文章來(lai)源：《國資(zi)報告》雜志 發布時間：2020-02-19
1982年2月(yue)，春節剛過(guo)，深圳蛇口工業區(qu)已是(shi)一派(pai)繁忙的(de)(de)景象，大(da)大(da)小小的(de)(de)工地(di)上(shang)，一座座工廠(chang)正在緊張建(jian)設中。上(shang)一年年底(di)畢(bi)業于(yu)華(hua)南理工大(da)學機(ji)械工程系，被學校分配到(dao)(dao)交通部招商局(ju)的(de)(de)麥伯良，從老家廣東(dong)肇慶來到(dao)(dao)蛇口，繼續等待蛇口工業區(qu)勞動人(ren)事部門的(de)(de)具體分配。
一(yi)周后(hou)，在時任中(zhong)(zhong)國(guo)國(guo)際海運集(ji)裝箱有限(xian)公司（以下簡(jian)稱中(zhong)(zhong)集(ji)）總經理莫斯卡的邀請下，麥伯良到(dao)集(ji)裝箱廠幫忙，并(bing)從此(ci)成(cheng)為中(zhong)(zhong)集(ji)的一(yi)員。
時(shi)光如梭。三十多年(nian)后(hou)，中(zhong)集已從一家只(zhi)生產集裝箱，最少時(shi)僅有59名(ming)員工(gong)(gong)的(de)小工(gong)(gong)廠，發展成為擁有九大業(ye)務板塊、員工(gong)(gong)總數達5萬余人的(de)多元化跨國集團，麥伯良(liang)也從一個(ge)大學(xue)畢業(ye)生，到擔(dan)任(ren)中(zhong)集集團總裁，成為中(zhong)集這一行業(ye)巨艦的(de)掌舵人。
在三十多年的(de)時間里，中(zhong)集與麥伯(bo)良相互(hu)成(cheng)就較好的(de)企業(ye)制度選擇了(le)麥伯(bo)良及(ji)其(qi)管理團(tuan)隊。麥伯(bo)良及(ji)其(qi)管理團(tuan)隊的(de)企業(ye)家精神(shen)和經營智(zhi)慧(hui)，則造就了(le)中(zhong)集世界(jie)級企業(ye)的(de)地位，也(ye)為中(zhong)國制造業(ye)貢獻(xian)了(le)可借(jie)鑒的(de)經驗。
與中集命運交匯
有時候(hou)，一件看似(si)偶然的(de)事(shi)件，卻會對人(ren)影響至(zhi)深。1982年的(de)麥伯良就(jiu)是如此。進入中集后，麥伯良跟著(zhu)英(ying)國人(ren)雷(lei)諾先生學(xue)習集裝箱制(zhi)造，成為中國最早的(de)集裝箱工(gong)程師。
很快，麥伯(bo)良就有了(le)(le)一(yi)(yi)(yi)次嶄露頭角的(de)(de)機會。1982年9月，公司投產了(le)(le)。全(quan)公司最寶貴的(de)(de)一(yi)(yi)(yi)臺機床是(shi)從德(de)國進口的(de)(de)二手設備(bei)——300噸的(de)(de)壓(ya)床。一(yi)(yi)(yi)天(tian)，這套壓(ya)床壞了(le)(le)，工廠(chang)只(zhi)能全(quan)線停產。公司打電話請提供設備(bei)的(de)(de)德(de)國人(ren)(ren)來(lai)修，德(de)國人(ren)(ren)說要一(yi)(yi)(yi)個星期以后才(cai)能派出人(ren)(ren)來(lai)，而且至(zhi)少10天(tian)以后才(cai)能修好。
當時工廠有三四個(ge)工程師(shi)，莫斯卡找到他們(men)，可他們(men)個(ge)個(ge)都搖頭，因為沒有人(ren)學(xue)過液(ye)壓，都不懂。一個(ge)工程師(shi)說：“小麥是學(xue)自動化(hua)的(de)，他可能搞(gao)得定。”
設(she)備(bei)本來(lai)是生(sheng)產部(bu)門的(de)事(shi)情(qing)，但麥伯良想都沒(mei)想，就跟雷諾說“去(qu)試試吧”。麥伯良花了三天時間(jian)，判斷出可(ke)能是其(qi)中的(de)一個(ge)閥(fa)壞(huai)了，他試了一下，果真是這個(ge)閥(fa)壞(huai)了，剛好倉庫還真有這個(ge)閥(fa)的(de)配件，拿來(lai)換(huan)上去(qu)，一試機，設(she)備(bei)好了。
莫(mo)斯卡很(hen)高興，當場打(da)電報去德國說“你們不用來了”。晚上在莫(mo)斯卡海邊的別墅(shu)舉(ju)行了一(yi)個宴(yan)會，麥(mai)伯良(liang)被邀請參加(jia)，一(yi)個普通助理工程師，剛剛大學畢業，就這樣進入了公司管理層(ceng)的視野。
此(ci)后，麥伯(bo)良一再憑借自(zi)己的(de)智(zhi)慧和勇氣，對中集(ji)做出了關鍵意義上的(de)貢獻，并最終把自(zi)己的(de)人生(sheng)和中集(ji)緊緊連接(jie)在了一起。
麥伯良個人發展前景日(ri)漸明晰的時候，中(zhong)集的發展卻(que)遇到了(le)問題。1982年(nian)9月投產后，因為(wei)市場原因，以及中(zhong)方與(yu)外(wai)方的文化融合問題，公(gong)司逐漸陷(xian)入虧損(sun)泥(ni)潭，并在1986年(nian)決定停產轉業。
經(jing)過(guo)裁(cai)員(yuan)，公司(si)留下關鍵崗(gang)位的(de)員(yuan)工共(gong)59人(ren)。轉產后(hou)，轉由招商局單獨承包管理，顧立基任(ren)總經(jing)理，李(li)啟(qi)元任(ren)副總經(jing)理，麥伯良(liang)(liang)任(ren)生產部經(jing)理。李(li)啟(qi)元發現，因為(wei)是(shi)廣東人(ren)，麥伯良(liang)(liang)跟大家溝通方便(bian)，很容易跟大家打(da)成(cheng)一片，而且很會用人(ren)，能(neng)夠發揮大家的(de)積極(ji)性。就這樣，27歲的(de)麥伯良(liang)(liang)逐漸成(cheng)為(wei)59人(ren)的(de)核心。
停止集(ji)裝箱生產的中集(ji)，利(li)用自身設備和(he)廠(chang)(chang)房優(you)勢，把業務暫(zan)時轉向鋼(gang)結構產品(pin)的機(ji)械(xie)加(jia)工(gong)，并(bing)憑(ping)借人工(gong)費用低的優(you)勢爭(zheng)取(qu)到了(le)一些訂(ding)單：鋼(gang)窗、鋼(gang)門、配電箱、注塑機(ji)座、不銹鋼(gang)洗衣機(ji)部件(jian)、法蘭盤等，開始了(le)多種經營(ying)的運作。當時，李啟元(yuan)在外面接訂(ding)單，麥(mai)伯良在工(gong)廠(chang)(chang)為大家(jia)分配工(gong)作任務，組織生產，幫助大家(jia)解決工(gong)地(di)上(shang)的技術難題。
經(jing)過3個月(yue)努力，中集(ji)轉產(chan)的鋼結構件和法(fa)蘭盤等產(chan)品打(da)入了香港市場，實現首(shou)次盈(ying)利。與此(ci)同時，集(ji)裝(zhuang)箱航運業務也開始對集(ji)裝(zhuang)箱形成(cheng)需求。
到了1987年(nian)7月，中(zhong)集迎來發展歷史上(shang)重要的轉折點。中(zhong)國遠洋運輸總公司參(can)股(gu)，給處(chu)于困(kun)難期(qi)的中(zhong)集注(zhu)入了資金和訂單，從(cong)此(ci)，中(zhong)集集裝箱業(ye)務(wu)開(kai)始走(zou)上(shang)正軌。
從推銷員到職業經理人
以麥伯良為(wei)首的(de)(de)中集(ji)的(de)(de)市場人員，因為(wei)經歷過1986年的(de)(de)停產(chan)和無米下鍋時在市場上(shang)找(zhao)活(huo)的(de)(de)艱難求生(sheng)過程，他們對開拓市場的(de)(de)困難有足夠的(de)(de)估計，不管遭(zao)遇多少困難，他們都想方設法贏得客(ke)戶的(de)(de)信任，先從小客(ke)戶做起(qi)，每筆(bi)生(sheng)意都嚴格保證產(chan)品質(zhi)量，慢(man)慢(man)地建立起(qi)中集(ji)在業(ye)界的(de)(de)信譽。
英(ying)(ying)國(guo)GEM是麥伯良最先突破的(de)英(ying)(ying)國(guo)客戶。當時GEM很難(nan)接(jie)受(shou)中國(guo)內地生產(chan)的(de)集裝(zhuang)箱，只是熬不過麥伯良這(zhe)個(ge)年輕人的(de)誠心，被他(ta)的(de)執著(zhu)感動：“我給你100個(ge)試試吧。”
就100個20呎干貨箱的(de)機會也是麥伯良歷(li)經兩年左右的(de)時間、無數次的(de)接觸跟(gen)請求才得來的(de)。他生怕(pa)好(hao)不容易拿到的(de)訂單出(chu)問題，從設(she)計、生產(chan)組織、質量控制、按時交貨、服務，都是他親自帶著隊伍(wu)去完(wan)成(cheng)的(de)，用客戶(hu)驗收時的(de)評價是“大大超出(chu)期望，就沒想(xiang)到這么好(hao)”，馬上(shang)又下了(le)500個箱的(de)訂單。
在給(gei)中集500個(ge)(ge)箱子(zi)訂單(dan)的(de)同時，GEM的(de)人(ren)還幫中集做宣傳(chuan)，見到(dao)一些同行的(de)時候說：“我(wo)認識(shi)一個(ge)(ge)中國(guo)企(qi)業，Mr.麥(mai)做的(de)箱不(bu)錯。”客戶說：“是嗎，那我(wo)們也(ye)(ye)試(shi)試(shi)。”然后GEM的(de)人(ren)就馬上給(gei)麥(mai)伯良打電(dian)話：“我(wo)有個(ge)(ge)朋友也(ye)(ye)想給(gei)你下點訂單(dan)，你明天或者(zhe)什么(me)時候到(dao)英國(guo)來(lai)一下。”
客(ke)戶(hu)之間(jian)的宣(xuan)傳所產生的信任度(du)遠遠高于(yu)企(qi)業(ye)自己(ji)的推銷，好(hao)口碑漸(jian)漸(jian)地在行業(ye)內(nei)部(bu)客(ke)戶(hu)中(zhong)流傳開了，麥伯良因此得(de)(de)到(dao)更多(duo)客(ke)戶(hu)的電話邀(yao)請，請他到(dao)公司去(qu)一(yi)趟，這(zhe)樣的邀(yao)請讓(rang)麥伯良和中(zhong)集(ji)變得(de)(de)興奮和忙碌(liu)，他開始有機會走訪更多(duo)的客(ke)戶(hu)。
到1992年的(de)(de)時候，中(zhong)集已經(jing)是一(yi)家小而(er)強的(de)(de)集裝箱公司(si)了(le)。1992年，麥伯(bo)良任中(zhong)集代總經(jing)理。同時，他(ta)還在招(zhao)商(shang)(shang)局(ju)任職(zhi)(zhi)，人事關系在招(zhao)商(shang)(shang)局(ju)，但他(ta)當(dang)時的(de)(de)身份(fen)是招(zhao)商(shang)(shang)局(ju)的(de)(de)人事編制。中(zhong)遠提(ti)出了(le)總經(jing)理的(de)(de)職(zhi)(zhi)務由兩大(da)股東代表(biao)每三(san)年輪換的(de)(de)意見，除非麥伯(bo)良辭去招(zhao)商(shang)(shang)局(ju)的(de)(de)職(zhi)(zhi)務。如果(guo)(guo)留在中(zhong)集，麥伯(bo)良的(de)(de)月(yue)薪是500元，如果(guo)(guo)保留招(zhao)商(shang)(shang)局(ju)的(de)(de)身份(fen)，他(ta)的(de)(de)月(yue)薪就是5000元。
麥伯良的(de)選擇是，留在中(zhong)集(ji)，成(cheng)為(wei)董事會聘(pin)任的(de)職業經(jing)理(li)人(ren)。他(ta)選擇留下(xia)來的(de)原因有兩個(ge)，一是他(ta)已經(jing)明確(que)了中(zhong)集(ji)集(ji)裝箱(xiang)布局和成(cheng)為(wei)世界第一的(de)戰略規劃，二(er)是他(ta)覺得不(bu)能離開跟他(ta)一起打天下(xia)的(de)兄弟們。
從此，年輕的麥(mai)伯良開(kai)始帶領他的團(tuan)隊開(kai)啟了中集(ji)的“共同事業”。他開(kai)始謀劃做世界(jie)最大集(ji)裝箱(xiang)企業的戰略(lve)，并在公司中層干部中樹(shu)立起打(da)造全球(qiu)集(ji)裝箱(xiang)制造第一的目標。
打造世界冠軍
1992年，中集集裝箱產量只占(zhan)國內產量的11.7%，占(zhan)全球產量的1.46%。麥(mai)伯良(liang)意識到，產業過度(du)分散一定會(hui)導(dao)致(zhi)(zhi)產業內耗增加，過剩的產能必然導(dao)致(zhi)(zhi)過度(du)競爭和價格(ge)下降，最后大家都沒有錢賺。于是他開(kai)始籌(chou)劃收購兼并。
當時集(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)裝箱行(xing)業剛剛走出困境，箱價持(chi)(chi)續(xu)下跌(die)，麥伯(bo)(bo)良(liang)擴張(zhang)(zhang)的(de)計(ji)劃沒(mei)有得到董事會和股(gu)(gu)東在資金方(fang)面的(de)支持(chi)(chi)。麥伯(bo)(bo)良(liang)只能(neng)用沒(mei)有錢的(de)辦法來實(shi)施擴張(zhang)(zhang)。為了(le)籌(chou)(chou)集(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)到收購兼(jian)并(bing)的(de)資金，中集(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)開始籌(chou)(chou)備上(shang)(shang)市(shi)，并(bing)提(ti)出股(gu)(gu)份分兩步走的(de)方(fang)案，即第一步先進(jin)行(xing)內部(bu)股(gu)(gu)份化改組(zu)，第二步再進(jin)行(xing)公眾(zhong)上(shang)(shang)市(shi)公司改組(zu)。1994年2月，中集(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)新股(gu)(gu)正(zheng)式發行(xing)，3月23日(ri)(ri)和4月8日(ri)(ri)中集(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)B股(gu)(gu)、A股(gu)(gu)分別在深圳(zhen)證券(quan)交(jiao)易所掛(gua)牌交(jiao)易，籌(chou)(chou)資2億元人民幣(bi)。
這樣，中集(ji)的股份化改造以及上市(shi)(shi)融資為(wei)公司(si)兼并(bing)收購(gou)與發展(zhan)(zhan)奠(dian)定了(le)基礎。這一階段中集(ji)開啟的并(bing)購(gou)擴張成為(wei)中集(ji)發展(zhan)(zhan)歷史(shi)巨大的轉折點：通(tong)過上市(shi)(shi)獲取業務(wu)發展(zhan)(zhan)所需資金，并(bing)用上市(shi)(shi)公司(si)的規范管(guan)(guan)理(li)分(fen)子公司(si)，公司(si)財務(wu)管(guan)(guan)理(li)由此變得更加可控(kong)和健康。
1994年，中(zhong)集(ji)(ji)收購(gou)(gou)大(da)(da)連貨柜股權，揭開(kai)了中(zhong)集(ji)(ji)橫向(xiang)兼并的序幕，并在華北(bei)建立(li)了生產基地。此后，中(zhong)集(ji)(ji)又(you)先后收購(gou)(gou)了南(nan)通順(shun)達、廣東新會大(da)(da)利(li)。20世紀80-90年代前(qian)期(qi)，韓(han)國現代和進道(dao)是全球規(gui)模(mo)最大(da)(da)的集(ji)(ji)裝箱制造(zao)企業(ye)。經過(guo)(guo)三次并購(gou)(gou)，到1996年，中(zhong)集(ji)(ji)超過(guo)(guo)現代和進道(dao)，成為(wei)(wei)世界(jie)產銷量最大(da)(da)的集(ji)(ji)裝箱制造(zao)企業(ye)。但麥(mai)伯良認為(wei)(wei)，這(zhe)還不是真正意義(yi)上的世界(jie)冠軍，因為(wei)(wei)這(zhe)個世界(jie)第一只是規(gui)模(mo)意義(yi)上的，產品品質(zhi)和韓(han)國、日本產品還有很大(da)(da)差距。他心中(zhong)的世界(jie)冠軍是一個具有行(xing)業(ye)話語權、引領行(xing)業(ye)發展方向(xiang)的公司。
麥(mai)伯(bo)良意識到，僅憑當時的(de)(de)資源和實力(li)，中(zhong)集(ji)要(yao)進一步突破將面臨管(guan)(guan)理(li)和技術上的(de)(de)瓶頸(jing)。為(wei)此(ci)，麥(mai)伯(bo)良提(ti)出(chu)要(yao)成立企(qi)(qi)業(ye)(ye)管(guan)(guan)理(li)部(bu)門，對各工廠建立統(tong)一的(de)(de)考核(he)機制。1992年4月，企(qi)(qi)管(guan)(guan)部(bu)做(zuo)出(chu)了中(zhong)集(ji)第一個(ge)企(qi)(qi)業(ye)(ye)目(mu)標考核(he)方案，年底開始在南(nan)方中(zhong)集(ji)計劃執行。
1997年，麥伯良又(you)從(cong)香(xiang)港請來行業(ye)資深工程師王石生，并(bing)于1998年成(cheng)立中(zhong)集(ji)(ji)(ji)(ji)技(ji)術(shu)中(zhong)心，王石生成(cheng)為公(gong)司第(di)一(yi)任技(ji)術(shu)總監。為了(le)改(gai)變在(zai)材料采(cai)購和(he)產(chan)(chan)(chan)品(pin)驗收方面被(bei)動的局面，中(zhong)集(ji)(ji)(ji)(ji)從(cong)產(chan)(chan)(chan)品(pin)的源頭控(kong)制品(pin)質，并(bing)對批量(liang)(liang)化(hua)(hua)(hua)產(chan)(chan)(chan)品(pin)實施標(biao)準化(hua)(hua)(hua)管(guan)理。2001年，中(zhong)集(ji)(ji)(ji)(ji)又(you)成(cheng)立了(le)ISO9000認證(zheng)工作小組，推(tui)進(jin)統(tong)一(yi)認證(zheng)，使得中(zhong)集(ji)(ji)(ji)(ji)質量(liang)(liang)管(guan)理系統(tong)變得可以(yi)程序化(hua)(hua)(hua)和(he)標(biao)準化(hua)(hua)(hua)，各公(gong)司的品(pin)質標(biao)準變得可以(yi)復(fu)制。與此同時，中(zhong)集(ji)(ji)(ji)(ji)沿海布(bu)局的腳(jiao)步并(bing)沒有停止(zhi)。2002年8月10日，中(zhong)集(ji)(ji)(ji)(ji)在(zai)昆明召(zhao)開董事(shi)會，會議制定了(le)進(jin)一(yi)步優(you)化(hua)(hua)(hua)和(he)完善基地布(bu)局、加快部署(shu)產(chan)(chan)(chan)能的擴張策略。
這次前瞻性的(de)產業布(bu)局恰逢自2003年(nian)下(xia)半年(nian)開始世界集(ji)裝箱需求的(de)爆發性增長，中(zhong)集(ji)再次把握了市場機(ji)會，進一(yi)步鞏固了在集(ji)裝箱行業的(de)領(ling)袖地(di)位。2004年(nian)中(zhong)集(ji)銷售額突破200億元門檻(jian)，凈利(li)潤(run)突破20億元門檻(jian)，實現質的(de)飛躍。
2004年(nian)12月28日，麥伯良當選2004年(nian)中國(guo)經濟年(nian)度(du)人物。他的(de)(de)(de)獲獎理由是：“一個有遠(yuan)見的(de)(de)(de)商人，順勢而行打(da)上(shang)中國(guo)經濟和平崛起(qi)的(de)(de)(de)巨輪；一個負責人的(de)(de)(de)管家(jia)，投資他領導的(de)(de)(de)企業，收益十年(nian)增長(chang)十倍。上(shang)市公司(si)的(de)(de)(de)典范(fan)，‘中國(guo)制(zhi)造’的(de)(de)(de)標桿。’”
擺脫“路徑依賴”
1999年(nian)，中集已經在集裝(zhuang)(zhuang)箱領域連續三年(nian)排名全球第一，集裝(zhuang)(zhuang)箱收(shou)入(ru)占據全部收(shou)入(ru)的96.40%。麥伯良(liang)意識到，集裝(zhuang)(zhuang)箱未來成長空(kong)間有(you)限，公司需要尋求持續增長的動力源。
此后，中(zhong)集開(kai)展(zhan)了一(yi)系(xi)列(lie)多元化(hua)。從干(gan)貨箱(xiang)這個簡單的產品開(kai)始(shi)，延伸到(dao)登機橋、冷(leng)鏈、罐式(shi)設(she)備(bei)，繼而從能源化(hua)工(gong)儲運(yun)設(she)備(bei)延伸到(dao)海上鉆采(cai)設(she)備(bei)領域。
當然(ran)，在多元化(hua)過程(cheng)中，中集和麥伯良也遭(zao)遇了不小的挑戰。
隨著公(gong)司多元化(hua)業(ye)(ye)務的(de)推進，空港(gang)設備、車輛(liang)、能源化(hua)工(gong)裝備、冷鏈業(ye)(ye)務、重卡(ka)、模塊化(hua)房(fang)屋、海工(gong)都需要大量的(de)技(ji)術研發人員，采購體系和營銷(xiao)體系也(ye)需要重構(gou)。過去的(de)組織結(jie)構(gou)變得越(yue)來越(yue)不適應(ying)。
而2008年金融(rong)危機的(de)(de)爆(bao)發，再次(ci)加速了中(zhong)集(ji)轉型升級的(de)(de)腳步。當時，麥伯(bo)良提出，“曾經(jing)的(de)(de)所有挑戰(zhan)都沒有今天的(de)(de)挑戰(zhan)嚴峻。”他(ta)說，因為這個挑戰(zhan)的(de)(de)對(dui)手不(bu)是(shi)外部，而是(shi)我們自己。“我們要改(gai)(gai)變過去所形成(cheng)(cheng)的(de)(de)固有觀(guan)念，改(gai)(gai)變過去所形成(cheng)(cheng)的(de)(de)習慣(guan)，改(gai)(gai)變已經(jing)束(shu)縛員工(gong)創造力(li)發揮的(de)(de)組織(zhi)，改(gai)(gai)變對(dui)過去成(cheng)(cheng)功路徑的(de)(de)依賴。”
隨即，中集(ji)提(ti)出，要通(tong)過戰略演(yan)進(jin)、文化(hua)(hua)(hua)改善(shan)、組織(zhi)變(bian)革、技術進(jin)步、產(chan)業升級(ji)和管理(li)優(you)化(hua)(hua)(hua)等變(bian)遷(qian)來實現企業增長模式的轉型(xing)和進(jin)化(hua)(hua)(hua)。
改(gai)革后(hou),中集每一(yi)個(ge)板塊業(ye)(ye)務都有一(yi)支職業(ye)(ye)經(jing)理(li)人(ren)隊伍，由具(ju)體(ti)板塊負責人(ren)去(qu)承擔日(ri)常的(de)經(jing)營管理(li)和運作,集團脫離了具(ju)體(ti)業(ye)(ye)務,專(zhuan)注于戰略(lve)管控，通過科學的(de)董事會(hui)治理(li)架構進行管理(li)。中集各個(ge)業(ye)(ye)務板塊積極性、自主性、發展活(huo)力越(yue)來越(yue)強(qiang)。
“結果證明，我(wo)(wo)們的(de)很多業務板塊，成長起來了(le)一批具有(you)國際視野、戰略眼光和優(you)秀領導力(li)的(de)職業經理人。有(you)這(zhe)支隊伍(wu)在，我(wo)(wo)相信未來即使我(wo)(wo)退(tui)休了(le)，中集集團這(zhe)艘大(da)船仍然能夠乘風破浪，實現可持(chi)續健康發展。”麥伯良說(shuo)。
成功之道
目前，中(zhong)集已經形成了“四(si)大(da)四(si)小(xiao)”八個業務板(ban)塊：“四(si)大(da)”即集裝箱(xiang)、車(che)輛、能化(hua)和海工(gong)，“四(si)小(xiao)”即空港、物流(liu)、金(jin)融(rong)和產業園區(qu)。目前，中(zhong)集在(zai)多個細分產品領域都是世界第一。
以(yi)中集車(che)輛(liang)為例(li)，其在(zai)美(mei)國(guo)的幾個(ge)品(pin)牌，幾類產品(pin)，品(pin)質已(yi)(yi)在(zai)行業處于(yu)一流(liu)地位(wei)，甚至在(zai)某些指標上(shang)，已(yi)(yi)成(cheng)(cheng)為行業的引領者。而(er)近(jin)來風頭正勁的承(cheng)擔(dan)“可燃冰”國(guo)家(jia)重大戰略任務，并成(cheng)(cheng)功試采可燃冰的“藍鯨1號”，正是由(you)中集海工板(ban)塊(kuai)自主設計建(jian)造(zao)的全球領先的超深水雙鉆塔半潛式鉆井平臺。
麥伯(bo)良說，中(zhong)集現在有二十一(yi)個世(shi)界冠(guan)軍級產品線，“我自(zi)己(ji)的目標是退(tui)休前(qian)做到三十個。”
中(zhong)集(ji)的(de)成功與麥伯(bo)良和他的(de)團隊密(mi)不可分，而在(zai)公(gong)(gong)司發展(zhan)(zhan)的(de)漫長過(guo)程中(zhong)，他們之所以能充分施展(zhan)(zhan)，則(ze)得(de)益于(yu)有一個較好的(de)公(gong)(gong)司治理結構。也可以說，較好的(de)企業(ye)制度選(xuan)擇了麥伯(bo)良和他的(de)團隊。
中(zhong)集(ji)在(zai)20世(shi)紀80年(nian)代(dai)初由招(zhao)商局集(ji)團(tuan)與(yu)(yu)丹麥(mai)資(zi)本合資(zi)設立，產權(quan)關(guan)系清晰。1987年(nian)中(zhong)遠(yuan)進入，兩個(ge)股(gu)東形成(cheng)了(le)有(you)(you)制衡關(guan)系的結(jie)構(gou)，并較好(hao)地實現了(le)所有(you)(you)權(quan)與(yu)(yu)經(jing)營權(quan)的分(fen)離(li)，保障(zhang)了(le)決策的科學性。1994年(nian)中(zhong)集(ji)在(zai)深交所上市(shi)，進一步(bu)按(an)《中(zhong)華人民共和(he)(he)國公司(si)法》成(cheng)為(wei)一家公眾(zhong)公司(si)。招(zhao)商局和(he)(he)中(zhong)遠(yuan)是(shi)兩個(ge)具有(you)(you)全球視(shi)野和(he)(he)國際化運作(zuo)經(jing)驗的大(da)股(gu)東，他們(men)無意直接干預企(qi)業，而(er)是(shi)致力于股(gu)東會、董事會和(he)(he)高(gao)管層(ceng)的分(fen)權(quan)、分(fen)責、制衡的制度建設，以使中(zhong)集(ji)形成(cheng)建明高(gao)效的經(jing)營管理(li)機(ji)制。這種(zhong)治理(li)結(jie)構(gou)既充分(fen)調動(dong)了(le)高(gao)管層(ceng)積極性，又避(bi)免(mian)了(le)經(jing)營過程中(zhong)可能的重大(da)失誤(wu)，可以說這是(shi)中(zhong)集(ji)集(ji)團(tuan)成(cheng)功的一塊基石(shi)。
國(guo)務院(yuan)發(fa)展研(yan)究中心(xin)“落實三中全會精(jing)神、深化(hua)企(qi)業(ye)(ye)改(gai)(gai)革”課題組曾(ceng)專門對(dui)中集(ji)調(diao)研(yan)，其調(diao)研(yan)認為，中集(ji)為國(guo)資(zi)與國(guo)企(qi)改(gai)(gai)革提供了一個很好的(de)(de)(de)(de)范本：均衡的(de)(de)(de)(de)股權結構、現代化(hua)的(de)(de)(de)(de)公司治理、市場化(hua)的(de)(de)(de)(de)職業(ye)(ye)經理人制度(du)和薪酬機制、完善的(de)(de)(de)(de)監督機制。多次調(diao)研(yan)中集(ji)的(de)(de)(de)(de)國(guo)資(zi)委原(yuan)副主任邵寧曾(ceng)評價，中集(ji)具有(you)產權明(ming)晰(xi)，治理結構科學，嚴格按照公司法和市場規則運行，與大多數國(guo)有(you)企(qi)業(ye)(ye)顯著不同。（本文參考了鄭賢玲(ling)《中集(ji)：可(ke)以復制的(de)(de)(de)(de)世界(jie)冠軍(jun)》及有(you)關媒體的(de)(de)(de)(de)報道，在(zai)此一并(bing)感謝。國(guo)資(zi)報告記者 原(yuan)詩萌）