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40年激(ji)蕩翻涌的(de)改革開放浪潮中，科(ke)研院(yuan)(yuan)所改制為(wei)中國市場經(jing)濟增添了一(yi)抹亮色。從知識分子轉(zhuan)型企業家(jia)，柳傳志(zhi)(zhi)將(jiang)聯(lian)想(xiang)塑造(zao)成了市值上千億的(de)大型綜合性企業集團。與柳傳志(zhi)(zhi)經(jing)歷相(xiang)似，從長沙建機(ji)院(yuan)(yuan)副院(yuan)(yuan)長身份走出的(de)詹(zhan)純新(xin)，立足湖南眺望世界，將(jiang)中聯(lian)重科(ke)打造(zao)成為(wei)一(yi)家(jia)全球(qiu)化的(de)高(gao)端裝(zhuang)備(bei)制造(zao)企業。

在(zai)中(zhong)(zhong)(zhong)國企業(ye)(ye)家隊列(lie)中(zhong)(zhong)(zhong)選擇柳、詹(zhan)二人類比，不僅是他們創業(ye)(ye)起點(dian)相同。2006年，聯想系旗(qi)下(xia)弘毅(yi)投資(zi)成(cheng)為中(zhong)(zhong)(zhong)聯重(zhong)(zhong)科(ke)第三大股東。此后，在(zai)中(zhong)(zhong)(zhong)聯重(zhong)(zhong)科(ke)混改、A+H股整(zheng)體上(shang)市、出(chu)海并購等(deng)重(zhong)(zhong)要節點(dian)，弘毅(yi)投資(zi)數度參與中(zhong)(zhong)(zhong)聯重(zhong)(zhong)科(ke)的變革，并分享它的成(cheng)長。中(zhong)(zhong)(zhong)聯重(zhong)(zhong)科(ke)20周年成(cheng)立慶(qing)典上(shang)，柳傳志曾盛贊(zan)中(zhong)(zhong)(zhong)聯重(zhong)(zhong)科(ke)是中(zhong)(zhong)(zhong)國改革開放(fang)進程中(zhong)(zhong)(zhong)一顆璀璨的明珠。

時至今日，一手打造(zao)中(zhong)國工程機械行(xing)業這顆明珠的詹純新，已(yi)在中(zhong)聯(lian)重(zhong)科(ke)度過了人生的26個春(chun)夏。創業路上(shang)，他為保品質果斷停產(chan)，積(ji)極推動產(chan)權變革創造(zao)混改的“中(zhong)聯(lian)樣(yang)本(ben)”，出(chu)海(hai)并購被選入(ru)哈佛商學院(yuan)案例庫……在“科(ke)技(ji)產(chan)業化(hua)”、“產(chan)業科(ke)技(ji)化(hua)”交互推進中(zhong)，中(zhong)聯(lian)重(zhong)科(ke)在市場中(zhong)搏擊風浪、強(qiang)健體魄。

“Zoomlion”為中聯重科(ke)英文標識(shi)，取意“呼嘯的(de)獅子”。擦亮中國工程(cheng)機(ji)械(xie)的(de)金字招牌(pai)，詹純新立志領路(lu)中聯重科(ke)成為大洋彼岸真正的(de)雄獅。

“院長”創業

1985年，國家改變傳統的計劃經(jing)濟(ji)模式，大(da)幅削減各科(ke)(ke)研(yan)院(yuan)所的科(ke)(ke)研(yan)經(jing)費支出(chu)。這(zhe)一(yi)政策的結果是：從象牙塔里逼出(chu)了(le)一(yi)批(pi)打著(zhu)“科(ke)(ke)研(yan)轉化為(wei)生(sheng)產(chan)力”大(da)旗的科(ke)(ke)技型(xing)企業，其中，從北京中關(guan)村(cun)走(zou)出(chu)來的聯(lian)想、四(si)通等企業就頗為(wei)著(zhu)名(ming)。

中聯重科(ke)，正(zheng)是這(zhe)一時代變革的產物。

中(zhong)聯重科前身——長沙(sha)(sha)建(jian)(jian)筑機械研(yan)究(jiu)(jiu)院，是建(jian)(jian)設部直屬的(de)唯一一家(jia)集建(jian)(jian)設機械科研(yan)開發(fa)和行業(ye)技術歸口于一體的(de)應用型研(yan)究(jiu)(jiu)院。早(zao)在1985年，建(jian)(jian)設部已將其下屬的(de)長沙(sha)(sha)建(jian)(jian)機院列為科研(yan)體制(zhi)改革試(shi)點單位，鼓勵研(yan)究(jiu)(jiu)院有(you)償轉化(hua)科技成(cheng)果。但這種淺嘗輒止的(de)轉讓(rang)模式弊端凸顯：圖紙(zhi)賣來賣去，價格越(yue)來越(yue)低，基礎性、共性研(yan)究(jiu)(jiu)項(xiang)目無人(ren)問津。

“當(dang)(dang)時情形比較亂，只要什么(me)賺錢就做(zuo)(zuo)什么(me)，有的科研人(ren)員出(chu)去(qu)(qu)賣(mai)圖(tu)紙，有的去(qu)(qu)做(zuo)(zuo)鋼(gang)材生意，有一個(ge)工程師還自己去(qu)(qu)做(zuo)(zuo)地板磚……”時任長沙建機院副院長的詹純(chun)新說，當(dang)(dang)時搞“創收”的結果是(shi)科研人(ren)才大量流失，整(zheng)個(ge)研究(jiu)院整(zheng)體實力日趨下降。

抱(bao)著金飯(fan)碗討飯(fan)吃，顯然這違背了國家科技(ji)體(ti)制(zhi)改(gai)革的初衷(zhong)。科研(yan)院所(suo)改(gai)制(zhi)之路究竟要怎(zen)么走，善(shan)于思(si)考的詹純新發現了問(wen)題癥結，“研(yan)究院創(chuang)辦的這些‘創(chuang)收’企業之所(suo)以沒能(neng)長(chang)久生(sheng)存，還(huan)是(shi)在于科研(yan)成(cheng)果和(he)市(shi)場(chang)脫節，研(yan)發人員只管畫出來(lai)(lai)，工廠只管做出來(lai)(lai)，是(shi)不(bu)是(shi)符合市(shi)場(chang)需求，就沒有人管了。”

德國m-tec公司2014年加入中聯重科，詹純新稱贊m-tec的40年光輝歷史是“一部融入了創業者和員工心血與夢想的奮斗史”。

1992年(nian)，在(zai)國(guo)(guo)家號(hao)召科研(yan)院所改(gai)制(zhi)的(de)洪流(liu)中，為改(gai)變研(yan)究院發展困(kun)境，詹純(chun)新帶領7個(ge)人(ren)、借款(kuan)50萬(wan)元(yuan)創辦了中聯建(jian)設機械(xie)產業(ye)公司，決定(ding)走科技成果轉化之路。因50萬(wan)元(yuan)啟動資金分別(bie)是從兩(liang)家國(guo)(guo)有(you)工廠借款(kuan)30萬(wan)元(yuan)、20萬(wan)元(yuan)，企業(ye)后被認(ren)定(ding)為國(guo)(guo)有(you)性質。

“中”是(shi)(shi)“國(guo)字頭(tou)”的(de)(de)概念，“聯(lian)”有產學研聯(lian)合的(de)(de)意思。“當時中央提出‘企業是(shi)(shi)我(wo)(wo)國(guo)科研開發投入的(de)(de)主體’，這句(ju)話(hua)讓我(wo)(wo)深(shen)受刺激(ji)，我(wo)(wo)們是(shi)(shi)科研院所(suo)，結果(guo)看到投入主體是(shi)(shi)企業，這堅定了我(wo)(wo)走產業化路子的(de)(de)決心。”回(hui)想起辦(ban)企業初衷，詹純新如(ru)是(shi)(shi)說。

創業第一年，詹純(chun)新帶領團隊生(sheng)產并(bing)賣出了(le)10臺自己(ji)研究(jiu)開發的(de)混凝土輸送泵(beng)，產值400多萬(wan)，凈利潤(run)230萬(wan)元。實際上，就在(zai)大家為企業賺到的(de)豐厚(hou)利潤(run)歡呼雀躍時(shi)，詹純(chun)新經過縝密分析(xi)思考(kao)后，果斷(duan)做出了(le)停產的(de)決(jue)定，而(er)且一停就是半年。半年時(shi)間里，他集中力量攻克產品質量問題(ti)。

他認為，100臺(tai)(tai)混(hun)凝土砼(tong)泵即使只有(you)1臺(tai)(tai)不達標，對該客戶來(lai)說不達標率卻是100%。“是小(xiao)打小(xiao)鬧過(guo)小(xiao)日子，還是要把你的(de)企(qi)業(ye)帶(dai)到一(yi)(yi)(yi)個(ge)理(li)想的(de)高度？思想不一(yi)(yi)(yi)樣，路徑也不一(yi)(yi)(yi)樣。”長達半(ban)年(nian)的(de)停產風波，不但沒給企(qi)業(ye)帶(dai)來(lai)負面(mian)影響，而且，這一(yi)(yi)(yi)年(nian)公司第(di)二代產品(pin)問世實現的(de)營收(shou)是上年(nian)的(de)近10倍。

走科研產業化(hua)路子，詹(zhan)純新(xin)絕非(fei)停留在產品(pin)利潤層面。

“創(chuang)業之初，我(wo)就意識到(dao)不能(neng)僅(jin)(jin)(jin)僅(jin)(jin)(jin)局限(xian)科技(ji)產業化的(de)(de)(de)層次，而應該(gai)上升(sheng)到(dao)產業科技(ji)化的(de)(de)(de)境(jing)界(jie)去(qu)看(kan)問題。很多(duo)企業在(zai)(zai)發展中逐漸消失(shi)了，很大原因就在(zai)(zai)于(yu)他們僅(jin)(jin)(jin)僅(jin)(jin)(jin)關注科技(ji)轉(zhuan)化為(wei)產品的(de)(de)(de)角度(du)，而沒有利用不斷發展的(de)(de)(de)科技(ji)去(qu)改(gai)造(zao)和提升(sheng)產業水(shui)平(ping)的(de)(de)(de)高度(du)。特別在(zai)(zai)制造(zao)業，這一點很重要。”詹純新說(shuo)。

成立3年里(li)，詹純新因為品質和技術因素已經實現“中(zhong)(zhong)聯重科(ke)(ke)”產品取代國(guo)外(wai)技術的目標。得益于發展(zhan)的眼(yan)界和使命感，面對(dui)市場經濟的殘酷現實，中(zhong)(zhong)聯重科(ke)(ke)在眾多的科(ke)(ke)研院所中(zhong)(zhong)率(lv)先突破重圍(wei)。

1998年，長沙建機院被時任科技(ji)部朱麗(li)蘭部長贊為“科技(ji)體制改革的成功典范”。

混改的“中聯樣本”

從科(ke)(ke)研院所走出的(de)中聯重科(ke)(ke)，寄望在市場(chang)中贏得長久發展的(de)根基。可(ke)是，當中聯重科(ke)(ke)愈是想(xiang)和市場(chang)產生(sheng)更(geng)加緊密的(de)關系，擋在詹純(chun)新前面的(de)體制(zhi)機(ji)制(zhi)矛盾就(jiu)顯(xian)得愈加突出。

從1994開始，中聯重科逐步地將(jiang)研究(jiu)院的(de)相關研究(jiu)所(suo)整(zheng)合劃(hua)歸公(gong)(gong)司(si)管理，使這些研究(jiu)所(suo)成為公(gong)(gong)司(si)下屬各(ge)相應(ying)子公(gong)(gong)司(si)的(de)科研開發中心。隨之(zhi)而來，企(qi)業(ye)里面出現了(le)“既事業(ye)又企(qi)業(ye)”的(de)混合體制(zhi)，給(gei)企(qi)業(ye)發展帶(dai)來了(le)很大影響。特別是整(zheng)合進來的(de)研究(jiu)院作為傳統的(de)科研機(ji)構，在(zai)人事、分配等體制(zhi)上(shang)存在(zai)著許多不適應(ying)市場的(de)弊端。

“應用性的(de)科研(yan)院所(suo)只有和市場緊(jin)密結(jie)合才能真正釋放活(huo)力。”詹純新強調，“在科研(yan)院所(suo)的(de)體制改革過程中，不能一(yi)方面少了一(yi)個計(ji)劃經(jing)濟體制下傳(chuan)統的(de)國(guo)有科研(yan)院所(suo)，另(ling)一(yi)方面多了一(yi)個傳(chuan)統的(de)國(guo)有企業(ye)。”

對(dui)此，詹純新再次(ci)進行了(le)反思。他發(fa)現深層次(ci)的(de)矛盾在于沒有建立(li)科(ke)學的(de)現代企(qi)(qi)業制(zhi)度。建立(li)現代企(qi)(qi)業制(zhi)度的(de)核心問題，就是要改(gai)革(ge)產權關(guan)系結(jie)構(gou)。用產權關(guan)系將(jiang)國(guo)家、研(yan)究院和(he)職工的(de)利益緊密聯系在一(yi)起，使職工真(zhen)正成為企(qi)(qi)業的(de)主人(ren)。

從1997年(nian)開始(shi)，中聯重科(ke)(ke)內部(bu)實施了(le)改制(zhi)計(ji)劃，在堅持國有控(kong)股的(de)(de)基(ji)礎上，全(quan)體職工出資入股。改制(zhi)方案獲建(jian)設部(bu)批準(zhun)后的(de)(de)1998年(nian)，中聯重科(ke)(ke)終于贏得了(le)股票發行上市的(de)(de)指標(biao)(1999年(nian)前(qian)我國股票發行實行配(pei)額(e)制(zhi))。到1999年(nian)，中聯重科(ke)(ke)全(quan)面完(wan)(wan)成對(dui)中聯公司的(de)(de)產權(quan)結構改革，將(jiang)其改制(zhi)為(wei)股份制(zhi)科(ke)(ke)技型企(qi)業，完(wan)(wan)善(shan)了(le)法人(ren)治理結構。

2000年10月，由(you)建(jian)機(ji)院(yuan)、中(zhong)標公司(si)(建(jian)機(ji)院(yuan)職工代(dai)表(biao)為主要股(gu)東)等作為發(fa)起人(ren)的(de)中(zhong)聯重(zhong)科登陸深交所(suo)，上市(shi)發(fa)行5000萬股(gu)A股(gu)，募集資(zi)金6.14億元，在上市(shi)發(fa)行后1.5億股(gu)總(zong)股(gu)本中(zhong)，國有股(gu)49.83%，中(zhong)標公司(si)15.83%，流通股(gu)東34.34%，中(zhong)聯重(zhong)科由(you)此邁出科研院(yuan)所(suo)投資(zi)主體多元化的(de)實質(zhi)性一步。

上(shang)市完(wan)成后(hou)，詹純新(xin)確立了(le)“專業化、股份(fen)化、國際化”為(wei)方向的“三化”戰略(lve)，以戰略(lve)為(wei)引領，股份(fen)制改革向深層推(tui)進。

2001—2003年(nian)，中(zhong)(zhong)聯重科(ke)先后并購(gou)英國保路(lu)捷、湖機、浦沅、中(zhong)(zhong)標公司。一系(xi)列并購(gou)之后，企業內部產生了“諸侯經濟”。詹純新稱，中(zhong)(zhong)聯重科(ke)、建機院‘兩塊牌子、一套人(ren)馬’關系(xi)，離現(xian)代企業治理結構還很(hen)遠(yuan)。

詹純新對“兩塊牌子、一(yi)套人馬”的運行機(ji)制(zhi)舉起了“手術刀(dao)”。2008年，長(chang)沙建機(ji)院(yuan)清(qing)算注銷。2009年3月，其(qi)所持(chi)的中(zhong)聯(lian)重(zhong)(zhong)科(ke)股(gu)(gu)份在各股(gu)(gu)東(dong)間按股(gu)(gu)權比例(li)進行分配，引入了弘毅投(tou)資成為中(zhong)聯(lian)重(zhong)(zhong)科(ke)的戰略合作伙伴。建機(ji)院(yuan)清(qing)算注銷后，中(zhong)聯(lian)重(zhong)(zhong)科(ke)仍由(you)國有(you)股(gu)(gu)東(dong)控股(gu)(gu)，第一(yi)大股(gu)(gu)東(dong)湖(hu)南省國資委(wei)持(chi)股(gu)(gu)24.99%，管理層持(chi)股(gu)(gu)比例(li)為12.56%，弘毅投(tou)資持(chi)股(gu)(gu)12.36%，其(qi)他股(gu)(gu)東(dong)持(chi)股(gu)(gu)50.09%。改制(zhi)進行到這(zhe)一(yi)步，中(zhong)聯(lian)重(zhong)(zhong)科(ke)產權終于(yu)得(de)以厘清(qing)，基本形成了混合所有(you)制(zhi)的雛(chu)形。

2010年(nian)1月，中(zhong)(zhong)聯重科完成2.9億(yi)(yi)股非公開發行，募集(ji)資(zi)(zi)金55.7億(yi)(yi)元(yuan)，雅戈爾、中(zhong)(zhong)國(guo)人(ren)保、弘毅(yi)投資(zi)(zi)等獲配股份；2010年(nian)12月，中(zhong)(zhong)聯重科H股在香港聯交(jiao)所(suo)上市，全球發售8.69億(yi)(yi)股股份，募集(ji)150億(yi)(yi)港元(yuan)，包(bao)括高盛、索羅(luo)斯在內的(de)國(guo)際頂級投行認購。

通過“A+H”股兩地上(shang)市，中聯重(zhong)科以全(quan)新面貌進入(ru)國際(ji)資本(ben)市場。一(yi)個更加(jia)成熟的混合所(suo)有制(zhi)企(qi)業展現在世人面前。時(shi)任(ren)國務院(yuan)國資委(wei)企(qi)業改革(ge)局(ju)副局(ju)長王潤秋曾提出，中聯重(zhong)科是國有企(qi)業改制(zhi)、改革(ge)應(ying)該認真研究(jiu)的成功藍本(ben)。

裂變+聚變=全球化

股(gu)份(fen)制改革的(de)順利完(wan)成，使得中聯重科插上了(le)(le)資本羽(yu)翼，在(zai)中國工程(cheng)機械黃金十年里實現了(le)(le)超常規發(fa)展。此外，把借(jie)款50萬起(qi)家的(de)小企業帶到國際舞臺，詹純新展現出了(le)(le)令人驚嘆的(de)并購能力(li)。

2001年-2011年間，詹純(chun)新先后帶(dai)領(ling)中(zhong)聯重科經歷了9次(ci)跨地域、跨國界的(de)(de)(de)并(bing)購(gou)(gou)(gou)(gou)整合，其中(zhong)2003年對浦沅(yuan)集團的(de)(de)(de)重組并(bing)購(gou)(gou)(gou)(gou)和(he)2008年對意大利CIFA的(de)(de)(de)收購(gou)(gou)(gou)(gou)，規(gui)模(mo)之大、整合之難為(wei)中(zhong)國工(gong)程機械(xie)發(fa)展史上(shang)所僅有。從并(bing)購(gou)(gou)(gou)(gou)的(de)(de)(de)結果來看，并(bing)購(gou)(gou)(gou)(gou)企業在(zai)潛移默化中(zhong)實(shi)現融合與協同，9家先后加盟(meng)中(zhong)聯重科的(de)(de)(de)企業均重新煥發(fa)生機。此舉曾被權威人士和(he)大批(pi)專業媒體譽為(wei)重組并(bing)購(gou)(gou)(gou)(gou)的(de)(de)(de)“中(zhong)聯模(mo)式(shi)”。

創(chuang)造(zao)出(chu)中國并購史上(shang)的(de)諸(zhu)多經典究竟秘訣何在？詹純新坦言，經典就在于“多贏”。

首先，中聯(lian)(lian)重科在并購中抱(bao)持著明確的(de)(de)(de)目標和愿(yuan)景。在實現整(zheng)體上市以來(lai)(lai)，中聯(lian)(lian)重科選擇打造(zao)全球(qiu)工程(cheng)機(ji)(ji)械(xie)制(zhi)(zhi)造(zao)航母艦隊的(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)目標，實施“裂(lie)(lie)變(bian)”發展(zhan)戰(zhan)略(lve)。第一種“裂(lie)(lie)變(bian)”就(jiu)(jiu)是管(guan)理流程(cheng)再造(zao)，以各(ge)經(jing)營單元(yuan)的(de)(de)(de)競相突破來(lai)(lai)實現公司(si)的(de)(de)(de)整(zheng)體發展(zhan)和提升，也就(jiu)(jiu)是推行事業部制(zhi)(zhi)。第二(er)種“裂(lie)(lie)變(bian)”就(jiu)(jiu)是通過兼并中聯(lian)(lian)重科暫(zan)時還沒有的(de)(de)(de)工程(cheng)機(ji)(ji)械(xie)業務單元(yuan)，完善中聯(lian)(lian)重科的(de)(de)(de)工程(cheng)機(ji)(ji)械(xie)產品門類，健全工程(cheng)機(ji)(ji)械(xie)航母艦隊編(bian)制(zhi)(zhi)，為建筑承包(bao)商(shang)提供一站(zhan)式解(jie)決(jue)方(fang)案。

因“主(zhu)業(ye)向心力(li)”并(bing)購浦(pu)沅集(ji)團，中聯(lian)重(zhong)(zhong)科創新式的(de)以(yi)免费菠萝视频app下载(zai)融合為先導，保持原企業(ye)領導班子和職(zhi)工(gong)隊伍穩定，較好地處理(li)了改(gai)革、發展和穩定的(de)關系。中聯(lian)重(zhong)(zhong)科將(jiang)其技術、資金(jin)、文化和管理(li)上的(de)優勢與浦(pu)沅的(de)工(gong)藝、設(she)備、場地及(ji)人力(li)等制造優勢及(ji)市場優勢實現充分發揮。當年中聯(lian)重(zhong)(zhong)科的(de)工(gong)程(cheng)起(qi)重(zhong)(zhong)機板塊實現的(de)利潤，已經(jing)超過重(zhong)(zhong)組并(bing)購前浦(pu)沅15年利潤的(de)總和。

其次，在(zai)中聯(lian)重(zhong)(zhong)(zhong)科“核裂(lie)變(bian)”發展戰略(lve)取得豐碩成果(guo)后(hou)，中聯(lian)重(zhong)(zhong)(zhong)科又不失時機地實(shi)施“核聚(ju)變(bian)”發展戰略(lve)。“聚(ju)變(bian)”戰略(lve)首(shou)先由中聯(lian)重(zhong)(zhong)(zhong)科的(de)優勢板塊(kuai)——混凝土(tu)機械事(shi)業(ye)部發起，以實(shi)現混凝土(tu)機械板塊(kuai)的(de)全球資源整合(he)，使中聯(lian)重(zhong)(zhong)(zhong)科成為(wei)世界混凝土(tu)機械行業(ye)的(de)領(ling)袖。

以核聚變引領國(guo)際化，詹純(chun)新在(zai)爭議中將世界第(di)三大(da)混凝土機械制造商——意大(da)利的CIFA公司成功收入麾下。

早在2008年，因原股東經(jing)營不善就有意(yi)將CIFA公(gong)司進行(xing)出售，在國(guo)際買(mai)家多輪競標(biao)后，中聯重科聯合(he)弘毅投資、高盛和曼達林三家私募(mu)基金，以2.71億歐(ou)元收購CIFA100%的(de)股權(quan)。

在全球(qiu)金融(rong)風暴(bao)爆發(fa)進行企業并(bing)購(gou)，詹純新承擔著“高溢價收購(gou)”流言和金融(rong)危(wei)機的雙重壓力。面對壓力，中聯重科(ke)幫助(zhu)(zhu)CIFA恢復體能，逐步獲得新的競爭(zheng)力與市場機會。出人意料的是，被多(duo)方(fang)不看好的CIFA竟率先歐(ou)洲(zhou)同(tong)行走出困境，助(zhu)(zhu)力中國制造登上世界混凝(ning)土機械領域技術高峰。

2011年1月，意大利(li)總統為詹純新(xin)親授“萊(lai)昂納多(duo)國際獎(jiang)”，以“雙贏”和(he)“感謝”,表達出對中聯重科的激賞與尊敬。

在(zai)經濟全球(qiu)化的今天，并(bing)購(gou)整(zheng)合對中(zhong)(zhong)國企(qi)業而言已是(shi)慣(guan)常之(zhi)事，但在(zai)詹(zhan)純新手中(zhong)(zhong)，并(bing)購(gou)卻(que)做出了新意(yi)。翻閱中(zhong)(zhong)聯重科并(bing)購(gou)史，值的一提(ti)的并(bing)不是(shi)他收購(gou)了多(duo)少家企(qi)業，而是(shi)中(zhong)(zhong)聯將這些企(qi)業融(rong)合成了一個牢不可破的整(zheng)體。

除了(le)基于(yu)技術層(ceng)面(mian)的(de)整合，中聯重科成功(gong)整合背后更(geng)為重要的(de)秘訣是堅持了(le)中國式“五(wu)項(xiang)基本(ben)原(yuan)則”,即：包容、共享、責任、規(gui)則、共舞。

詹純新這(zhe)樣詮釋五項基本原則(ze)(ze)：包容(rong)，是用尊重、理解和主動適應達成文化的(de)融合；共享，是成果、風險共擔，打(da)造利益的(de)共同體(ti)；責任，是用負(fu)責的(de)行為(wei)，贏(ying)得當地的(de)尊敬；規則(ze)(ze)，是現代市場經濟的(de)契(qi)約(yue)精神；共舞，是定好角色，定好流程，各就各位，各施所長。這(zhe)不是文字概(gai)念(nian)，是中聯重科海外并(bing)(bing)購過(guo)程中積累、形成并(bing)(bing)可以(yi)操作和推廣(guang)的(de)守則(ze)(ze)。

以“裂(lie)變+聚變”推(tui)動全球化，中聯重科在全球范(fan)圍內進行資源整合及優化配置，實現競爭力(li)再(zai)造。

扛起“國家使命”

技術之于中國工程機械(xie)行業意(yi)味(wei)著(zhu)什(shen)么(me)，之于中聯重科意(yi)味(wei)著(zhu)什(shen)么(me)？這(zhe)是中聯重科自誕生之日起，詹純新必須要面對的問題。

踏(ta)入國際(ji)舞臺之初，中(zhong)聯重科迎面而來(lai)的就是卡特彼勒、小(xiao)松等國際(ji)制造業巨頭的圍獵(lie)。為(wei)了解對(dui)手，詹(zhan)純新多次到(dao)以建(jian)設機械(xie)著稱(cheng)的德(de)國進(jin)行考(kao)察。他在(zai)對(dui)比(bi)中(zhong)發(fa)現，其實在(zai)設備上中(zhong)國比(bi)國際(ji)企業并不差(cha)，但技術創新卻遠遠落后。

回國(guo)(guo)后，他(ta)請(qing)來德國(guo)(guo)著名企業(ye)退休的(de)(de)工(gong)(gong)程師(shi)，對企業(ye)現有(you)的(de)(de)產(chan)品(pin)進(jin)行診斷，解(jie)決(jue)技(ji)術問題，同時(shi)(shi)也帶(dai)來世(shi)界(jie)上最先進(jin)的(de)(de)產(chan)品(pin)信(xin)息。他(ta)還(huan)利(li)用(yong)周末時(shi)(shi)間把江浙一帶(dai)有(you)名的(de)(de)工(gong)(gong)程師(shi)請(qing)來與國(guo)(guo)外專家共同研究技(ji)術問題。對于容易被忽視(shi)的(de)(de)中(zhong)小企業(ye)配(pei)套零部件，詹純新(xin)進(jin)行重點考(kao)察(cha)，與這些國(guo)(guo)外的(de)(de)中(zhong)小企業(ye)建立良好聯系，采用(yong)集成方法生(sheng)產(chan)世(shi)界(jie)上最先進(jin)的(de)(de)產(chan)品(pin)。在開放創新(xin)中(zhong)，中(zhong)聯重科拳頭產(chan)品(pin)混凝土輸送泵在不斷地(di)更新(xin)換(huan)代(dai)中(zhong)，牢(lao)(lao)牢(lao)(lao)占據國(guo)(guo)際市場。

2012年(nian)7月(yue)17日，經國(guo)際標(biao)準(zhun)化組(zu)織(zhi)技(ji)術(shu)管理局（ISO/TMB）批準(zhun)，國(guo)際標(biao)準(zhun)化組(zu)織(zhi)/起重機技(ji)術(shu)委員會秘書處（ISO/TC96）由工(gong)業革(ge)命發源地(di)英國(guo)遷往中國(guo)，落戶中聯重科。這樣一根代表行業地(di)位和話語權的權杖(zhang),緊握在了(le)中國(guo)人手中。

技(ji)(ji)術創新是中聯(lian)重科難以抹去的底色，26年發展(zhan)中，詹(zhan)純新瞄準其他企業(ye)不(bu)愿投(tou)入的行業(ye)基(ji)礎性(xing)、共性(xing)技(ji)(ji)術展(zhan)開研究，并將此視之為行業(ye)進步的階梯。

“不(bu)在中(zhong)(zhong)國爭(zheng)地(di)位，而為中(zhong)(zhong)國爭(zheng)地(di)位。”這(zhe)是(shi)詹純新堅守的企業理想(xiang)。26年來，中(zhong)(zhong)聯重(zhong)科持續(xu)以技術創新推動(dong)產(chan)品研發，全(quan)球(qiu)(qiu)(qiu)起重(zhong)能(neng)力最大2000噸全(quan)地(di)面起重(zhong)機、全(quan)球(qiu)(qiu)(qiu)最長101米碳(tan)纖維臂(bei)架混(hun)凝土泵車(che)(che)、全(quan)球(qiu)(qiu)(qiu)最大水平臂(bei)上(shang)回(hui)轉自升(sheng)式塔式起重(zhong)機、全(quan)球(qiu)(qiu)(qiu)最高(gao)的登高(gao)平臺消防車(che)(che)、中(zhong)(zhong)國首臺3200噸級(ji)履帶式起重(zhong)機……中(zhong)(zhong)聯重(zhong)科陸續(xu)推出一(yi)大批世界標志性產(chan)品，刷新全(quan)球(qiu)(qiu)(qiu)對于中(zhong)(zhong)國制造的認知(zhi)和(he)評價。

“我希望把中(zhong)聯重科打造一(yi)艘引領中(zhong)國(guo)(guo)工(gong)(gong)程(cheng)機(ji)(ji)械產(chan)業(ye)的(de)(de)'航空母艦',更(geng)希望看到中(zhong)國(guo)(guo)工(gong)(gong)程(cheng)機(ji)(ji)械企業(ye)集體(ti)登(deng)上世(shi)界競爭的(de)(de)舞臺，在世(shi)界工(gong)(gong)程(cheng)機(ji)(ji)械產(chan)業(ye)中(zhong)擁有話語權。”詹純新堅信，中(zhong)國(guo)(guo)一(yi)定能夠(gou)產(chan)生自己的(de)(de)“小松”和“卡特(te)彼勒”,誕生一(yi)批世(shi)界級企業(ye)，對于(yu)已崛起的(de)(de)中(zhong)國(guo)(guo)工(gong)(gong)程(cheng)機(ji)(ji)械產(chan)業(ye)，是可以(yi)實現的(de)(de)夢(meng)想。(國(guo)(guo)資報(bao)告記者 王倩倩)