文(wen)章來(lai)源(yuan)：《國資報告》雜(za)志 發布時間：2020-03-05
1982年工作至今，中國(guo)一重董事(shi)長劉明忠似(si)乎(hu)一直沒有(you)停止攻堅(jian)。
開始，他需要攻克(ke)的是生產一線的技術難關(guan)。
后(hou)來，他接掌了(le)新興鑄(zhu)管董事長的重擔，面對的是與世界(jie)巨頭同(tong)臺(tai)競技的商業難題。
再后來，他成為新興際華董事(shi)長，面對(dui)的(de)是70多(duo)家(jia)(jia)軍(jun)隊所(suo)屬企業(ye)融入原(yuan)有(you)格局，化解多(duo)家(jia)(jia)企業(ye)破產危機，帶領(ling)企業(ye)進軍(jun)世(shi)界五(wu)百強的(de)時代命題。
現在，他(ta)面對的是要帶著(zhu)有“國寶”之稱的中(zhong)國一重(zhong)徹底告(gao)別虧損，走向高質(zhi)量發展道路的巨大挑戰。
前幾項攻(gong)堅(jian)戰已經結束，劉明(ming)忠勝出。最后一項攻(gong)堅(jian)正在進行。
目前(qian)中國一(yi)重(zhong)已經(jing)扭(niu)虧。但劉明(ming)忠絲毫不敢放松。“大國重(zhong)器的(de)序列中，不能沒(mei)有中國一(yi)重(zhong)。”他說(shuo)，將(jiang)在(zai)已取得(de)攻堅成果基礎(chu)上(shang)，推動企業不斷朝著(zhu)世界一(yi)流的(de)目標邁進。
敢于擔當
1971年，在邯鄲市下轄的(de)武安(an)縣(現為武安(an)市)上(shang)洛陽村北，由(you)鐵道兵自行設計、施工建起(qi)了一座小鋼廠(chang)，該廠(chang)正式名稱為中國(guo)人民解放(fang)軍第2672工廠(chang)，但(dan)大家習慣(guan)稱其為軍鋼廠(chang)，也(ye)就是新興際華(hua)的(de)前身(shen)。
1982年(nian)，畢業于重慶大學(xue)材料(liao)系的(de)劉明忠到了軍鋼(gang)廠。先后歷經澆鑄實驗室、煉鐵、采(cai)購、人事、銷售等多個崗位的(de)鍛煉。因為(wei)表現優(you)異，1987年(nian)，年(nian)方(fang)28歲的(de)劉明忠已經進入工(gong)廠領導班(ban)子(zi)——當時軍鋼(gang)廠在部(bu)隊(dui)的(de)編(bian)制是(shi)正師(shi)級(ji)。
那時(shi)，軍(jun)鋼廠剛剛找(zhao)到了自己(ji)的(de)主打產品——離(li)心(xin)球墨鑄鐵(tie)管。時(shi)至今日，劉明忠還記(ji)得那段歲月：管子研(yan)發出(chu)來先打國際市場，國外(wai)廠家(jia)要(yao)求高(gao)，管子上有一個沙眼都(dou)不行。因此管子下線后，包(bao)括(kuo)劉明忠在內的(de)干部職(zhi)工都(dou)要(yao)去打磨(mo)。
隨(sui)著產品的日漸暢(chang)銷，軍鋼(gang)廠逐漸小有(you)名氣，并更名為新興鑄管(guan)(guan)成功上市，2000年將總部(bu)搬遷至北京(jing)。此時(shi)，劉明忠已是(shi)新興鑄管(guan)(guan)集團公司(si)總經理，他(ta)留在了邯(han)鄲，主管(guan)(guan)股份公司(si)。
當時股份公司(si)的“十五(wu)”計劃已經出爐，目標(biao)是到2005年銷(xiao)售收入(ru)達(da)到40億元，利潤達(da)到8億元，人均收入(ru)3萬元。當時看來(lai)，這頗具難度。但劉明忠僅(jin)用了3年時間(jian)，就完(wan)成(cheng)了這一目標(biao)。
股份公司發展(zhan)(zhan)順風順水的(de)同時，新(xin)興鑄管總部(bu)那(nei)邊的(de)發展(zhan)(zhan)壓力大增：2000年10月(yue)，經(jing)中央軍委(wei)批準(zhun)，總后(hou)勤部(bu)黨委(wei)決定將(jiang)所屬78家企事業單位劃歸新(xin)興鑄管管理。
當時，這78家(jia)企事業單位(wei)中，虧損企業超(chao)過(guo)60%，累計虧損額(e)高達24.62億(yi)(yi)元(yuan)。2000年(nian)底，重組后的新興(xing)鑄管集團合(he)并財務報表，營(ying)業收入不足70億(yi)(yi)元(yuan)，凈虧損8100萬元(yuan)。
此(ci)后的(de)(de)(de)很長一段(duan)時間，新(xin)興鑄管都在消化此(ci)次整合帶來的(de)(de)(de)各(ge)種隱患。劉明忠(zhong)主管下的(de)(de)(de)股份公司良性乃至超常規發展，為將(jiang)這78條(tiao)初(chu)試市場風浪的(de)(de)(de)舢板打造成日后的(de)(de)(de)破浪巨(ju)輪，提供(gong)了必要(yao)的(de)(de)(de)物質(zhi)基礎(chu)和向心力。
2005年(nian)，劉(liu)明(ming)忠終于離開了工作(zuo)23年(nian)的山溝，到(dao)北京(jing)接替到(dao)齡退休的范英俊，出任新(xin)興鑄管(guan)董事長(chang)。
迎接(jie)他的不是歡迎的人(ren)(ren)群(qun)，而(er)是一(yi)個(ge)又一(yi)個(ge)嚴(yan)峻挑戰(zhan)：2004年4月起(qi)，中(zhong)央軍委要求新興際(ji)華成(cheng)(cheng)為(wei)總(zong)后14戶軍隊保障性企(qi)(qi)業政(zheng)策性破(po)產(chan)工作的責任主體。這14戶企(qi)(qi)業分布在7省9市，涉及職工和(he)離退休人(ren)(ren)員37683人(ren)(ren)。相關人(ren)(ren)員為(wei)表(biao)達不滿，堵塞國道，圍堵鐵路(lu)，造成(cheng)(cheng)了(le)一(yi)死一(yi)傷(shang)，鐵路(lu)運行中(zhong)斷的“4·3”重大惡(e)性事故。其中(zhong)，數秦皇(huang)島的企(qi)(qi)業意見最大。
為解決(jue)問題(ti)，劉明忠(zhong)甘當“人質”，趕赴(fu)秦皇島與工人對話。
上萬工人涌來，把劉(liu)明忠包圍在了秦皇島(dao)體(ti)育(yu)場。不(bu)少人懷抱總后(hou)領導的(de)大幅(fu)照片，高舉的(de)拳頭如(ru)同樹林，高亢的(de)聲浪陣陣襲來：“生是總后(hou)人，死(si)是總后(hou)鬼(gui)！”
“那怎么辦？那也要堅持搞，不(bu)然(ran)集團就(jiu)活不(bu)了(le)。”在劉明(ming)忠等人(ren)的努力下，相關企業破產工(gong)作得以推進，新興(xing)鑄管的員工(gong)從(cong)接近(jin)20萬(wan)人(ren)，逐(zhu)步減少(shao)如今的6萬(wan)多(duo)人(ren)。
此后，新(xin)(xin)興(xing)(xing)際華（2010年(nian)新(xin)(xin)興(xing)(xing)鑄管更名(ming)為新(xin)(xin)興(xing)(xing)際華）逐漸(jian)(jian)步(bu)入發展快車道，從(cong)大(da)家眼中的(de)一堆小舢(shan)板逐漸(jian)(jian)成長(chang)為破浪疾行(xing)的(de)煌(huang)煌(huang)巨(ju)輪(lun)：2005-2012年(nian)，新(xin)(xin)興(xing)(xing)際華營(ying)業(ye)(ye)收入從(cong)150億(yi)元(yuan)(yuan)增長(chang)到(dao)1803億(yi)元(yuan)(yuan)，年(nian)均(jun)增長(chang)36%；利潤從(cong)8.5億(yi)元(yuan)(yuan)增長(chang)到(dao)39.65億(yi)元(yuan)(yuan)，年(nian)均(jun)增長(chang)18%，在(zai)中央企業(ye)(ye)中的(de)排名(ming)從(cong)100多(duo)位(wei)上升到(dao)前50位(wei)，并于2011年(nian)進入世(shi)界500強(qiang)。
以此(ci)為起點，新興際華在世(shi)界500強的(de)站位不斷(duan)向前，在社會上的(de)影響逐漸(jian)擴大，劉明忠也逐漸(jian)廣(guang)為人(ren)知。
2016年(nian)，劉明忠(zhong)被任命中國(guo)一重董(dong)(dong)事(shi)(shi)長、黨委書記，并同時兼任新興際華董(dong)(dong)事(shi)(shi)長（至2017年(nian)10月）。應該說，這是對(dui)劉明忠(zhong)過往(wang)工作(zuo)成績(ji)和(he)工作(zuo)能力的充分(fen)肯定(ding)。同時也是對(dui)他(ta)擔當精神(shen)的又一次重大考驗。
一重是(shi)我國“一五”期間156項(xiang)重點工程(cheng)之(zhi)一，被周恩來(lai)總理譽為“國寶”。但是(shi)，2012年起(qi)，一重經濟(ji)效益(yi)持續下(xia)滑。2016年虧損已達(da)57億元，是(shi)當年虧損額度最(zui)大、困難(nan)程(cheng)度最(zui)高的央(yang)企之(zhi)一。
劉(liu)明忠(zhong)沒有時間考慮別的。“我滿(man)腦子想的只有一(yi)件(jian)事，就是如何(he)通過深(shen)化改革，讓這(zhe)樣一(yi)家關乎國(guo)家安全和(he)國(guo)民經濟命脈的骨干大型央企(qi)走出困境(jing)，重振雄風(feng)。”
善于改革
劉明忠(zhong)來到一重(zhong)后，經過深入調研(yan)認為，“改革是(shi)決(jue)定(ding)當代(dai)中國命(ming)運的關鍵(jian)一招，也是(shi)決(jue)定(ding)中國一重(zhong)生死(si)存亡的關鍵(jian)一招。”
重視(shi)改革，是劉明忠成(cheng)為(wei)企業負責人之后(hou)必(bi)打的一張王牌。
2005年，劉(liu)明(ming)忠(zhong)接(jie)任(ren)新興際華(hua)董事長之時，適(shi)逢(feng)國資委選取部(bu)分央企(qi)開展規范化董事試點(dian)，新興際華(hua)入(ru)選首批(pi)試點(dian)單(dan)位(wei)。在整(zheng)合接(jie)收單(dan)位(wei)，理(li)順(shun)破(po)產事宜的同(tong)時，劉(liu)明(ming)忠(zhong)和同(tong)事們開始了對現代企(qi)業制度的深入(ru)探索。比如，劉(liu)明(ming)忠(zhong)邀請(qing)各位(wei)外董分別兼任(ren)二級(ji)公司董事，既便于他們了解(jie)公司具體產業實情，也能夠最大(da)限(xian)度發揮外部(bu)董事作用。
社會上普遍認(ren)為，國企人(ren)的(de)壓力小(xiao)、活力差。劉明忠不服(fu)這個勁兒(er)，頂(ding)住(zhu)壓力堅定地推行市場化人(ren)才競(jing)聘。當(dang)時，新(xin)興際華接近90%的(de)管(guan)理者和中層來(lai)自集(ji)團(tuan)外部。
2014年，新興際華(hua)集團被(bei)列入國資委(wei)的(de)四項改革試點企(qi)業之后，劉明(ming)忠爭取(qu)國資委(wei)的(de)同(tong)意和支持，完成(cheng)了央企(qi)董事會聘(pin)任總經理的(de)首次突破(po)。2015年10月，劉明(ming)忠與楊(yang)彬(bin)簽(qian)訂《總經理聘(pin)用合(he)同(tong)書》并(bing)頒發聘(pin)書。合(he)同(tong)規定，如果完不成(cheng)考核目標，總經理就(jiu)得自動免(mian)職，僅保(bao)留技術職稱。
不夸張地說，在(zai)央企(qi)現代(dai)企(qi)業制度建設(she)過程中，這是(shi)一(yi)件具(ju)有里程碑意義(yi)的(de)(de)大(da)事。劉明忠為此付出的(de)(de)努(nu)力(li)，得到了黨和國家領導(dao)人的(de)(de)系列批示肯定，得到了國務院國資委等部委和社會各(ge)界(jie)的(de)(de)充分肯定。
到(dao)(dao)一重(zhong)之后，劉明(ming)忠推進改革(ge)的(de)勁頭不減(jian)。經過(guo)深入調(diao)研，他給一重(zhong)開出了以三(san)項制(zhi)度改革(ge)為突破口的(de)綜(zong)合改革(ge)藥(yao)方，希望讓(rang)員工尤(you)其(qi)是(shi)干(gan)部時刻感受到(dao)(dao)市(shi)場的(de)壓力。
在(zai)中國(guo)改革開放(fang)史上，三項(xiang)制度改革并(bing)不(bu)是新鮮事(shi)物。上世紀90年(nian)代(dai)初，中國(guo)已經掀起過(guo)一(yi)場(chang)以此為中心的改革風(feng)潮(chao)。不(bu)過(guo)，劉(liu)明忠撿(jian)起的這一(yi)舊法(fa)寶，被賦予了很多新的內涵。
在個別單(dan)位試點和高層示范的(de)基礎上(shang)(shang)，一(yi)重開(kai)始把競聘上(shang)(shang)崗推(tui)廣到所有層級和全部(bu)崗位，換句話(hua)說，實施了一(yi)場一(yi)重歷史上(shang)(shang)沒有出現(xian)過的(de)全員(yuan)競聘上(shang)(shang)崗。
一(yi)重的全員競聘(pin)并不是(shi)簡(jian)單的起(qi)立再(zai)坐下。而是(shi)先聘(pin)請了(le)(le)外部專業機構，為一(yi)重設(she)計了(le)(le)更加符合市(shi)場(chang)需求(qiu)的管(guan)控模(mo)式，一(yi)重由此(ci)削減冗(rong)員兩千多(duo)人(ren)，管(guan)理(li)體系明顯(xian)優化。
在(zai)此基礎(chu)上，劉(liu)明忠總結了在(zai)新興際華改革的經驗，將“市(shi)場化(hua)選聘(pin)，契約化(hua)管理，差異(yi)化(hua)薪(xin)酬，市(shi)場化(hua)退(tui)出”的理念充分借鑒到(dao)一重(zhong)的改革過程中，實施了“一崗一契約、一年一考核”原則。
一重(zhong)普(pu)通員工競聘上崗(gang)后，每(mei)人都要簽兩份(fen)合(he)(he)(he)同(tong)，一份(fen)勞動合(he)(he)(he)同(tong)、一份(fen)崗(gang)位合(he)(he)(he)同(tong)，以勞動合(he)(he)(he)同(tong)解(jie)決(jue)身份(fen)問題，以崗(gang)位合(he)(he)(he)同(tong)解(jie)決(jue)能(neng)力和業績問題。此后，一重(zhong)人逐漸實現了多(duo)勞多(duo)得(de)，徹(che)底告別了大鍋飯時代。
這場改革不(bu)是易事。一重是老國企，人(ren)事關系(xi)盤根錯節(jie)，不(bu)少人(ren)思(si)維也停留(liu)在(zai)計(ji)劃(hua)經濟時代。因此，改革開始之前(qian)，有人(ren)提(ti)醒劉明(ming)忠，不(bu)怕鬧出(chu)群體性事件么？不(bu)怕有人(ren)告你狀嗎(ma)？
這(zhe)并不(bu)是杞(qi)人憂天。一重推(tui)進大(da)集體改革時(shi)，六(liu)七(qi)百人拉(la)著橫幅(fu)圍堵了廠區大(da)門，希望通過這(zhe)種方式給劉明忠施(shi)壓。
劉明(ming)忠不怕，“只要(yao)是為大多數人謀幸福(fu)，就沒什么(me)可怕的(de)。要(yao)有定力，思前想后就壞了(le)(le)。”當然，前文提(ti)到過的(de)秦皇(huang)島體育場經歷，也為劉明(ming)忠打下(xia)了(le)(le)很好的(de)心理基礎。“這(zhe)樣的(de)大風浪都過了(le)(le)，我不會在一(yi)重敗下(xia)陣來。”
改革只有膽量是不夠的，還需要智慧。
比如(ru)，三項制度改革(ge)前，劉明(ming)忠首先找(zhao)到黑龍江省委(wei)省政府(fu)和齊齊哈爾(er)市(shi)委(wei)市(shi)政府(fu)進(jin)行了(le)充分溝通。“一重要生存(cun)就要改革(ge)，要改革(ge)就要動人，希望(wang)地(di)方(fang)政府(fu)支持。”地(di)方(fang)政府(fu)領導也表示充分理解(jie)和支持，從(cong)頭到尾沒有一個人出(chu)面(mian)講情(qing)打招呼。
再比(bi)如，劉(liu)明(ming)忠充分(fen)發揮(hui)了(le)(le)基層黨組織的作用，把改(gai)革的重要性、緊迫性反(fan)復(fu)宣講(jiang)，同(tong)時(shi)對分(fen)流員工進行了(le)(le)力所(suo)能(neng)及(ji)范圍內較為妥善的安置，因此得到(dao)了(le)(le)絕(jue)大多(duo)數干部員工的支持，涉及(ji)上萬人(ren)的改(gai)革沒有出現一起(qi)到(dao)集團公司上訪的事故。
勇于創新
創新(xin)(xin)幾乎是所有(you)企(qi)業(ye)負責人時刻掛(gua)在(zai)(zai)嘴(zui)邊的話。但真(zhen)正能把(ba)創新(xin)(xin)落實(shi)下去的并不多——一(yi)般這樣的企(qi)業(ye)才有(you)機會在(zai)(zai)競爭中立于不敗(bai)之地。對(dui)于劉明(ming)忠而言，創新(xin)(xin)的獨特意義在(zai)(zai)于，一(yi)旦創新(xin)(xin)不夠，企(qi)業(ye)很可能就死了。
1988年，軍鋼廠的(de)鋼鐵(tie)產業已(yi)面(mian)臨(lin)瓶(ping)頸，要想發展好只(zhi)(zhi)能轉(zhuan)型。當時的(de)領導班子(zi)選(xuan)擇了(le)離心球墨(mo)鑄管(guan)。作為項(xiang)目(mu)的(de)主要技術總負責人之一(yi)，劉明忠(zhong)參與了(le)離心球墨(mo)鑄鐵(tie)管(guan)項(xiang)目(mu)的(de)技術攻關。多年后，他還記得，最初計劃上馬(ma)鑄管(guan)項(xiang)目(mu)時，國(guo)際(ji)同行們的(de)嘴臉：“先準備(bei)好5000萬元美金再來(lai)談(tan)！” “只(zhi)(zhi)賣管(guan)子(zi)不賣設備(bei)！”“不控股免(mian)談(tan)！”
在劉(liu)明忠和同事們的努力(li)下，軍鋼廠采(cai)取分兵戰術(shu)引進(jin)部分關鍵設(she)(she)備，其(qi)他(ta)設(she)(she)備自行研發。從生產出(chu)第一支(zhi)管子，到(dao)躍(yue)居世界第一的寶座，新興鑄(zhu)管只用了(le)短短十(shi)幾年時(shi)間。如(ru)今(jin)，那些曾對(dui)中國封鎖該項(xiang)技術(shu)的外商，不(bu)得不(bu)低下頭，趕到(dao)邯(han)鄲“朝圣”。
如今，創(chuang)新(xin)對于劉明忠(zhong)而(er)言，仍(reng)然(ran)是一個關乎(hu)生存和尊嚴的(de)問題(ti)。
成立一重(zhong)(zhong)的(de)(de)初衷，是(shi)為(wei)了(le)建(jian)立屬于中國的(de)(de)工業體系，提升我國重(zhong)(zhong)型機械產品的(de)(de)制造水平，服務國民經濟和國防建(jian)設(she)。幾(ji)十年來，一重(zhong)(zhong)確實發揮了(le)巨大(da)的(de)(de)作用。
時至今(jin)日，我國經濟已由(you)高(gao)速發(fa)展(zhan)(zhan)階(jie)段進(jin)入(ru)高(gao)質量發(fa)展(zhan)(zhan)階(jie)段，在此背景下，以一重(zhong)(zhong)為代(dai)表的(de)重(zhong)(zhong)型裝備制造企業(ye)，肩(jian)負的(de)歷史使命(ming)越(yue)來越(yue)重(zhong)(zhong)。但是，距離(li)國家和市(shi)場的(de)要求，距離(li)國際(ji)同行(xing)的(de)水平，一重(zhong)(zhong)的(de)自主(zhu)創新能力還有著明顯的(de)提升空間。
為此，一重在改革中，不斷向創(chuang)新(xin)維度(du)上(shang)聚集(ji)資源。劉明(ming)忠(zhong)多次在一重的會議上(shang)提(ti)出(chu)，技(ji)術創(chuang)新(xin)是我們市場競爭取勝(sheng)的根本法寶。“誰的創(chuang)新(xin)能力(li)高，誰就站在領跑(pao)者(zhe)的地位。”
劉明忠要求，一重(zhong)要把創新(xin)作為第一動(dong)力(li)。以科技創新(xin)引領全(quan)面創新(xin)發展，向科技進步(bu)、管(guan)理提升、商業模式創新(xin)要效益(yi)。
如(ru)何提高創(chuang)新能力呢？劉明忠認(ren)為，還是(shi)要(yao)靠機制的力量(liang)。為此，他(ta)提出，一是(shi)要(yao)以開(kai)放心態，提高引智用才(cai)的質量(liang)效益；二(er)是(shi)要(yao)打(da)通技術(shu)、技能人才(cai)的上升通道(dao)；三是(shi)在(zai)薪酬待(dai)遇上向科技人才(cai)傾斜，“當(dang)然要(yao)有成果才(cai)傾斜，不然大家不服(fu)氣”；四是(shi)廣泛開(kai)展(zhan)“創(chuang)新創(chuang)業創(chuang)優(you)創(chuang)效”系列活(huo)動，以調動全員參(can)與創(chuang)新的積極性。
劉明忠上任以來，一(yi)(yi)重(zhong)已完(wan)成大小(xiao)科技(ji)攻關項目(mu)一(yi)(yi)千(qian)多個(ge)，在核電(dian)裝備制造、石化(hua)技(ji)術(shu)裝備等領域取得(de)突破(po)性進展，2017年(nian)成功入選國家技(ji)術(shu)創新示(shi)范企(qi)業(ye)。
創新(xin)的內涵豐(feng)富(fu)，絕不局限(xian)于(yu)科技創新(xin)一點。對于(yu)企業家(jia)而言(yan)，能否推動(dong)管理創新(xin)，也十分考驗其(qi)能力。在(zai)這方面(mian)，劉明(ming)忠(zhong)交出了(le)更加引(yin)人矚目的答卷。
金融危機期間，為(wei)了(le)抵(di)御(yu)行業周期帶(dai)來的沖擊，劉明忠在(zai)新(xin)興際華創(chuang)造性地(di)提出了(le)“兩(liang)制”，并在(zai)內部進(jin)行試(shi)點后進(jin)行全面推(tui)廣。
歐債(zhai)危機爆發后，劉(liu)明忠又(you)在兩制(zhi)的基礎上提出了“225”管理創新體(ti)系(xi)，真正形成“指(zhi)標層層分解(jie)、壓力層層傳遞、活(huo)力層層激發”的機制(zhi)，使(shi)產品(pin)成本每年降(jiang)低2.3%以(yi)上。
在這一兼具市場經濟特點和央企特色的管理新模式指引(yin)下，新興際(ji)華不僅成功(gong)地(di)走出了金融(rong)危機陰(yin)霾，而(er)且成為行(xing)業(ye)內(nei)的明星企業(ye)。
專家學者將新(xin)興(xing)際(ji)華(hua)(hua)集團的“225”管理(li)體系與鞍鋼憲法和邯鋼經驗(yan)相提并(bing)論，譽(yu)為社會(hui)主義市(shi)場經濟(ji)條件(jian)下國(guo)有企業發展的“新(xin)興(xing)際(ji)華(hua)(hua)模式(shi)”。他(ta)們認為，新(xin)興(xing)際(ji)華(hua)(hua)在管理(li)創新(xin)方(fang)面回答了“國(guo)有企業在競爭性領域能不能搞好”的問題。
劉明忠本人(ren)因此獲(huo)得了袁寶華管理(li)金獎，CCTV年度經濟人(ren)物等(deng)多項(xiang)榮譽。
到一重后(hou)，劉明忠發(fa)現(xian)，這里計劃經濟體(ti)制機(ji)制殘留濃(nong)重，“缺市場經濟的魂，缺市場經濟的根。”為此，他全面引入了“225”管理體(ti)系。
所謂“225”管理體(ti)系(xi)(xi)，既包括推行“企(qi)業內部模擬法人(ren)運(yun)行機(ji)制(zhi)”和“研(yan)產供銷運(yun)用快速聯動(dong)反(fan)應機(ji)制(zhi)”；也包括在各級建立利潤中(zhong)心(xin)和成本（費用）中(zhong)心(xin)；并(bing)系(xi)(xi)統(tong)推進指標體(ti)系(xi)(xi)、責任體(ti)系(xi)(xi)、跟(gen)蹤體(ti)系(xi)(xi)、評價(jia)體(ti)系(xi)(xi)和考核(he)體(ti)系(xi)(xi)。
劉明忠表示，“225”管理(li)體(ti)系(xi)的(de)(de)實質(zhi)就是將市(shi)場化(hua)意識引(yin)入到企業(ye)的(de)(de)各個環節，深化(hua)到每一個干部員工的(de)(de)頭腦(nao)。
這還不夠(gou)。劉明忠以身(shen)作則(ze)，把抓(zhua)市(shi)場作為公司的(de)(de)頭等大事，“只要(yao)需要(yao)我出面的(de)(de)訂單，我都去。”不只是他，一重的(de)(de)領導(dao)班(ban)子成(cheng)員都成(cheng)了“推(tui)銷員”，分片跑市(shi)場。他要(yao)求，公司所有(you)單位都要(yao)圍繞(rao)著銷售轉(zhuan)，跟著市(shi)場走。“銷售人員拿回來的(de)(de)訂單，我們(men)生產(chan)不出來，或者質量不過關(guan)，那就是‘犯罪’。”
2016年(nian)(nian)，一(yi)(yi)重(zhong)雙80億(yi)元的“不(bu)(bu)可能(neng)完成”的目標(biao)順(shun)利(li)完成。2017年(nian)(nian)，一(yi)(yi)重(zhong)又(you)完成了(le)雙120億(yi)元的目標(biao)，連續兩年(nian)(nian)增長超過50%。好(hao)多一(yi)(yi)重(zhong)人感慨，“人還是這些(xie)人，機制不(bu)(bu)一(yi)(yi)樣(yang)，效率(lv)就不(bu)(bu)一(yi)(yi)樣(yang)。”
劉明忠的創(chuang)新(xin)能力，還體(ti)現在他不斷根(gen)據企(qi)業的發展和市(shi)場的變化，優化產品(pin)乃(nai)至產業結構。
接掌新興際華董事長之初，擺在劉明忠面前的(de)是這樣一(yi)幅局面：成員(yuan)單(dan)位(wei)眾多，產業結構復(fu)雜，彼此之間互(hu)相競爭(zheng)，且(qie)普(pu)遍缺乏盈利能力，90%以上的(de)利潤(run)依賴(lai)新興鑄管。
為提升企(qi)業(ye)(ye)(ye)發展(zhan)質量，劉(liu)明忠開始對(dui)(dui)內部(bu)產業(ye)(ye)(ye)結構大(da)動手術(shu)，并(bing)構建了冶金、服裝、重工、發展(zhan)等(deng)四個專業(ye)(ye)(ye)化板塊公司，對(dui)(dui)所屬企(qi)業(ye)(ye)(ye)進(jin)行專業(ye)(ye)(ye)化管理。
有(you)限的(de)多元化(hua)和管理的(de)專業(ye)(ye)化(hua)，使得各板(ban)塊(kuai)企(qi)業(ye)(ye)之間形成了既有(you)分工又(you)有(you)互補的(de)良性關系。到后來，新興(xing)際(ji)華逐漸躋身央企(qi)盈(ying)利能力(li)的(de)中上(shang)游(you)，冶(ye)金板(ban)塊(kuai)盈(ying)利占比下降到20%左(zuo)右(you)，產業(ye)(ye)結構明顯優(you)化(hua)。
在此基(ji)礎上，劉明忠又創新性地提出(chu)，打(da)造一(yi)個應(ying)急產(chan)業(ye)發(fa)展(zhan)平(ping)臺(tai)，并以此鏈(lian)接冶金、重工、軍(jun)需三(san)大業(ye)務板塊。當前，新興際華已(yi)成為唯(wei)一(yi)一(yi)家以應(ying)急產(chan)業(ye)產(chan)業(ye)為主業(ye)的央企，在應(ying)急管理(li)部成立的大背景(jing)下(xia)，這一(yi)產(chan)業(ye)的發(fa)展(zhan)前景(jing)不言而喻。
劉(liu)明忠接手之初，一(yi)(yi)重的(de)產業(ye)結構同(tong)樣不夠理(li)想：主要(yao)產品均為(wei)大型配件(jian)，市場份額相對(dui)穩定，行(xing)業(ye)周期性又(you)比較強，一(yi)(yi)旦行(xing)業(ye)發(fa)生(sheng)變動(dong)，一(yi)(yi)重只能載浮載沉，非常被動(dong)。
用(yong)劉明(ming)忠(zhong)的(de)話(hua)說，“一(yi)(yi)重抵御市場(chang)風(feng)浪的(de)能力是比較差的(de)，補(bu)齊主(zhu)業短板需要較長過(guo)程，在(zai)此過(guo)程中一(yi)(yi)重需要多元發展、多極支撐。”
因此，一重制定的“十三五(wu)”規劃(hua)提出(chu)，要成為多元發展、多極支撐的大型企業集團。具體(ti)來(lai)說，就是(shi)圍繞自(zi)身優勢(shi)和黑龍江省乃至(zhi)東北地區的經(jing)濟發展需求(qiu)，布局(ju)新能源、農業機械、環(huan)保等產(chan)業板(ban)塊。當然，這一切的前(qian)提是(shi)把主(zhu)業做強做優。
按照(zhao)劉明忠的(de)設(she)想，要打(da)造(zao)“小核(he)心、大(da)平臺、精協作、輕資(zi)(zi)產、聚人才(cai)”的(de)集(ji)團化管控(kong)模式，實現(xian)一重品(pin)質和品(pin)牌新的(de)躍升，向世界一流創(chuang)新型企(qi)業闊步邁(mai)進。(國(guo)資(zi)(zi)報告記(ji)者(zhe) 劉青山)