文章來源：《國資報(bao)告》雜(za)志 發(fa)布(bu)時間：2020-02-19
1977年的(de)最后一(yi)天，背著小黃包、16歲剛剛高中畢業(ye)的(de)譚旭光進入濰坊柴油機廠（濰柴前身(shen)）參加(jia)工作。改革開放(fang)40年，濰柴幾度沉浮，譚旭光幾乎全程經(jing)(jing)歷(li)。到(dao)如今(jin)，譚旭光已經(jing)(jing)做了20年的(de)濰柴一(yi)把手。
執掌(zhang)濰(wei)柴(chai)期間，個(ge)性鮮明(ming)的譚(tan)旭光幾經坎坷，始終癡(chi)心不(bu)改，堅(jian)守(shou)在國有(you)企業改革發展(zhan)一線(xian)，因(yin)為每有(you)驚(jing)人之(zhi)舉(ju)，人送外號“譚(tan)瘋子(zi)”“譚(tan)二(er)刀”“譚(tan)大(da)膽”，他則自稱“斗牛士”，“越是(shi)遇(yu)到(dao)困(kun)難，越是(shi)遇(yu)到(dao)挑(tiao)戰(zhan)，就越有(you)激(ji)情(qing)。明(ming)知(zhi)山(shan)有(you)虎，偏向(xiang)虎山(shan)行。”
當(dang)新一(yi)輪國企改革的號角在齊魯大(da)(da)地吹(chui)響，譚旭(xu)光再度迎接挑戰，任(ren)職(zhi)(zhi)第4個(ge)董事(shi)(shi)長(chang)職(zhi)(zhi)務——中國重汽董事(shi)(shi)長(chang)。在宣(xuan)布任(ren)命的大(da)(da)會(hui)上，譚旭(xu)光說：“當(dang)今(jin)天宣(xuan)布我任(ren)職(zhi)(zhi)這一(yi)時刻，全世界的商用車集團都將(jiang)會(hui)發生(sheng)劇烈(lie)地震。”
“不爭第一，就是在混”
1977年12月31日(ri)，高中畢業后的(de)譚旭光進入濰柴廠，被分配至研究(jiu)所搞產品試驗。學生時代在文革中度過，譚旭光基本(ben)荒廢了學業。參加工作(zuo)后，他深刻感受到(dao)(dao)了知識匱乏的(de)后果(guo)。入職之初，不管白(bai)天工作(zuo)多么(me)累，譚旭光晚上(shang)都要看書到(dao)(dao)一兩點。
一(yi)邊實踐一(yi)邊學(xue)習，十年時(shi)間，譚旭光對柴油(you)機產品也漸(jian)漸(jian)有了完整系(xi)統(tong)的(de)認識(shi)，拿了一(yi)堆(dui)獎狀(zhuang)，也磨礪(li)了敢吃苦、敢干事的(de)性格。在譚旭光眼中，“不(bu)爭第一(yi)，就是在混”，此后(hou)這(zhe)句話逐(zhu)漸(jian)成為濰(wei)柴免费菠萝视频app下(xia)载的(de)一(yi)部分(fen)。
1987年(nian)，濰(wei)柴廠響應(ying)國家出口(kou)創匯的(de)號召，組建外貿小(xiao)組。腦(nao)子靈、嘴皮子利(li)索的(de)譚旭光被(bei)調(diao)去做了業務員。一(yi)年(nian)后，他代表企業前往北京(jing)主管部(bu)門遞(di)交申(shen)請，破天荒從機械(xie)工(gong)業部(bu)爭(zheng)取到了一(yi)個政(zheng)策：濰(wei)柴被(bei)允許(xu)在廣交會上單獨設立(li)自己的(de)展(zhan)廳。濰(wei)柴由此成為全行業第一(yi)個越(yue)過進出口(kou)公司，直(zhi)接和外商做生意的(de)企業。
廠(chang)長(chang)對譚旭(xu)(xu)光的(de)(de)突破能力頗為賞識，將他派(pai)往印尼(ni)，任(ren)首席商(shang)務代表。一年(nian)時(shi)間，譚旭(xu)(xu)光先(xian)后(hou)走遍了(le)3000多(duo)個島(dao)嶼，發展了(le)300多(duo)個代理商(shang)，濰柴發動機在印尼(ni)的(de)(de)銷量(liang)(liang)增(zeng)長(chang)了(le)十幾倍。回國后(hou)，譚旭(xu)(xu)光出(chu)任(ren)濰柴外貿公(gong)司總(zong)經理。此(ci)后(hou)的(de)(de)五年(nian)，濰柴的(de)(de)外貿出(chu)口總(zong)量(liang)(liang)從30萬美元做(zuo)到了(le)4000萬美元，占據濰柴年(nian)度總(zong)銷量(liang)(liang)半(ban)壁江山，一不小心打(da)造了(le)當年(nian)中國機械行業出(chu)口第(di)一名。
90年代(dai)末，和很多國有企業一(yi)樣，在向市(shi)場(chang)經濟(ji)轉軌(gui)的(de)過(guo)程中，濰(wei)柴(chai)遭(zao)遇了外部市(shi)場(chang)和政策環境，以及企業內部機制問(wen)題的(de)雙重擠壓，面(mian)臨倒閉的(de)風險。
1998年，就在(zai)譚旭光(guang)考慮是否(fou)要(yao)離(li)開(kai)濰柴時，忽(hu)然接到了(le)一(yi)紙任命，出任濰柴廠(chang)廠(chang)長。
當時大中型國企的一把手大都在50歲(sui)以上，而譚旭光才37歲(sui)。沒有一個(ge)親人贊同他出(chu)(chu)任濰柴廠廠長：那是(shi)為(wei)一萬多個(ge)飯碗(wan)尋找出(chu)(chu)路的事情，一旦搞(gao)砸了，全家人都會成(cheng)為(wei)濰柴歷史的罪人。
不過(guo)，也沒有(you)一(yi)個濰(wei)柴(chai)人愿意看到濰(wei)柴(chai)就此(ci)垮(kua)掉，譚旭光也不例外。
“拓荒牛”約法三章
在任命書下達的(de)同時，譚旭光(guang)還(huan)被告知，全廠13600人(ren)，賬面(mian)上全部(bu)資金僅有8萬元，內債(zhai)外債(zhai)高(gao)達3億元，負債(zhai)率98%，處在破產的(de)邊(bian)緣。
當時，廠里已經拖欠(qian)工(gong)人(ren)6個月(yue)工(gong)資(zi)，管理崩(beng)盤，人(ren)心渙散，基本處于停(ting)產狀態。譚旭光發現，全廠一(yi)天(tian)開支高(gao)達(da)65萬(wan)元(yuan)，職(zhi)工(gong)的水電氣暖(nuan)費(fei)(fei)用(yong)都(dou)是(shi)(shi)免費(fei)(fei)的。他首先找(zhao)到自己(ji)(ji)的父親，說自己(ji)(ji)要推行改革，不管是(shi)(shi)誰(shui)，水電氣暖(nuan)都(dou)要收費(fei)(fei)。父親告訴他，你(ni)這樣做，濰(wei)柴人(ren)一(yi)人(ren)一(yi)口唾(tuo)沫都(dou)能把你(ni)淹死(si)。
政(zheng)策發布后，廠里的老干部去(qu)譚旭光父(fu)親家里討說(shuo)法，他父(fu)親給了一句話：你們來找我干什么(me)，他連他爹都(dou)不認了。
上(shang)任后不久(jiu)，譚旭光(guang)召(zhao)開千人大會發(fa)表(biao)就(jiu)職演說，他向全廠干(gan)部職工承諾(nuo)：15天內補發(fa)兩(liang)個(ge)月工資。同時(shi)約法三章(zhang)：第(di)一，不當老好人，不做太平官；第(di)二，要求(qiu)職工做到的(de)(de)，自己首先做到，不允(yun)許職工做的(de)(de)，自己堅決不做；第(di)三，懇請廣大干(gan)部職工，對廠領導的(de)(de)每一個(ge)決策和行為進行監督。
譚旭光把改(gai)革(ge)的第一刀揮向人(ren)(ren)事制度改(gai)革(ge)：全(quan)廠34個(ge)(ge)(ge)管理(li)部室被(bei)(bei)削掉了13個(ge)(ge)(ge)，349名科級以(yi)上干部被(bei)(bei)免(mian)職，400多(duo)名管理(li)人(ren)(ren)員(yuan)被(bei)(bei)分(fen)流(liu)，3000多(duo)個(ge)(ge)(ge)崗位被(bei)(bei)取(qu)消或合并，1700名空余人(ren)(ren)員(yuan)被(bei)(bei)重新安置，全(quan)廠人(ren)(ren)數優化(hua)到(dao)(dao)7000人(ren)(ren)，700多(duo)名管理(li)干部減到(dao)(dao)只(zhi)剩200多(duo)名……
一個人(ren)(ren)上臺，觸動(dong)了(le)這么多人(ren)(ren)的利益(yi)，譚旭(xu)光為什么敢這么做？濰柴干(gan)部評(ping)價說，那是因為他對濰柴有使(shi)命感。改(gai)革往往是在(zai)被(bei)逼到(dao)絕路(lu)之后(hou)的絕地(di)反(fan)擊(ji)。譚旭(xu)光深諳這一道理，也掌握了(le)濰柴人(ren)(ren)的主流心理，企業(ye)不(bu)(bu)動(dong)大手術，確實是不(bu)(bu)行了(le)。
譚旭(xu)光對濰(wei)柴“動(dong)手術”的(de)(de)(de)目標是(shi)什么？那(nei)就是(shi)要(yao)實現至(zhi)今很多(duo)國企仍然沒有(you)做(zuo)到的(de)(de)(de)“干部能(neng)上(shang)能(neng)下(xia)，員工(gong)(gong)能(neng)進能(neng)出，工(gong)(gong)資能(neng)升能(neng)降”。他認為(wei)，只有(you)“把(ba)企業一用十幾年(nian)的(de)(de)(de)電話號碼簿做(zuo)到隨時都在(zai)變換更替”，才能(neng)從根本上(shang)適應(ying)市場經濟需求。
上任之初，譚旭光(guang)同時(shi)宣布，廠長親自抓銷(xiao)售。市場是(shi)無情(qing)的(de)，在客戶那里(li)，譚旭光(guang)聽到(dao)的(de)是(shi)一片罵聲，發動機質量(liang)問題嚴重，售后(hou)服務極其惡劣。
回到(dao)濰(wei)柴，譚旭光提出了三個口號：“衡量一切的標準是(shi)用(yong)戶滿(man)意(yi)度”，“營銷是(shi)企業(ye)(ye)的第一線”，“質(zhi)量是(shi)企業(ye)(ye)的生命”。這些在今(jin)天看來已經成為商業(ye)(ye)社會普遍共(gong)識的觀念，同樣遭到(dao)了濰(wei)柴人的反對。
1998年9月(yue)，濰柴廠(chang)在廢(fei)品(pin)庫召開了千(qian)人大會，譚旭光帶頭把(ba)300臺發動機廢(fei)次(ci)品(pin)毛坯當場砸毀。他(ta)說：“在這些由我們自己干出來的(de)成堆的(de)廢(fei)品(pin)面前，我感(gan)到痛心、羞愧和恥辱，我們是在用自己的(de)雙手砸自己的(de)飯(fan)碗(wan)……”很多老(lao)職工(gong)當場流淚。
針對幾次(ci)重大質量(liang)事故，譚旭光對直接責(ze)任人給予除名處分(fen)，所有(you)廠級(ji)領導每人扣(kou)發一個月工資，包(bao)括自己。
重拳有(you)顯(xian)效。濰柴(chai)上(shang)下很快進(jin)入了一切圍繞(rao)市(shi)場(chang)、一切關(guan)乎質量(liang)的全新階(jie)段。
大刀闊(kuo)斧改革(ge)后(hou)，譚旭(xu)光需(xu)要(yao)為(wei)企(qi)業尋找新的出(chu)路(lu)。在保持重(zhong)卡發動機市場份額的同時，他果斷把(ba)注意力集中在工(gong)程機械市場上(shang)(shang)，這(zhe)一產(chan)品(pin)結構上(shang)(shang)的戰略調(diao)整使得濰柴迅速占(zhan)有該市場30%的份額——濰柴終(zhong)于(yu)迎(ying)來了(le)春(chun)天。
2000年(nian)12月30日(ri)，譚旭光向全廠職工宣布，“從今天(tian)起，濰柴(chai)內外債務都沒有了。”2001-2004年(nian)，濰柴(chai)業績年(nian)年(nian)翻番(fan)，年(nian)營(ying)業額(e)突(tu)破100億元，跨入大(da)型企業的行列。
屬牛的譚旭(xu)(xu)光自詡為(wei)“斗(dou)牛士”“工作狂”，辦(ban)公室、機場(chang)、酒(jiu)店三點(dian)一(yi)(yi)線(xian)，常年出國也沒(mei)有(you)刻意去過一(yi)(yi)個旅(lv)游景點(dian)。濰柴管理部(bu)門每周六天工作制(zhi)，也在譚旭(xu)(xu)光手上確定，雷打不動，直到今天。繁忙的工作之(zhi)余，音樂是他(ta)唯一(yi)(yi)調節身心(xin)的工具。2002年譚旭(xu)(xu)光曾專程(cheng)跑到維也納金色(se)大(da)廳去參加(jia)新年音樂會(hui)，這是人生至今的最(zui)大(da)幸福之(zhi)一(yi)(yi)。
女(nv)兒說他滿腦(nao)子都是發動(dong)(dong)機(ji)。譚(tan)旭光(guang)笑著回應女(nv)兒說，“（爸爸）腦(nao)子里除了發動(dong)(dong)機(ji)，還(huan)有(you)企(qi)業(ye)戰略(lve)(lve)四個字。”譚(tan)旭光(guang)認為，戰略(lve)(lve)是企(qi)業(ye)家最重要的事，必須牢(lao)守主營(ying)業(ye)務和優(you)勢(shi)，同時依托有(you)執(zhi)行力的團隊。
重組湘火炬改變濰柴命運
2002年，濰(wei)柴廠(chang)已經(jing)名聲(sheng)顯(xian)赫，形勢大好。但此時的(de)譚旭(xu)光提出(chu)，濰(wei)柴要(yao)成(cheng)就百(bai)年基業(ye)，必須做到以下幾點：第一，要(yao)迅速進(jin)行不良資(zi)產(chan)修復，包袱要(yao)扔(reng)掉(diao)，主業(ye)要(yao)突出(chu)；第二，要(yao)學(xue)會運用資(zi)本(ben)市(shi)場(chang)的(de)力(li)量；第三，要(yao)讓企業(ye)經(jing)營管理團隊的(de)個人利益和企業(ye)的(de)根本(ben)利益相一致(zhi)；第四，要(yao)引入戰(zhan)略聯盟。
當年底，譚旭光將(jiang)濰(wei)柴(chai)(chai)“一劈(pi)為(wei)三”，開始在濰(wei)柴(chai)(chai)推(tui)行全面的(de)(de)“三三改制”，他提出(chu)凡(fan)是與公司主業無關(guan)的(de)(de)全部(bu)剝(bo)離(li)，即將(jiang)三分(fen)(fen)之一的(de)(de)企業資產和職(zhi)(zhi)工(gong)隨高速(su)發(fa)動機(ji)主營業務剝(bo)離(li)，成立濰(wei)柴(chai)(chai)動力股(gu)份有限公司，按照現代化(hua)公司治理模式做大做強；約三分(fen)(fen)之一的(de)(de)中速(su)發(fa)動機(ji)業務和職(zhi)(zhi)工(gong)留(liu)在老濰(wei)柴(chai)(chai)，形成中速(su)機(ji)生產基地；剩余(yu)所有非總裝零部(bu)件廠及三千多名(ming)職(zhi)(zhi)工(gong)，全部(bu)帶資分(fen)(fen)流(liu)，實行民(min)營化(hua)轉(zhuan)制。
2003年，為推動(dong)濰(wei)柴(chai)動(dong)力(li)赴(fu)港上(shang)市，譚(tan)旭光不懼SARS危機(ji)，當年4月(yue)把50多名中介機(ji)構(gou)人(ren)員請到(dao)濰(wei)坊。僅(jin)用了(le)3個月(yue)，濰(wei)柴(chai)動(dong)力(li)完成了(le)所有上(shang)市準(zhun)備，當年10月(yue)通過國家(jia)有關部(bu)門審核。
通過濰柴動力這一(yi)上(shang)市公(gong)司(si)平臺(tai)，濰柴引入(ru)了上(shang)海(hai)龍工、廣(guang)西柳工、德國IVM公(gong)司(si)、深創投等作(zuo)為(wei)策略股(gu)東，并在之后實現了公(gong)司(si)核(he)心(xin)員工持股(gu)和(he)管理層激(ji)勵。
2004年，濰柴(chai)動力(li)在(zai)香港上市，融資14億(yi)元，成(cheng)為內燃機行業首(shou)家(jia)在(zai)港上市公司(si)，一步(bu)打通了國際化道路。濰柴(chai)動力(li)成(cheng)了譚旭光實現日后產業夢想的一個根(gen)基。
當(dang)濰柴營收邁入百(bai)億大關之后(hou)，譚旭光卻意識到(dao)，公司不能把命運拴在一棵(ke)樹上。同時，從行(xing)業趨勢來看，整車(che)廠(chang)做(zuo)大以后(hou)都(dou)在研發(fa)(fa)自(zi)己的發(fa)(fa)動(dong)機，幾乎所有的獨立發(fa)(fa)動(dong)機品牌最后(hou)的結局都(dou)是倒閉或者被兼并。
如何保持(chi)自己的差(cha)異優勢(shi)，形成不可替(ti)代的核心競(jing)爭力？濰柴(chai)動力上市后不久，一個改變濰柴(chai)命(ming)運的重大機會出現在譚旭光面(mian)前。
2005年初，隨著德(de)隆(long)帝國(guo)的崩(beng)盤，旗下(xia)全國(guo)排名第二的汽(qi)車零部件集團湘火炬(ju)集團被推(tui)向市場(chang)尋找買家。
譚旭光看中的不(bu)是湘(xiang)火炬(ju)的財物價值，而是戰略價值。他說，“湘(xiang)火炬(ju)是重組重卡產(chan)業的金(jin)鑰(yao)匙，我(wo)必須(xu)把它從德隆手里拿過(guo)來”。
出乎(hu)意料，資產處置(zhi)方(fang)華融提出一條(tiao)“霸王條(tiao)款”，即(ji)所有企業從(cong)宣布參與(yu)日起，十天內(nei)交足２億定金，中標后十天內(nei)把剩余(yu)款項全部打入(ru)華融賬戶。這(zhe)也(ye)意味著上市公(gong)司基(ji)本(ben)失去了競爭的機會。
譚旭光(guang)不甘(gan)心。幾天內，他(ta)邀請多家(jia)山東本地大(da)型國企注(zhu)冊成(cheng)立(li)濰柴(chai)動力投資(zi)有限公司作為收購湘火炬(ju)的主(zhu)體，其(qi)中濰柴(chai)動力持股(gu)45%，從而(er)繞過了股(gu)東大(da)會批準。
最終，濰柴以(yi)10.2338億元(yuan)拿下(xia)湘火(huo)炬28.12%的(de)股權，成為第(di)一(yi)大(da)股東。
面對(dui)湘(xiang)火(huo)炬(ju)(ju)旗下(xia)復(fu)雜的(de)產(chan)(chan)權(quan)(quan)關系(xi)，濰柴(chai)收購的(de)下(xia)一步是要重(zhong)組湘(xiang)火(huo)炬(ju)(ju)，直接持有(you)(you)湘(xiang)火(huo)炬(ju)(ju)旗下(xia)的(de)陜西(xi)重(zhong)汽、法士特(te)等(deng)資產(chan)(chan)的(de)股(gu)(gu)權(quan)(quan)，從而真正(zheng)形成產(chan)(chan)業協(xie)同效應。經(jing)過多(duo)方(fang)盡職調查(cha)，與陜西(xi)省、湖南(nan)省有(you)(you)效溝(gou)通(tong)，最(zui)終(zhong)，2007年4月30日，濰柴(chai)動力實現(xian)Ｈ股(gu)(gu)、Ａ股(gu)(gu)兩地上市。湘(xiang)火(huo)炬(ju)(ju)被注銷，濰柴(chai)動力得以直接持有(you)(you)陜西(xi)重(zhong)汽、法士特(te)等(deng)資產(chan)(chan)51%的(de)股(gu)(gu)權(quan)(quan)。
業(ye)(ye)界很多人覺(jue)得譚旭光支付了(le)(le)天價，但實踐(jian)證明，他非常明智。吸收合(he)并(bing)湘火(huo)炬(ju)后，譚旭光第一次(ci)擁有了(le)(le)從發(fa)動(dong)(dong)機、變速箱、車(che)橋到(dao)整(zheng)車(che)這(zhe)樣一條國內最(zui)(zui)為完整(zheng)的重卡產(chan)業(ye)(ye)鏈(lian)(lian)(lian)，并(bing)且控制了(le)(le)整(zheng)個產(chan)業(ye)(ye)鏈(lian)(lian)(lian)中盈利能力最(zui)(zui)強的環(huan)節，在全球(qiu)首(shou)創了(le)(le)這(zhe)一獨特的商(shang)業(ye)(ye)模式。“如果(guo)我(wo)們只(zhi)做發(fa)動(dong)(dong)機，充其量只(zhi)是中國最(zui)(zui)大(da)的發(fa)動(dong)(dong)機公司，一旦打通了(le)(le)產(chan)業(ye)(ye)鏈(lian)(lian)(lian)，形成(cheng)重型(xing)汽車(che)的核心動(dong)(dong)力總成(cheng)，那將(jiang)會(hui)改(gai)變世界。”
收(shou)購湘火炬(ju)讓譚(tan)旭光一戰成名，人送稱(cheng)號“譚(tan)大膽”。譚(tan)旭光回應說，有人說我(wo)膽子(zi)大，事實(shi)上我(wo)是(shi)個非(fei)常(chang)謹慎(shen)的(de)(de)人。我(wo)們重大決(jue)策的(de)(de)過程是(shi)很慎(shen)重的(de)(de)，踐行民主(zhu)、公開、透明(ming)的(de)(de)管理理念，促進決(jue)策科學。
重(zhong)組后的兩年，陜西(xi)重(zhong)汽的產量從1.5萬臺(tai)飆升至6萬臺(tai)，增長幅度超過了中國(guo)重(zhong)汽。法士特在15噸以(yi)上的重(zhong)型變速箱行(xing)業市場占有率(lv)已達到90%。
產業+資本雙輪驅動
譚(tan)旭光不(bu)甘心(xin)只做中國(guo)重汽產業(ye)鏈上的一枚(mei)棋子，收購湘火炬(ju)讓濰柴形成了自立門戶的勢頭。
以(yi)此(ci)(ci)為(wei)開端(duan)，譚旭光將這一(yi)(yi)模式定義為(wei)“產品+資本”雙輪驅動(dong)。此(ci)(ci)后，濰(wei)柴(chai)掀起了(le)一(yi)(yi)場場震驚行(xing)業的全產業鏈革命：從2005年吸(xi)收合并湘火(huo)炬(ju)回歸內地(di)再(zai)上市(shi)；濰(wei)柴(chai)重機借(jie)殼上市(shi)；再(zai)到(dao)戰略重組(zu)揚柴(chai)動(dong)力、嘉川輕型車、揚州亞星客車，主(zhu)導成立山東重工集(ji)團。
此后，濰(wei)柴逐步從(cong)由(you)配(pei)套重(zhong)型卡(ka)車(che)(che)發動機單一(yi)市場(chang)，向(xiang)重(zhong)型卡(ka)車(che)(che)、工程機械、客(ke)車(che)(che)、船電等多元市場(chang)配(pei)套的跨越；由(you)以(yi)10升、12升為主的單一(yi)產品平臺(tai)向(xiang)全(quan)系列產品平臺(tai)的跨越；由(you)單一(yi)發動機產品向(xiang)商用(yong)車(che)(che)、乘用(yong)車(che)(che)、工程機械、船電等多條產業鏈(lian)協同發展的跨越。
譚(tan)旭光(guang)表示，濰(wei)柴(chai)實施資本(ben)運(yun)(yun)營，時(shi)刻堅持資本(ben)運(yun)(yun)營以產品戰略為中心。但無論怎樣轉(zhuan)(zhuan)型(xing)，濰(wei)柴(chai)都有一(yi)個底線——堅守主業(ye)。在譚(tan)旭光(guang)看來，濰(wei)柴(chai)的轉(zhuan)(zhuan)型(xing)是進(jin)行(xing)“相關多(duo)(duo)元(yuan)(yuan)化”，即(ji)同(tong)一(yi)條產業(ye)鏈(lian)上的多(duo)(duo)元(yuan)(yuan)化。樓(lou)市(shi)火爆時(shi)，不(bu)少人動(dong)員(yuan)濰(wei)柴(chai)涉足房地產，譚(tan)旭光(guang)一(yi)概回絕：“濰(wei)柴(chai)要把發動(dong)機做得(de)比房地產還賺錢！”20年來，濰(wei)柴(chai)年復(fu)合增長率(lv)超(chao)過(guo)37%，在行(xing)業(ye)獨(du)領風騷。
譚旭光認為，那些具有國際(ji)競爭力的(de)(de)(de)企業也(ye)都是堅(jian)持了雙輪驅(qu)動，才讓自(zi)己的(de)(de)(de)產品(pin)經營(ying)(ying)之路走得更寬，讓自(zi)己的(de)(de)(de)資本運(yun)(yun)營(ying)(ying)之路走得更穩。以過硬的(de)(de)(de)產品(pin)經營(ying)(ying)能力為基礎，練(lian)就(jiu)強大的(de)(de)(de)資本運(yun)(yun)營(ying)(ying)能力，是一個(ge)國際(ji)化企業的(de)(de)(de)重要(yao)特質(zhi)，也(ye)是成為行業領跑(pao)者(zhe)的(de)(de)(de)關(guan)鍵。
從2009年(nian)至2012年(nian)，譚(tan)旭光先后收購了法(fa)國博杜(du)安公司、意(yi)大(da)利法(fa)拉帝公司、德(de)國凱傲集(ji)團及林德(de)液壓。
2016年(nian)，濰(wei)(wei)柴(chai)通過凱傲(ao)集團收購(gou)美國(guo)德馬(ma)泰(tai)(tai)克(ke)，搭建(jian)起了(le)“凱傲(ao)物料(liao)搬運設備+德馬(ma)泰(tai)(tai)克(ke)自動(dong)化物流”智能物流產業(ye)(ye)鏈(lian)，逐步從技術領先(xian)的裝備制造(zao)企業(ye)(ye)向整體解決方案服務(wu)商轉型。2017年(nian)4月，濰(wei)(wei)柴(chai)動(dong)力(li)戰略控股可替代動(dong)力(li)提供商美國(guo)PSI公(gong)司，正式(shi)進入北美動(dong)力(li)系統市場。
2017年，濰(wei)柴(chai)集團收(shou)入的(de)40%、利潤的(de)30%來自海(hai)外，標(biao)志著濰(wei)柴(chai)正式跨入國(guo)際化企(qi)業集團行列(lie)。譚旭光說，濰(wei)柴(chai)的(de)并(bing)購(gou)，都是為(wei)了補齊(qi)核(he)心(xin)技(ji)術(shu)短(duan)板，掌握核(he)心(xin)技(ji)術(shu)、提升(sheng)中國(guo)制(zhi)造能力，是濰(wei)柴(chai)海(hai)外并(bing)購(gou)考慮的(de)最重(zhong)要因素。
重回中國重汽
2018年9月(yue)1日(ri)，譚旭光重回“老家(jia)”，接(jie)任中國重汽(qi)董事長。濰柴(chai)動力原屬(shu)中國重汽(qi)，但后(hou)因種種原因，兩(liang)家(jia)企業反(fan)目。2006年3月(yue)20日(ri)，山東國資(zi)委(wei)發(fa)文正(zheng)式解除濰柴(chai)動力與(yu)中國重汽(qi)之間(jian)的(de)股(gu)權關系，將中國重汽(qi)原持有的(de)100%濰柴(chai)廠股(gu)權劃轉至(zhi)山東省國資(zi)委(wei)直(zhi)接(jie)持有。分家(jia)后(hou)，濰柴(chai)發(fa)展勢頭依(yi)舊，成為中國第一動力品(pin)牌，但中國重汽(qi)后(hou)來(lai)的(de)發(fa)展舉步維艱。
譚(tan)旭光(guang)重回中國(guo)(guo)重汽，對行(xing)業產生了巨大的(de)沖擊：兩大集(ji)團規(gui)模已超過3000億元，卡車(che)(che)(che)市場(chang)占(zhan)有(you)率中國(guo)(guo)第(di)一(yi)、全球(qiu)(qiu)前三(san)，客車(che)(che)(che)市場(chang)占(zhan)有(you)率中國(guo)(guo)第(di)二、全球(qiu)(qiu)前三(san)，發動機(ji)、變速(su)箱和車(che)(che)(che)橋市場(chang)占(zhan)有(you)率全球(qiu)(qiu)第(di)一(yi)。
譚(tan)旭光(guang)在中(zhong)國重(zhong)汽(qi)領(ling)導干部(bu)大會上說，如果(guo)我(wo)(wo)(wo)們合作成(cheng)功(gong)了，將(jiang)會在全世(shi)界具(ju)有重(zhong)要的(de)發言權(quan)，如果(guo)我(wo)(wo)(wo)們不合作，誰都(dou)沒(mei)希望。“我(wo)(wo)(wo)們要成(cheng)為一個全系列的(de)商用(yong)車(che)制造(zao)集團，用(yong)3年時間，成(cheng)為中(zhong)國商用(yong)車(che)第一。否則(ze)，我(wo)(wo)(wo)來中(zhong)國重(zhong)汽(qi)就沒(mei)任何意(yi)義。”
按照譚旭光的(de)設想，兩家企業(ye)將在協同研(yan)發(fa)、渠道共(gong)享、聯合(he)采購的(de)戰略合(he)作基礎(chu)上，未來(lai)實現(xian)收入超(chao)過1000億美元，重卡、發(fa)動(dong)機和變速(su)箱(xiang)都(dou)將沖刺全球(qiu)第一。
很(hen)快，譚(tan)旭(xu)(xu)光(guang)就給中國(guo)重(zhong)汽(qi)(qi)引入了濰柴“不爭第一，就是在混”“一天(tian)當兩天(tian)半用”的激情文化(hua)。任職三個月后(hou)，一個星期六的上(shang)午(wu)，譚(tan)旭(xu)(xu)光(guang)與中國(guo)重(zhong)汽(qi)(qi)1000名(ming)干(gan)部開會拉練。這似乎意味著，中國(guo)重(zhong)汽(qi)(qi)的干(gan)部以(yi)后(hou)也只能休息一天(tian)了。
在(zai)中國(guo)重汽(qi)，譚旭光再次(ci)強調(diao)，我聽(ting)說中國(guo)重汽(qi)的房(fang)地產(chan)是品牌，我馬上考慮把(ba)它賣掉。“一(yi)家企業干主業都不掙錢(qian)，配上商(shang)業用地后(hou)，靠房(fang)地產(chan)掙了錢(qian)，核心競爭力一(yi)定是零！”
接受山東本(ben)地(di)媒體采(cai)訪時，主持人(ren)問(wen)“譚(tan)(tan)大(da)膽”，未(wei)來還(huan)會有什(shen)么大(da)膽的探索和嘗試？譚(tan)(tan)旭光回答(da)：“這是一個秘密。我(wo)還(huan)是想做幾件讓全世界人(ren)都(dou)知道(dao)的事情。”（本(ben)文(wen)參考了《發現濰柴》《譚(tan)(tan)旭光:濰柴“煉(lian)心”之(zhi)道(dao)》《新濰柴：動力梟雄》等(deng)資(zi)料 國資(zi)報告記(ji)者 饒恒)