的(de)更多是內(nei)部能(neng)改(gai)的(de)東西，下(xia)一步還會(hui)向著更多能(neng)夠(gou)改(gai)善體制(zhi)機制(zhi)，更加(jia)市場化有活力(li)的(de)方向加(jia)大探(tan)索(suo)力(li)度(du)。“早(zao)日實(shi)現世界一流(liu)投(tou)資公司的(de)奮斗目(mu)標(biao)，為國(guo)有企業改(gai)革(ge)積累(lei)更多的(de)經驗，也為兩個一百年目(mu)標(biao)的(de)實(shi)現貢(gong)獻(xian)國(guo)投(tou)力(li)量(liang)。”