文章來源(yuan)：《國資報告》雜志 發布時間：2020-02-19
1977年的(de)最后一(yi)天，背著小(xiao)黃包(bao)、16歲(sui)剛(gang)剛(gang)高中畢(bi)業的(de)譚(tan)旭(xu)光(guang)進入濰(wei)(wei)坊柴油機廠（濰(wei)(wei)柴前身）參加工作。改革開(kai)放(fang)40年，濰(wei)(wei)柴幾度(du)沉浮，譚(tan)旭(xu)光(guang)幾乎(hu)全程經歷。到如今，譚(tan)旭(xu)光(guang)已經做了20年的(de)濰(wei)(wei)柴一(yi)把手。
執掌濰柴期間，個(ge)性鮮明的譚(tan)(tan)旭光(guang)幾(ji)經坎坷，始終(zhong)癡心不改(gai)(gai)，堅守在國有企業改(gai)(gai)革發展一線，因(yin)為(wei)每(mei)有驚人之舉，人送外號“譚(tan)(tan)瘋子”“譚(tan)(tan)二刀”“譚(tan)(tan)大(da)膽”，他則自(zi)稱“斗牛士(shi)”，“越是遇(yu)到困難，越是遇(yu)到挑戰，就越有激情(qing)。明知山有虎，偏向虎山行。”
當新(xin)一輪國(guo)(guo)企改革的(de)(de)號角(jiao)在(zai)齊魯大(da)地吹響(xiang)，譚(tan)旭光(guang)再度(du)迎(ying)接(jie)挑戰，任職第4個董(dong)事(shi)長職務——中國(guo)(guo)重汽董(dong)事(shi)長。在(zai)宣布任命的(de)(de)大(da)會上，譚(tan)旭光(guang)說：“當今天宣布我任職這一時刻，全(quan)世界的(de)(de)商用(yong)車集團都(dou)將(jiang)會發(fa)生劇烈地震。”
“不爭第一，就是在混”
1977年12月31日，高中畢業后(hou)的譚(tan)(tan)旭光(guang)進入(ru)濰柴廠，被分(fen)配(pei)至研(yan)究所搞產品試驗。學生(sheng)時代在文革中度過，譚(tan)(tan)旭光(guang)基本(ben)荒廢了(le)學業。參加工(gong)作(zuo)后(hou)，他深刻感受到了(le)知識匱乏(fa)的后(hou)果。入(ru)職(zhi)之初(chu)，不管(guan)白天(tian)工(gong)作(zuo)多(duo)么累，譚(tan)(tan)旭光(guang)晚上(shang)都要(yao)看書到一兩(liang)點。
一邊實踐一邊學習，十年(nian)時間，譚旭(xu)(xu)光(guang)對柴(chai)油機產品也漸漸有了(le)(le)完整系統(tong)的認識，拿了(le)(le)一堆獎狀，也磨礪了(le)(le)敢吃苦、敢干(gan)事(shi)的性(xing)格。在譚旭(xu)(xu)光(guang)眼中，“不爭第(di)一，就是(shi)在混”，此后這(zhe)句話(hua)逐漸成為(wei)濰柴(chai)免(mian)费(fei)菠萝视频app下载(zai)的一部分。
1987年(nian)，濰(wei)柴(chai)廠響(xiang)應國家出(chu)口(kou)創匯的(de)(de)號(hao)召，組(zu)建外貿小組(zu)。腦子靈、嘴(zui)皮(pi)子利索的(de)(de)譚旭光被(bei)調(diao)去做(zuo)了業(ye)務(wu)員。一年(nian)后，他代表企業(ye)前往北京主(zhu)管部(bu)門遞(di)交申請，破天荒從機械工業(ye)部(bu)爭取(qu)到了一個(ge)政策：濰(wei)柴(chai)被(bei)允許(xu)在(zai)廣交會上單獨設立(li)自己的(de)(de)展廳。濰(wei)柴(chai)由此成為全行(xing)業(ye)第(di)一個(ge)越過進(jin)出(chu)口(kou)公司，直接和(he)外商做(zuo)生意(yi)的(de)(de)企業(ye)。
廠長(chang)對(dui)譚旭光的(de)(de)(de)突破能力頗(po)為賞識，將(jiang)他派往印(yin)尼，任首席(xi)商務代表。一年時間，譚旭光先(xian)后(hou)走遍了3000多個島(dao)嶼，發展了300多個代理商，濰柴發動(dong)機在(zai)印(yin)尼的(de)(de)(de)銷(xiao)量(liang)增長(chang)了十幾倍。回國(guo)(guo)后(hou)，譚旭光出任濰柴外貿(mao)公司總(zong)經理。此后(hou)的(de)(de)(de)五(wu)年，濰柴的(de)(de)(de)外貿(mao)出口(kou)總(zong)量(liang)從30萬美元(yuan)做到了4000萬美元(yuan)，占據濰柴年度總(zong)銷(xiao)量(liang)半壁(bi)江山，一不小(xiao)心(xin)打造(zao)了當年中國(guo)(guo)機械(xie)行業(ye)出口(kou)第一名。
90年(nian)代末，和(he)很多國有企業(ye)一樣，在向(xiang)市場經濟轉軌的(de)過程(cheng)中，濰柴遭遇了外部市場和(he)政策環境，以及(ji)企業(ye)內部機制問題(ti)的(de)雙重擠壓，面臨倒閉的(de)風險(xian)。
1998年，就(jiu)在譚旭光考(kao)慮是否要離開濰柴時，忽然接(jie)到了(le)一(yi)紙任(ren)命，出(chu)任(ren)濰柴廠廠長。
當時大中型國企的(de)一把手大都在50歲(sui)以上，而譚旭光才37歲(sui)。沒有一個(ge)(ge)親人贊(zan)同他出任濰柴廠(chang)廠(chang)長：那是為一萬多個(ge)(ge)飯碗尋找出路的(de)事情，一旦搞砸了，全家人都會(hui)成為濰柴歷史的(de)罪人。
不過，也(ye)沒有一個(ge)濰柴(chai)人愿意(yi)看到濰柴(chai)就此(ci)垮掉(diao)，譚旭光也(ye)不例外(wai)。
“拓荒牛”約法三章
在(zai)任命書下達的同(tong)時，譚(tan)旭光還被告知，全(quan)廠13600人，賬面(mian)上全(quan)部資金僅有8萬(wan)元，內(nei)債外債高(gao)達3億元，負(fu)債率98%，處在(zai)破產的邊緣。
當時，廠里已經拖欠工人(ren)6個(ge)月工資(zi)，管(guan)理崩盤(pan)，人(ren)心渙散，基本處于停產狀態。譚旭光發現，全廠一天(tian)開(kai)支高達65萬(wan)元，職工的水(shui)電氣暖費用都是(shi)(shi)免費的。他(ta)(ta)首先找到自己的父親，說自己要推行改(gai)革，不管(guan)是(shi)(shi)誰(shui)，水(shui)電氣暖都要收費。父親告訴他(ta)(ta)，你這樣做(zuo)，濰柴人(ren)一人(ren)一口唾沫都能把你淹死。
政策(ce)發布后，廠里(li)的老(lao)干(gan)部去譚(tan)旭光父親家里(li)討說法，他父親給了一句話(hua)：你們(men)來找我干(gan)什么，他連他爹都不認了。
上任后不(bu)久，譚旭光召開(kai)千人大(da)會發表就職(zhi)(zhi)(zhi)演說，他向全廠干部職(zhi)(zhi)(zhi)工(gong)(gong)承諾：15天內補(bu)發兩個月工(gong)(gong)資。同時約法三(san)章：第(di)一(yi)，不(bu)當老(lao)好人，不(bu)做(zuo)太平官；第(di)二(er)，要求職(zhi)(zhi)(zhi)工(gong)(gong)做(zuo)到(dao)的，自己首先做(zuo)到(dao)，不(bu)允許職(zhi)(zhi)(zhi)工(gong)(gong)做(zuo)的，自己堅(jian)決不(bu)做(zuo)；第(di)三(san)，懇請(qing)廣大(da)干部職(zhi)(zhi)(zhi)工(gong)(gong)，對廠領導的每一(yi)個決策和(he)行(xing)為進(jin)行(xing)監督。
譚旭光把改革的第一刀揮向人事制度(du)改革：全廠34個(ge)管(guan)(guan)理(li)(li)部室被(bei)(bei)削掉(diao)了13個(ge)，349名(ming)科級(ji)以上干部被(bei)(bei)免職，400多(duo)名(ming)管(guan)(guan)理(li)(li)人員被(bei)(bei)分(fen)流，3000多(duo)個(ge)崗位被(bei)(bei)取消或合并，1700名(ming)空余人員被(bei)(bei)重新安置，全廠人數優化到(dao)7000人，700多(duo)名(ming)管(guan)(guan)理(li)(li)干部減到(dao)只剩200多(duo)名(ming)……
一(yi)個人上臺，觸動了(le)這(zhe)么多人的利益，譚旭光(guang)為(wei)(wei)什么敢這(zhe)么做(zuo)？濰(wei)柴(chai)干部評價說(shuo)，那是(shi)因為(wei)(wei)他對濰(wei)柴(chai)有使(shi)命感。改革(ge)往往是(shi)在被逼到(dao)絕路之后的絕地(di)反擊。譚旭光(guang)深諳這(zhe)一(yi)道理(li)(li)，也(ye)掌握(wo)了(le)濰(wei)柴(chai)人的主(zhu)流心理(li)(li)，企業不動大手(shou)術(shu)，確實是(shi)不行(xing)了(le)。
譚旭光對濰(wei)柴“動手術”的目標是(shi)什么？那就是(shi)要實現至今很(hen)多國(guo)企仍(reng)然沒(mei)有做(zuo)到(dao)的“干部能(neng)上能(neng)下，員工能(neng)進能(neng)出，工資(zi)能(neng)升能(neng)降”。他認為，只有“把企業(ye)一(yi)用十幾年的電話號碼簿做(zuo)到(dao)隨時都在變換更替”，才能(neng)從根本(ben)上適應市場經濟需求。
上任(ren)之初，譚(tan)旭光同(tong)時宣布，廠長親自抓(zhua)銷(xiao)售。市場是無(wu)情的，在客戶那里(li)，譚(tan)旭光聽到的是一片罵聲，發動機質量問題嚴(yan)重，售后服務極其(qi)惡劣。
回到濰(wei)柴，譚旭(xu)光提出(chu)了三個口(kou)號：“衡量一(yi)切的(de)標準是用戶滿(man)意度(du)”，“營銷是企業的(de)第一(yi)線”，“質量是企業的(de)生命”。這些(xie)在今天看來已(yi)經成為商(shang)業社會普遍(bian)共(gong)識的(de)觀(guan)念，同樣遭(zao)到了濰(wei)柴人的(de)反對。
1998年9月，濰柴(chai)廠在廢品庫召開了千人大會，譚旭光帶頭把300臺發動機廢次品毛坯當場砸毀。他說：“在這些(xie)由我們自(zi)己(ji)(ji)干出來的成堆的廢品面前，我感到痛心、羞愧和恥辱，我們是在用自(zi)己(ji)(ji)的雙手砸自(zi)己(ji)(ji)的飯碗(wan)……”很多老職(zhi)工(gong)當場流淚。
針對幾次重大(da)質量事(shi)故，譚旭光對直接責(ze)任人(ren)(ren)給予除名處分，所有(you)廠級領導每(mei)人(ren)(ren)扣發一(yi)個月工資，包括(kuo)自(zi)己(ji)。
重拳有顯效。濰柴(chai)上(shang)下很快進入了一切圍繞市場(chang)、一切關乎質量的(de)全(quan)新階段(duan)。
大刀闊(kuo)斧(fu)改革后，譚旭(xu)光需要為企業尋找新的(de)(de)出路(lu)。在保持重(zhong)卡(ka)發動機市場(chang)份額的(de)(de)同(tong)時(shi)，他果斷把(ba)注(zhu)意力集中(zhong)在工程機械市場(chang)上，這一(yi)產品結構上的(de)(de)戰(zhan)略調整(zheng)使得濰柴迅(xun)速占(zhan)有該(gai)市場(chang)30%的(de)(de)份額——濰柴終于迎來了春天。
2000年(nian)12月30日，譚旭光向全(quan)廠職工宣布，“從今(jin)天起，濰(wei)柴內外(wai)債務都沒有了。”2001-2004年(nian)，濰(wei)柴業績年(nian)年(nian)翻番(fan)，年(nian)營業額突破100億元，跨入大型(xing)企業的行列。
屬牛(niu)(niu)的譚旭光自詡(xu)為“斗牛(niu)(niu)士”“工(gong)(gong)作(zuo)狂”，辦公室、機場、酒店三點一(yi)線，常年(nian)出國也沒有(you)刻(ke)意(yi)去過一(yi)個旅游景點。濰柴管(guan)理部門(men)每周六天工(gong)(gong)作(zuo)制(zhi)，也在(zai)譚旭光手上確定(ding)，雷打不動，直到今天。繁(fan)忙(mang)的工(gong)(gong)作(zuo)之(zhi)(zhi)余，音樂(le)是(shi)他唯一(yi)調節身(shen)心(xin)的工(gong)(gong)具。2002年(nian)譚旭光曾專程跑到維也納(na)金色大廳去參加新(xin)年(nian)音樂(le)會，這是(shi)人生至今的最(zui)大幸福之(zhi)(zhi)一(yi)。
女兒說他滿腦(nao)子都是(shi)發動(dong)機(ji)。譚(tan)(tan)旭(xu)光(guang)笑著(zhu)回應女兒說，“（爸爸）腦(nao)子里除了發動(dong)機(ji)，還有企(qi)業(ye)戰略四個字。”譚(tan)(tan)旭(xu)光(guang)認(ren)為，戰略是(shi)企(qi)業(ye)家最重要的事，必(bi)須(xu)牢守主營業(ye)務和優勢，同時依托有執行力的團隊(dui)。
重組湘火炬改變濰柴命運
2002年(nian)，濰柴廠已(yi)經名(ming)聲(sheng)顯赫，形(xing)勢大好。但此時的譚旭光提出，濰柴要成就(jiu)百年(nian)基(ji)業(ye)(ye)，必須做到(dao)以下(xia)幾點：第(di)(di)一(yi)，要迅速進(jin)行(xing)不良資產修(xiu)復，包袱要扔掉，主業(ye)(ye)要突(tu)出；第(di)(di)二，要學會運用資本市場的力(li)量；第(di)(di)三，要讓企(qi)業(ye)(ye)經營管理(li)團隊(dui)的個人利益和(he)企(qi)業(ye)(ye)的根本利益相(xiang)一(yi)致(zhi)；第(di)(di)四，要引(yin)入戰(zhan)略聯盟。
當年底，譚旭光將(jiang)濰(wei)(wei)柴(chai)“一(yi)劈為三(san)(san)”，開始在濰(wei)(wei)柴(chai)推行全面(mian)的“三(san)(san)三(san)(san)改制”，他提出凡是與公司主業無(wu)關的全部(bu)剝(bo)離(li)，即(ji)將(jiang)三(san)(san)分(fen)(fen)之一(yi)的企業資(zi)(zi)產(chan)和職(zhi)工隨高速(su)發動機(ji)主營業務(wu)剝(bo)離(li)，成立濰(wei)(wei)柴(chai)動力(li)股份有限公司，按照現(xian)代(dai)化公司治(zhi)理模(mo)式做大(da)做強(qiang)；約三(san)(san)分(fen)(fen)之一(yi)的中速(su)發動機(ji)業務(wu)和職(zhi)工留在老(lao)濰(wei)(wei)柴(chai)，形成中速(su)機(ji)生產(chan)基地；剩(sheng)余(yu)所有非總裝零(ling)部(bu)件廠及三(san)(san)千多名職(zhi)工，全部(bu)帶資(zi)(zi)分(fen)(fen)流，實行民營化轉制。
2003年(nian)(nian)，為(wei)推動(dong)濰(wei)(wei)柴動(dong)力(li)赴港上市，譚(tan)旭光不(bu)懼(ju)SARS危機(ji)(ji)，當年(nian)(nian)4月(yue)(yue)把(ba)50多名(ming)中介機(ji)(ji)構人員請(qing)到濰(wei)(wei)坊(fang)。僅用(yong)了(le)(le)3個月(yue)(yue)，濰(wei)(wei)柴動(dong)力(li)完成了(le)(le)所有上市準(zhun)備，當年(nian)(nian)10月(yue)(yue)通(tong)過國家(jia)有關部(bu)門審(shen)核。
通過(guo)濰柴動力這(zhe)一上市公(gong)司(si)平臺(tai)，濰柴引入了(le)上海龍工(gong)、廣西柳工(gong)、德國(guo)IVM公(gong)司(si)、深創投等作(zuo)為策略股(gu)東，并(bing)在之后實現了(le)公(gong)司(si)核心員工(gong)持股(gu)和管理層激(ji)勵。
2004年，濰(wei)柴動(dong)力(li)在香港上市(shi)(shi)，融資14億元，成(cheng)為內燃機行業首家在港上市(shi)(shi)公司(si)，一(yi)步打通了(le)國際(ji)化(hua)道路。濰(wei)柴動(dong)力(li)成(cheng)了(le)譚旭(xu)光(guang)實現日后產業夢想的一(yi)個根(gen)基。
當濰柴營收邁入百億(yi)大(da)關(guan)之后(hou)，譚(tan)旭光卻意識到，公司(si)不能把命運拴在一棵樹上。同時，從行業趨勢來(lai)看，整車廠做大(da)以后(hou)都在研(yan)發(fa)自己的發(fa)動(dong)機，幾乎所有的獨立發(fa)動(dong)機品牌(pai)最后(hou)的結局都是倒閉或者(zhe)被兼并。
如何保(bao)持自己的差異優勢，形成不可替代的核心競(jing)爭力？濰柴動(dong)力上市后不久(jiu)，一個改變濰柴命運的重大機(ji)會出(chu)現在譚旭光面前。
2005年初，隨著德隆帝國的(de)崩盤，旗(qi)下全(quan)國排名(ming)第二(er)的(de)汽車(che)零部件集團湘火炬集團被推向(xiang)市場尋找買(mai)家(jia)。
譚旭光看(kan)中(zhong)的不是(shi)湘(xiang)火炬的財(cai)物價值，而是(shi)戰略價值。他(ta)說，“湘(xiang)火炬是(shi)重組重卡產業(ye)的金(jin)鑰(yao)匙，我必(bi)須(xu)把它從(cong)德隆(long)手里拿過來”。
出(chu)乎意料，資產處(chu)置方華融提出(chu)一(yi)條(tiao)“霸王(wang)條(tiao)款(kuan)”，即所(suo)有企(qi)業從宣布(bu)參(can)與日(ri)起(qi)，十(shi)天內(nei)(nei)交足２億定(ding)金(jin)，中標(biao)后十(shi)天內(nei)(nei)把剩余款(kuan)項全部打入華融賬戶。這(zhe)也意味著上市(shi)公司基(ji)本失去了競爭的機會。
譚旭光不(bu)甘(gan)心。幾天內(nei)，他邀請多家山東(dong)(dong)本地大(da)型國企注冊(ce)成立濰柴(chai)動(dong)力投(tou)資有限公司作為收購(gou)湘火炬的主體，其中(zhong)濰柴(chai)動(dong)力持股(gu)45%，從(cong)而繞(rao)過了股(gu)東(dong)(dong)大(da)會批準。
最終，濰柴以(yi)10.2338億元拿下(xia)湘火炬28.12%的(de)股權，成為第(di)一大股東。
面對湘(xiang)火炬(ju)旗下復(fu)雜(za)的產權(quan)關(guan)系(xi)，濰柴(chai)收購的下一步是要重(zhong)組湘(xiang)火炬(ju)，直接持有(you)湘(xiang)火炬(ju)旗下的陜西(xi)重(zhong)汽、法士特(te)等資(zi)產的股(gu)(gu)權(quan)，從而真正形(xing)成產業(ye)協同效(xiao)應。經過多(duo)方盡職調查，與陜西(xi)省、湖南省有(you)效(xiao)溝通，最(zui)終(zhong)，2007年4月30日，濰柴(chai)動力實現Ｈ股(gu)(gu)、Ａ股(gu)(gu)兩地上市。湘(xiang)火炬(ju)被注(zhu)銷，濰柴(chai)動力得(de)以(yi)直接持有(you)陜西(xi)重(zhong)汽、法士特(te)等資(zi)產51%的股(gu)(gu)權(quan)。
業(ye)界很多(duo)人(ren)覺(jue)得譚旭光(guang)(guang)支(zhi)付了(le)天價，但實踐證明，他非常明智(zhi)。吸收(shou)合并(bing)湘火炬(ju)后，譚旭光(guang)(guang)第一(yi)(yi)次(ci)擁有了(le)從發(fa)動(dong)機(ji)(ji)、變(bian)(bian)速(su)箱、車橋到(dao)整(zheng)車這(zhe)(zhe)樣一(yi)(yi)條國內最(zui)為(wei)完整(zheng)的(de)(de)重卡(ka)產業(ye)鏈，并(bing)且控制了(le)整(zheng)個產業(ye)鏈中盈(ying)利(li)能力(li)最(zui)強(qiang)的(de)(de)環節(jie)，在全球(qiu)首創了(le)這(zhe)(zhe)一(yi)(yi)獨特的(de)(de)商(shang)業(ye)模式。“如果我們只做(zuo)發(fa)動(dong)機(ji)(ji)，充其量(liang)只是中國最(zui)大的(de)(de)發(fa)動(dong)機(ji)(ji)公司(si)，一(yi)(yi)旦打(da)通(tong)了(le)產業(ye)鏈，形成重型汽車的(de)(de)核心動(dong)力(li)總成，那將(jiang)會改變(bian)(bian)世界。”
收購湘火炬讓譚(tan)旭光(guang)一戰(zhan)成名，人(ren)(ren)送稱號“譚(tan)大(da)膽”。譚(tan)旭光(guang)回應(ying)說，有人(ren)(ren)說我膽子大(da)，事實上我是(shi)個非常謹慎的人(ren)(ren)。我們重大(da)決策的過程是(shi)很慎重的，踐行(xing)民主、公開、透明的管理理念，促進決策科學(xue)。
重組后的兩年，陜西重汽的產量從1.5萬臺飆(biao)升至(zhi)6萬臺，增長幅度超過了中國(guo)重汽。法士特在(zai)15噸以(yi)上的重型變速箱行業市場占有率已(yi)達到90%。
產業+資本雙輪驅動
譚旭光(guang)不甘心只做中國重汽(qi)產(chan)業鏈上的一枚棋子，收購湘火(huo)炬(ju)讓濰柴形成了自立(li)門戶的勢頭。
以此為(wei)開端，譚旭光將這一模式定義為(wei)“產品+資本”雙輪驅動。此后(hou)，濰柴掀(xian)起了一場(chang)場(chang)震驚行業的全產業鏈革命：從2005年吸收合(he)并湘火炬回歸內地再(zai)上市(shi)；濰柴重(zhong)機(ji)借殼上市(shi)；再(zai)到戰略(lve)重(zhong)組揚柴動力、嘉川輕型(xing)車(che)、揚州亞(ya)星客(ke)車(che)，主導成立山東重(zhong)工集團。
此后(hou)，濰柴(chai)逐步從由(you)配套(tao)重(zhong)型(xing)卡車(che)發動(dong)機(ji)單一(yi)市場，向(xiang)重(zhong)型(xing)卡車(che)、工(gong)程機(ji)械、客車(che)、船電等多元市場配套(tao)的(de)跨越(yue)(yue)；由(you)以10升、12升為主的(de)單一(yi)產品(pin)平(ping)臺向(xiang)全系(xi)列(lie)產品(pin)平(ping)臺的(de)跨越(yue)(yue)；由(you)單一(yi)發動(dong)機(ji)產品(pin)向(xiang)商(shang)用車(che)、乘(cheng)用車(che)、工(gong)程機(ji)械、船電等多條產業鏈協同(tong)發展的(de)跨越(yue)(yue)。
譚旭光(guang)表示，濰柴(chai)實施資本(ben)(ben)運(yun)(yun)營(ying)，時刻堅持資本(ben)(ben)運(yun)(yun)營(ying)以產(chan)(chan)品(pin)戰略為中(zhong)心。但無論怎樣轉(zhuan)型，濰柴(chai)都有一個底線——堅守主業(ye)。在譚旭光(guang)看來，濰柴(chai)的轉(zhuan)型是(shi)進行(xing)“相(xiang)關(guan)多元化”，即同一條(tiao)產(chan)(chan)業(ye)鏈上的多元化。樓(lou)市火爆時，不少人(ren)動員濰柴(chai)涉足房地產(chan)(chan)，譚旭光(guang)一概回絕：“濰柴(chai)要(yao)把發動機做得比房地產(chan)(chan)還(huan)賺錢(qian)！”20年(nian)來，濰柴(chai)年(nian)復合增長率超過37%，在行(xing)業(ye)獨領(ling)風(feng)騷。
譚(tan)旭光(guang)認為(wei)，那些(xie)具有國(guo)際(ji)競爭(zheng)力(li)的(de)企(qi)業(ye)也都是(shi)堅(jian)持了雙輪驅動，才讓(rang)自(zi)(zi)己的(de)產(chan)品經營(ying)之(zhi)(zhi)路(lu)走(zou)(zou)得(de)更寬(kuan)，讓(rang)自(zi)(zi)己的(de)資本(ben)運(yun)營(ying)之(zhi)(zhi)路(lu)走(zou)(zou)得(de)更穩(wen)。以過(guo)硬的(de)產(chan)品經營(ying)能力(li)為(wei)基礎，練就強大的(de)資本(ben)運(yun)營(ying)能力(li)，是(shi)一(yi)個國(guo)際(ji)化企(qi)業(ye)的(de)重要特(te)質，也是(shi)成(cheng)為(wei)行業(ye)領(ling)跑者的(de)關(guan)鍵。
從(cong)2009年至(zhi)2012年，譚旭(xu)光(guang)先后(hou)收購(gou)了法國博杜(du)安公司、意大利法拉帝公司、德國凱傲集團及林德液壓。
2016年(nian)，濰(wei)柴通過凱傲集團收購美(mei)國德(de)馬泰(tai)克(ke)，搭建起了“凱傲物(wu)料(liao)搬(ban)運設備(bei)+德(de)馬泰(tai)克(ke)自動(dong)化物(wu)流”智能物(wu)流產業(ye)(ye)鏈(lian)，逐步從技術(shu)領先(xian)的裝備(bei)制造(zao)企業(ye)(ye)向整體解決方(fang)案服務商(shang)轉型(xing)。2017年(nian)4月，濰(wei)柴動(dong)力戰略(lve)控股可(ke)替代動(dong)力提供商(shang)美(mei)國PSI公司，正(zheng)式進入(ru)北(bei)美(mei)動(dong)力系統市場。
2017年，濰(wei)柴集團(tuan)收入的(de)(de)40%、利潤(run)的(de)(de)30%來自海外，標志著(zhu)濰(wei)柴正式跨(kua)入國(guo)際化企業集團(tuan)行列(lie)。譚旭光說，濰(wei)柴的(de)(de)并購(gou)，都是為(wei)了補齊核心技術短(duan)板，掌(zhang)握核心技術、提升中國(guo)制造能力，是濰(wei)柴海外并購(gou)考慮(lv)的(de)(de)最(zui)重(zhong)要因素。
重回中國重汽
2018年(nian)9月(yue)1日，譚旭光重(zhong)回“老(lao)家(jia)”，接(jie)(jie)任中國(guo)(guo)(guo)重(zhong)汽(qi)董事長(chang)。濰(wei)柴(chai)(chai)動力原(yuan)屬中國(guo)(guo)(guo)重(zhong)汽(qi)，但后因(yin)種種原(yuan)因(yin)，兩家(jia)企業反目(mu)。2006年(nian)3月(yue)20日，山東(dong)國(guo)(guo)(guo)資委發文正式解除濰(wei)柴(chai)(chai)動力與(yu)中國(guo)(guo)(guo)重(zhong)汽(qi)之間的(de)股權關系，將中國(guo)(guo)(guo)重(zhong)汽(qi)原(yuan)持(chi)有的(de)100%濰(wei)柴(chai)(chai)廠股權劃轉至山東(dong)省(sheng)國(guo)(guo)(guo)資委直接(jie)(jie)持(chi)有。分家(jia)后，濰(wei)柴(chai)(chai)發展勢頭(tou)依舊(jiu)，成為中國(guo)(guo)(guo)第(di)一動力品牌，但中國(guo)(guo)(guo)重(zhong)汽(qi)后來的(de)發展舉步維艱。
譚旭光重(zhong)回中(zhong)(zhong)國重(zhong)汽，對行業產生了巨大的沖擊(ji)：兩大集團(tuan)規模已(yi)超(chao)過3000億元，卡車(che)市場(chang)(chang)占有(you)率(lv)中(zhong)(zhong)國第(di)一(yi)、全球(qiu)前(qian)三(san)，客(ke)車(che)市場(chang)(chang)占有(you)率(lv)中(zhong)(zhong)國第(di)二(er)、全球(qiu)前(qian)三(san)，發動機、變速箱和(he)車(che)橋市場(chang)(chang)占有(you)率(lv)全球(qiu)第(di)一(yi)。
譚旭光(guang)在(zai)中(zhong)國(guo)重汽(qi)領導干部大會上說，如果我(wo)們合作(zuo)成功了，將會在(zai)全(quan)世(shi)界具有重要的(de)發言權(quan)，如果我(wo)們不合作(zuo)，誰(shui)都沒希(xi)望。“我(wo)們要成為(wei)一個全(quan)系(xi)列的(de)商用(yong)車制造集團，用(yong)3年時(shi)間，成為(wei)中(zhong)國(guo)商用(yong)車第一。否則，我(wo)來中(zhong)國(guo)重汽(qi)就沒任(ren)何(he)意(yi)義。”
按照譚旭光的設想(xiang)，兩家企業將在協(xie)同研發(fa)(fa)、渠道共(gong)享(xiang)、聯合采購(gou)的戰略合作(zuo)基(ji)礎上，未來實現收入超過1000億(yi)美元，重卡、發(fa)(fa)動(dong)機和變速箱(xiang)都將沖(chong)刺(ci)全球第一。
很快，譚(tan)旭光就給中國重(zhong)汽(qi)引(yin)入(ru)了濰柴“不爭第(di)一(yi)，就是在混(hun)”“一(yi)天(tian)當(dang)兩天(tian)半用”的(de)(de)(de)激情文化。任職三個(ge)月后，一(yi)個(ge)星期六的(de)(de)(de)上午，譚(tan)旭光與中國重(zhong)汽(qi)1000名干部開會拉練(lian)。這似乎意味著，中國重(zhong)汽(qi)的(de)(de)(de)干部以后也(ye)只能休息一(yi)天(tian)了。
在中國重汽，譚旭光再次(ci)強調，我聽說中國重汽的房地產(chan)是(shi)品牌(pai)，我馬上考慮把它賣掉。“一家企(qi)業(ye)干(gan)主業(ye)都不掙錢，配(pei)上商業(ye)用(yong)地后，靠房地產(chan)掙了錢，核心競(jing)爭力一定是(shi)零(ling)！”
接受山東本地媒體采訪時，主(zhu)持人問“譚大膽”，未(wei)來還會(hui)有什(shen)么大膽的(de)探(tan)索和嘗試？譚旭光回答：“這(zhe)是一(yi)個秘(mi)密。我還是想做幾件讓全世界人都知道的(de)事(shi)情。”（本文參(can)考了(le)《發現濰(wei)柴》《譚旭光:濰(wei)柴“煉心”之道》《新濰(wei)柴：動(dong)力梟(xiao)雄》等資(zi)料(liao) 國資(zi)報告記者 饒恒)