文(wen)章來源(yuan)：《國資報告》雜志 發布時間：2019-12-29
作為改革(ge)產(chan)物，國投的生存靠(kao)改革(ge)，發(fa)展靠(kao)改革(ge)，打造(zao)世界一流投資公司更離不開改革(ge)。
20多年(nian)來，國投(tou)(tou)先(xian)后進行(xing)了(le)五次大(da)的(de)改(gai)(gai)革：1996年(nian)構筑了(le)母子(zi)公司的(de)基本框(kuang)架，提(ti)出將(jiang)公司建設成(cheng)為(wei)中國特色的(de)國家(jia)投(tou)(tou)資公司；1999年(nian)實行(xing)全員勞動合同制(zhi)(zhi)，推行(xing)項目經理(li)(li)責任制(zhi)(zhi)，實施專(zhuan)業化管理(li)(li)；2002年(nian)開展管理(li)(li)咨詢(xun)，初步建立與市場(chang)匹配的(de)體(ti)制(zhi)(zhi)機(ji)制(zhi)(zhi)；2009年(nian)推進集團化、專(zhuan)業化、差異(yi)化管理(li)(li)；2014年(nian)成(cheng)為(wei)國有資本投(tou)(tou)資公司試點后，推行(xing)了(le)“四試一(yi)加強(qiang)”的(de)綜(zong)合改(gai)(gai)革。
不(bu)難看出，國(guo)投的(de)歷(li)(li)史就是一(yi)部改革(ge)、探索、創新的(de)歷(li)(li)史。而且，國(guo)投的(de)每一(yi)次改革(ge)，始終圍(wei)繞著(zhu)“市場化、有活(huo)力”的(de)目標(biao)——這給國(guo)投的(de)快速持(chi)續發展不(bu)斷注入(ru)新的(de)時代力量。
通(tong)過五次改(gai)革(ge)(ge)，尤其是2014年(nian)的(de)綜合改(gai)革(ge)(ge)，讓國投(tou)在兩類公司試點(dian)的(de)道路上有了(le)重(zhong)要突破，探(tan)索完善了(le)國有資本投(tou)資公司的(de)功能(neng)定位、體制(zhi)(zhi)機制(zhi)(zhi)和運營(ying)模(mo)式，得到了(le)中央、國務院(yuan)相關部門的(de)高(gao)度評價。
加速國有資本流動，優化國有資本布局
黨的(de)十八屆三中全會提出(chu)，要“以管(guan)資(zi)(zi)(zi)(zi)本為主(zhu)加強國(guo)(guo)有(you)(you)資(zi)(zi)(zi)(zi)產監管(guan)”，黨的(de)十九(jiu)大報告更(geng)是明確提出(chu)，要“做(zuo)(zuo)強做(zuo)(zuo)優做(zuo)(zuo)大國(guo)(guo)有(you)(you)資(zi)(zi)(zi)(zi)本”。多位專家認為，從管(guan)資(zi)(zi)(zi)(zi)產到管(guan)資(zi)(zi)(zi)(zi)本為主(zhu)，從做(zuo)(zuo)強做(zuo)(zuo)優做(zuo)(zuo)大國(guo)(guo)有(you)(you)企業到做(zuo)(zuo)強做(zuo)(zuo)優做(zuo)(zuo)大國(guo)(guo)有(you)(you)資(zi)(zi)(zi)(zi)本，這(zhe)是認識上的(de)一次重大飛躍，對(dui)推進新一輪國(guo)(guo)企國(guo)(guo)資(zi)(zi)(zi)(zi)改革有(you)(you)著關鍵性(xing)的(de)指引意義。
“實踐證明，國有(you)資(zi)本(ben)投(tou)資(zi)公司通過開(kai)展投(tou)資(zi)融資(zi)、產(chan)業(ye)培育、資(zi)本(ben)整合，可有(you)效推動產(chan)業(ye)集(ji)聚和轉型升級，優化國有(you)資(zi)本(ben)布局結構(gou)。”國資(zi)委有(you)關(guan)廳局負(fu)責人表示。
在(zai)這方面，國投(tou)主(zhu)動進行(xing)了(le)長(chang)期有(you)效(xiao)的(de)探索。
多年來，國投累計(ji)退(tui)出2000余個(ge)項目，回收資(zi)金(jin)(jin)278億元(yuan)，有力支持(chi)(chi)主(zhu)業發展。與此同時(shi)，國投一直堅持(chi)(chi)實業為(wei)主(zhu)、產(chan)融(rong)結合(he)的發展理念，管(guan)理的過萬億元(yuan)金(jin)(jin)融(rong)資(zi)產(chan)為(wei)國投發展主(zhu)業提供了(le)充足的資(zi)金(jin)(jin)支持(chi)(chi)。
成為國(guo)有(you)資(zi)本(ben)投資(zi)公司(si)試點(dian)之后(hou)，國(guo)投對(dui)如何發(fa)揮(hui)國(guo)有(you)資(zi)本(ben)的作用(yong)進行了系統(tong)的思考(kao)和總結：
首先是(shi)發揮國(guo)有(you)資本(ben)的(de)導向作用，即(ji)把國(guo)有(you)資本(ben)投(tou)入到國(guo)家最急需(xu)、社會最短(duan)缺的(de)領(ling)域。王會生舉(ju)例說，“我們(men)理解(jie)的(de)美好生活，就(jiu)是(shi)空氣好、看(kan)病易(yi)、老有(you)所養，飲食安全(quan)。”
為此，國投(tou)近年來不斷(duan)加大相關領域的(de)投(tou)資。比如(ru)，國投(tou)已經(jing)在北京(jing)、上(shang)海(hai)、廣州、貴陽(yang)四地建起(qi)了健康養(yang)老機構(gou)，針對(dui)失能半失能老人提供大眾能夠接受的(de)養(yang)老服務。
再比如，國投(tou)在(zai)上(shang)海投(tou)資了一個AR項目。醫生佩戴AR眼(yan)鏡后(hou)，可以在(zai)做手術(shu)時進行(xing)現場教學而不影響病(bing)人，還(huan)可以通過AR眼(yan)鏡進行(xing)遠程交(jiao)流會診，技術(shu)成熟后(hou)有(you)望在(zai)醫療等(deng)行(xing)業掀(xian)起一場技術(shu)革(ge)命。
王會生(sheng)還(huan)舉例說，到了2020年實現(xian)全(quan)面(mian)小康社會以后，貧困地區人(ren)口依舊面(mian)臨著因病返貧、因學(xue)返貧等壓力，“到時如何留住好教師、留住好醫生(sheng)，如何讓弱勢群體(ti)提(ti)高生(sheng)活質量就(jiu)是我(wo)們的扶貧基金(jin)要考慮的問題(ti)。”
再比如，國投正在大力發展的生物乙(yi)醇(chun)項(xiang)目(mu)，可以一舉解決陳(chen)化(hua)糧、能(neng)源短缺和(he)農民(min)增(zeng)收(shou)問題(ti)。據(ju)了(le)解，成(cheng)(cheng)立時間不長的國投生物已成(cheng)(cheng)為中國最大的生物乙(yi)醇(chun)企業。
國投在環保領域(yu)投入了近100億元，積極助(zhu)力打(da)好藍(lan)天、碧(bi)水、凈土三(san)大保衛戰(zhan)。
在(zai)投(tou)(tou)資的區域(yu)(yu)分布上(shang)，黨的十八大以(yi)來，國投(tou)(tou)新增投(tou)(tou)資的65%布局在(zai)長江經(jing)濟帶(dai)、粵(yue)港澳大灣(wan)區、雄安(an)新區、海(hai)南等(deng)國家重點發展的區域(yu)(yu)。
其次是(shi)促(cu)進國有資(zi)(zi)(zi)本流動，在(zai)供給(gei)側結(jie)構(gou)性改革(ge)和國家產(chan)業結(jie)構(gou)調(diao)整過程中發揮(hui)帶(dai)頭作(zuo)用。比如，2014年(nian)，國投(tou)(tou)將航(hang)運(yun)業務(wu)整體劃(hua)(hua)(hua)轉給(gei)中國海(hai)運(yun)。2016年(nian)，在(zai)煤炭(tan)行業紅火(huo)的時候又將總資(zi)(zi)(zi)產(chan)超過500億元(yuan)的煤炭(tan)業務(wu)整體劃(hua)(hua)(hua)轉給(gei)央企煤炭(tan)資(zi)(zi)(zi)產(chan)處置平臺。“說(shuo)實話真舍不得，”王會生(sheng)說(shuo)，二(er)次創業以來(lai)，煤炭(tan)板(ban)塊(kuai)累計給(gei)國投(tou)(tou)貢獻(xian)了260億元(yuan)的利潤(run)。“要不要劃(hua)(hua)(hua)出去，我們議論了5年(nian)之久。最終還是(shi)下定決心劃(hua)(hua)(hua)出去，好集中精力(li)發展新興產(chan)業。”
盡管(guan)國(guo)投(tou)在(zai)不(bu)(bu)斷(duan)涉足新的產(chan)業，但(dan)諸(zhu)如雅礱江水(shui)電(dian)、國(guo)投(tou)羅鉀、國(guo)投(tou)北疆海水(shui)淡化項(xiang)目等對國(guo)計民生有著(zhu)重(zhong)要意義的項(xiang)目，國(guo)投(tou)會繼續做(zuo)下去并且做(zuo)好。“不(bu)(bu)是說轉型以(yi)后這些就不(bu)(bu)干了。”
再次，國(guo)投(tou)很好地發揮(hui)了資本(ben)運營的作用，帶(dai)動(dong)了更(geng)多國(guo)有資本(ben)、社會資本(ben)共同服務(wu)國(guo)家戰略，實現了國(guo)民共進。
比如，國(guo)投出(chu)資(zi)216億元(yuan)，發(fa)起(qi)了多(duo)支國(guo)家級基(ji)金(jin)(jin)，募集(ji)的(de)(de)資(zi)金(jin)(jin)90%來自(zi)各(ge)級政(zheng)府、國(guo)有(you)企(qi)業(ye)(ye)和國(guo)有(you)金(jin)(jin)融單位。投資(zi)時超過70%的(de)(de)資(zi)金(jin)(jin)流向民(min)營企(qi)業(ye)(ye)。國(guo)投管理的(de)(de)基(ji)金(jin)(jin)投資(zi)的(de)(de)200多(duo)家民(min)企(qi)中，已(yi)有(you)12家成功上市。
成立(li)23年來(lai)，無論是一次創(chuang)業(ye)(ye)時(shi)期，還是二次創(chuang)業(ye)(ye)時(shi)期，還是目前(qian)的戰略轉型期，國(guo)投都(dou)始終把服務國(guo)家戰略作為企(qi)業(ye)(ye)投資布局的根本(ben)任務。
王(wang)會(hui)生說，“我們的(de)布局，總(zong)是(shi)(shi)與(yu)(yu)黨中(zhong)央保持高(gao)度(du)一(yi)致，與(yu)(yu)社會(hui)發(fa)展(zhan)的(de)趨勢保持高(gao)度(du)一(yi)致，這就是(shi)(shi)我們戰略超前(qian)的(de)具體(ti)體(ti)現(xian)，也是(shi)(shi)國投能夠始(shi)終保持快速發(fa)展(zhan)的(de)根本原因。”
對內自我革命，向下充分授權
長期以來，國投(tou)在實踐中(zhong)形(xing)成了(le)總部—子公(gong)司—控股投(tou)資企業的三(san)級(ji)管理(li)架(jia)構，在央企中(zhong)管理(li)層級(ji)相(xiang)對較短(duan)，效率相(xiang)對較高。
不(bu)過(guo)，隨著由管(guan)資(zi)產轉為管(guan)資(zi)本為主，舊有的(de)管(guan)理模式也有許(xu)多不(bu)適應(ying)新要(yao)求的(de)地(di)方。比(bi)如，過(guo)去國(guo)投的(de)決(jue)策(ce)權多集中在總部，對子公司管(guan)得過(guo)多過(guo)細(xi)，聽得見(jian)炮火的(de)人(ren)不(bu)能決(jue)策(ce)，一線活(huo)力不(bu)足。
2014年(nian)以來(lai)，國投推進了總(zong)部(bu)職(zhi)能(neng)(neng)改革。通過(guo)下放部(bu)分(fen)職(zhi)能(neng)(neng)、整合交叉職(zhi)能(neng)(neng)、推動服務共享(xiang)、加強核心職(zhi)能(neng)(neng)，完成了總(zong)部(bu)職(zhi)能(neng)(neng)重塑(su)優化，構建了“小總(zong)部(bu)、大產業”的管(guan)理架構。2016年(nian)8月，總(zong)部(bu)職(zhi)能(neng)(neng)部(bu)門由14個減(jian)少為9個，處室由56個減(jian)少到32個，管(guan)理人員控(kong)制在230人以內。
“過去(qu)要我批的事項非常多(duo)，現在(zai)我的精力(li)主(zhu)要集中在(zai)新(xin)產業、新(xin)方向等幾大核心事務上(shang)。”王(wang)會生說，現在(zai)國(guo)投總部的戰略決策能(neng)(neng)力(li)、資源配(pei)置能(neng)(neng)力(li)、資本運作能(neng)(neng)力(li)、監督(du)評價能(neng)(neng)力(li)和加強黨的建設能(neng)(neng)力(li)明顯改善(shan)。
與(yu)此同(tong)時，國(guo)投選取了(le)外部條件、公司治理(li)、人才隊(dui)伍建設(she)和企業競爭力4個(ge)維度的(de)14個(ge)指標，對所有二級子公司進行全方(fang)位測評，將其劃(hua)分(fen)(fen)為充分(fen)(fen)授權(quan)、部分(fen)(fen)授權(quan)、優化管(guan)理(li)三類，并實施分(fen)(fen)類授權(quan)。
其中(zhong)，國(guo)投(tou)(tou)電(dian)力和(he)國(guo)投(tou)(tou)高新(xin)為充分(fen)(fen)授權試點，將(jiang)原來由總(zong)部決策的(de)70多個事項，包(bao)括在選(xuan)人(ren)用(yong)人(ren)權、自(zi)主經營(ying)權、薪酬分(fen)(fen)配(pei)權等(deng)事項上授權自(zi)主決策，“能放則放，應放全放”。隨后又(you)對(dui)國(guo)投(tou)(tou)礦業(ye)、國(guo)投(tou)(tou)交通、國(guo)投(tou)(tou)資(zi)本等(deng)9家子(zi)公司實行(xing)分(fen)(fen)類授權。
國投(tou)電力和國投(tou)高(gao)新(xin)的(de)(de)相(xiang)關負(fu)責(ze)人表示，授(shou)權之(zhi)后，大家的(de)(de)身份變了，責(ze)任重(zhong)了，效率高(gao)了。
目前，國投高新和國投電(dian)力(li)除了黨委書(shu)(shu)記董(dong)事長(chang)和紀檢書(shu)(shu)記是國投任命外，經營(ying)班子都是職業經理人，檔案放在人才交流(liu)中心，普通干部員工更是如(ru)此。國投高新董(dong)事長(chang)潘(pan)勇稱之為“集體脫軍裝”。
薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)待遇和業績考核(he)方(fang)面，除了國(guo)有(you)獨資的(de)(de)國(guo)投(tou)創(chuang)益(yi)之外，國(guo)投(tou)高新的(de)(de)其(qi)他幾家基金管理(li)公司基本(ben)實現(xian)了向市(shi)場看齊。國(guo)投(tou)高新公司管理(li)團隊(dui)的(de)(de)薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)則在基金公司和國(guo)投(tou)總部之間找到(dao)了平衡點(dian)，即(ji)薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)與(yu)所投(tou)資項目的(de)(de)總市(shi)值(zhi)掛鉤，市(shi)值(zhi)增加則薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)上升，市(shi)值(zhi)下降(jiang)則薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)減少。
形成管理閉環，確保有效監督管
向下授權(quan)，并不意(yi)味著國投總部(bu)就撒手不管，放(fang)任自流(liu)了(le)(le)(le)。相反(fan)，在國有資產監管方面，國投的手段更(geng)加科學了(le)(le)(le)，力(li)度更(geng)大了(le)(le)(le)，效果(guo)更(geng)好了(le)(le)(le)。
當前，國(guo)投總(zong)部通過派出(chu)股(gu)權(quan)董事，對所出(chu)資(zi)企業履(lv)行(xing)出(chu)資(zi)人職責，行(xing)使(shi)股(gu)東權(quan)利(li)，全面(mian)落實國(guo)有資(zi)本經營責任。
之(zhi)前，國投(tou)向下派出的董(dong)(dong)事(shi)(shi)是兼(jian)職董(dong)(dong)事(shi)(shi)，總部代行決(jue)策(ce)。現在，國投(tou)從全集團內推薦(jian)選拔，建立(li)一支包括(kuo)專(zhuan)(zhuan)職董(dong)(dong)事(shi)(shi)長、行業(ye)戰略管理(li)(li)(li)、人力資(zi)源(yuan)管理(li)(li)(li)、審計與風險(xian)管理(li)(li)(li)專(zhuan)(zhuan)家在內的專(zhuan)(zhuan)職股(gu)權董(dong)(dong)事(shi)(shi)人才隊伍，并通(tong)過專(zhuan)(zhuan)項制度對股(gu)權董(dong)(dong)事(shi)(shi)進(jin)行專(zhuan)(zhuan)業(ye)化管理(li)(li)(li)。股(gu)權董(dong)(dong)事(shi)(shi)獨立(li)決(jue)策(ce)并對決(jue)策(ce)終身(shen)負責。
如此一(yi)來(lai)，股權(quan)董事深入(ru)一(yi)線的(de)多(duo)了，聽匯報的(de)少了，主動分析行業(ye)風險、尋(xun)求對策的(de)多(duo)了，被動聽指令(ling)的(de)少了。加上一(yi)支日漸強(qiang)大的(de)獨立董事隊伍，這(zhe)就能(neng)確保(bao)二(er)級(ji)公司(si)的(de)授權(quan)“授得下、接得住、行得穩”。
同時，國投建(jian)立(li)了以審(shen)計為中心(xin)的(de)大監(jian)督(du)體系，將專業(ye)監(jian)督(du)與職能監(jian)督(du)、業(ye)務監(jian)督(du)與紀檢監(jian)督(du)結(jie)合(he)，變“專科檢查(cha)”為“全科會診”，確保授權到哪(na)里(li)，監(jian)督(du)就跟到哪(na)里(li)。
實(shi)踐證(zheng)明，黨組(zu)織(zhi)在(zai)國(guo)有企業發(fa)展(zhan)過程中(zhong)有著至關重要的作用。為了進一步加強黨組(zu)織(zhi)對(dui)(dui)國(guo)投發(fa)展(zhan)的強根鑄魂、保駕護航作用，2013年(nian)開(kai)始，國(guo)投不(bu)斷總(zong)結以往黨建工作優良傳統(tong)和經驗(yan)(yan)做法，并對(dui)(dui)照其(qi)他央企先進經驗(yan)(yan)，希望能找到(dao)一個辦法去解決之(zhi)前黨建工作中(zhong)存在(zai)的不(bu)系(xi)統(tong)、管理(li)粗(cu)放等問題。
2015年，經過不(bu)斷(duan)總結(jie)與提煉，國(guo)投推出了(le)“卓越黨建(jian)管(guan)理模式”。兩年多以來的實踐表(biao)明，該模式基本解決了(le)國(guo)企黨建(jian)普遍存在的不(bu)系統、管(guan)理粗放、方法陳舊、考核不(bu)科學(xue)、“兩張皮”等問題(ti)，得到(dao)了(le)中組部、國(guo)資(zi)委(wei)等部門(men)的肯定。
得益于(yu)構建的(de)大(da)監督閉環，黨的(de)十八大(da)以(yi)來，國投投資(zi)決策事項(xiang)188個，無一出現決策違規。國投資(zi)金(jin)鏈總體平穩，金(jin)融(rong)業(ye)務風險可控。
國(guo)投(tou)的改革成果得到(dao)了有關部(bu)門(men)的充分認可。但是，永不自滿(man)的國(guo)投(tou)人并未(wei)止步(bu)。
王會(hui)生表示，目前國投(tou)(tou)改革(ge)的(de)(de)更(geng)(geng)多是(shi)內部能改的(de)(de)東西，下一(yi)步(bu)還會(hui)向著更(geng)(geng)多能夠改善體制(zhi)機制(zhi)，更(geng)(geng)加(jia)市場化有活力(li)的(de)(de)方向加(jia)大探索力(li)度。“早日實現(xian)世界一(yi)流投(tou)(tou)資公司的(de)(de)奮斗目標(biao)，為(wei)國有企業改革(ge)積累更(geng)(geng)多的(de)(de)經驗(yan)，也為(wei)兩個一(yi)百年目標(biao)的(de)(de)實現(xian)貢(gong)獻國投(tou)(tou)力(li)量。”