文章來源(yuan)：《國(guo)資報告》雜志 發布時間：2020-03-05
1982年工作(zuo)至今，中國一重董事長劉(liu)明忠似(si)乎(hu)一直沒有停止(zhi)攻堅。
開始，他需要(yao)攻克的(de)是生產(chan)一線(xian)的(de)技術(shu)難(nan)關。
后來，他接掌了新興(xing)鑄管董事長的重擔，面對(dui)的是(shi)與世界巨頭同臺競技(ji)的商業難題。
再后來，他成為新興際(ji)華董事長，面對的是70多家(jia)軍(jun)隊(dui)所屬企業(ye)融入原(yuan)有(you)格局，化(hua)解多家(jia)企業(ye)破(po)產危機(ji)，帶領企業(ye)進軍(jun)世界五百強(qiang)的時代命(ming)題(ti)。
現在，他面(mian)對的是(shi)要帶著有“國(guo)寶”之(zhi)稱(cheng)的中(zhong)國(guo)一重徹(che)底告別虧損(sun)，走向高(gao)質量發展道路(lu)的巨(ju)大挑(tiao)戰(zhan)。
前(qian)幾項攻堅戰已經結(jie)束，劉明忠勝出(chu)。最后(hou)一項攻堅正在進行。
目前中國(guo)一重已經(jing)扭虧。但劉明忠絲毫不(bu)敢放松。“大國(guo)重器的序列中，不(bu)能沒有中國(guo)一重。”他說，將在已取得(de)攻堅成(cheng)果(guo)基礎上(shang)，推動企業不(bu)斷朝著(zhu)世界一流的目標(biao)邁進。
敢于擔當
1971年，在(zai)邯鄲市下轄的武(wu)安(an)縣(現為武(wu)安(an)市)上(shang)洛陽村北，由鐵道兵(bing)自行設計、施工建起了一座小鋼廠(chang)，該廠(chang)正(zheng)式名稱為中國人民(min)解放軍第2672工廠(chang)，但大(da)家習(xi)慣稱其為軍鋼廠(chang)，也就是新興際華的前身。
1982年，畢業于重慶大學材料系的(de)劉(liu)明忠到(dao)了軍鋼廠(chang)。先(xian)后歷經澆(jiao)鑄實驗室(shi)、煉(lian)鐵、采購、人事、銷售(shou)等多個崗位的(de)鍛(duan)煉(lian)。因為表現優異，1987年，年方(fang)28歲的(de)劉(liu)明忠已經進入工廠(chang)領導班子——當時軍鋼廠(chang)在部隊的(de)編制是正(zheng)師級。
那(nei)時，軍鋼廠剛剛找到了(le)自己的主打產品——離(li)心球墨鑄(zhu)鐵管(guan)。時至今(jin)日，劉明忠還(huan)記得那(nei)段歲月：管(guan)子研發出來先打國際市場，國外廠家(jia)要(yao)求(qiu)高，管(guan)子上有一個沙眼(yan)都不行。因此(ci)管(guan)子下線(xian)后(hou)，包括劉明忠在(zai)內的干部職(zhi)工都要(yao)去打磨。
隨著(zhu)產(chan)品的日漸(jian)暢銷，軍鋼廠逐(zhu)漸(jian)小有名氣，并更名為新(xin)興(xing)鑄(zhu)管(guan)成功上市，2000年將(jiang)總(zong)部(bu)搬遷至北京。此時，劉明忠已是新(xin)興(xing)鑄(zhu)管(guan)集團公(gong)(gong)司(si)(si)總(zong)經理，他留在了(le)邯(han)鄲，主管(guan)股份公(gong)(gong)司(si)(si)。
當(dang)時(shi)股份公司的“十五”計劃(hua)已經(jing)出(chu)爐，目標是(shi)到(dao)(dao)2005年銷售收(shou)(shou)入達到(dao)(dao)40億(yi)元(yuan)，利(li)潤達到(dao)(dao)8億(yi)元(yuan)，人均收(shou)(shou)入3萬元(yuan)。當(dang)時(shi)看來(lai)，這頗具難(nan)度(du)。但劉明忠僅(jin)用了3年時(shi)間，就完成了這一目標。
股份公司發展順(shun)風順(shun)水(shui)的(de)同時，新(xin)興鑄管總部那邊(bian)的(de)發展壓(ya)力大增：2000年(nian)10月，經(jing)中央軍委(wei)批準，總后勤部黨委(wei)決(jue)定將(jiang)所屬78家企(qi)事(shi)業單位劃歸新(xin)興鑄管管理。
當時(shi)，這(zhe)78家企事業單位中，虧(kui)(kui)損(sun)企業超過60%，累計虧(kui)(kui)損(sun)額高(gao)達24.62億元(yuan)。2000年(nian)底，重組(zu)后的新興鑄管集團(tuan)合(he)并財務報(bao)表，營業收入不足70億元(yuan)，凈虧(kui)(kui)損(sun)8100萬元(yuan)。
此后(hou)的(de)很(hen)長(chang)一段時間，新興鑄管都(dou)在消化(hua)此次整合帶來的(de)各種(zhong)隱患。劉明忠(zhong)主管下的(de)股份(fen)公司良性乃至超(chao)常(chang)規(gui)發展，為(wei)將這(zhe)78條初試市場風(feng)浪(lang)的(de)舢板打造成日后(hou)的(de)破浪(lang)巨輪，提供了必要的(de)物質基礎和向心力。
2005年(nian)，劉明忠終于離開(kai)了工作23年(nian)的山溝(gou)，到北京接(jie)替到齡退休的范英俊，出(chu)任(ren)新興鑄管董事(shi)長。
迎接他的(de)不是歡迎的(de)人群，而(er)是一(yi)(yi)(yi)個又一(yi)(yi)(yi)個嚴峻挑戰(zhan)：2004年(nian)4月起，中(zhong)央軍委(wei)要求新興際華成(cheng)為總后14戶軍隊保障性企業政(zheng)策性破產工作的(de)責任主體。這14戶企業分(fen)布在7省(sheng)9市，涉(she)及(ji)職工和離(li)退休人員(yuan)37683人。相關人員(yuan)為表達(da)不滿，堵(du)(du)塞國道，圍(wei)堵(du)(du)鐵路(lu)，造成(cheng)了一(yi)(yi)(yi)死(si)一(yi)(yi)(yi)傷(shang)，鐵路(lu)運(yun)行(xing)中(zhong)斷的(de)“4·3”重大惡性事故。其中(zhong)，數秦皇島的(de)企業意(yi)見最大。
為(wei)解決問題，劉明忠甘(gan)當“人質(zhi)”，趕赴秦皇島與(yu)工人對話。
上(shang)萬工人(ren)涌來，把劉明忠包圍在(zai)了秦皇島體(ti)育(yu)場。不少人(ren)懷抱(bao)總(zong)后領(ling)導的大幅照片，高舉的拳頭(tou)如同樹(shu)林，高亢的聲浪陣陣襲來：“生是總(zong)后人(ren)，死(si)是總(zong)后鬼！”
“那(nei)怎么辦？那(nei)也要(yao)堅持(chi)搞(gao)，不(bu)然集團(tuan)就活不(bu)了。”在劉明忠等人的努(nu)力(li)下，相關企(qi)業(ye)破產工(gong)作(zuo)得以推進，新興鑄管(guan)的員工(gong)從接近(jin)20萬人，逐步減少如(ru)今的6萬多人。
此后，新興(xing)(xing)際(ji)(ji)華（2010年(nian)(nian)新興(xing)(xing)鑄管更名為新興(xing)(xing)際(ji)(ji)華）逐漸步入發展快(kuai)車道(dao)，從大(da)家眼中(zhong)的一堆(dui)小舢(shan)板逐漸成(cheng)長(chang)為破浪疾行(xing)的煌煌巨輪：2005-2012年(nian)(nian)，新興(xing)(xing)際(ji)(ji)華營業收入從150億元(yuan)增長(chang)到(dao)1803億元(yuan)，年(nian)(nian)均增長(chang)36%；利潤從8.5億元(yuan)增長(chang)到(dao)39.65億元(yuan)，年(nian)(nian)均增長(chang)18%，在中(zhong)央(yang)企(qi)業中(zhong)的排名從100多位上(shang)升(sheng)到(dao)前50位，并于(yu)2011年(nian)(nian)進入世界500強。
以(yi)此為起點，新興際華在(zai)世界500強的站位不斷(duan)向前，在(zai)社會上的影響逐漸(jian)擴大(da)，劉明忠也逐漸(jian)廣為人(ren)知。
2016年，劉明忠被任(ren)命(ming)中國一重董(dong)事(shi)長、黨委(wei)書記，并同(tong)時(shi)兼任(ren)新興際(ji)華董(dong)事(shi)長（至(zhi)2017年10月）。應該說，這(zhe)是(shi)對(dui)劉明忠過往工作(zuo)成績和工作(zuo)能力的(de)充分(fen)肯定。同(tong)時(shi)也是(shi)對(dui)他擔當(dang)精神的(de)又(you)一次重大考(kao)驗。
一(yi)重(zhong)是我國“一(yi)五”期間156項重(zhong)點工(gong)程之一(yi)，被周恩(en)來總理譽(yu)為“國寶”。但(dan)是，2012年(nian)起，一(yi)重(zhong)經(jing)濟效益持續(xu)下(xia)滑。2016年(nian)虧損已(yi)達(da)57億元，是當(dang)年(nian)虧損額度最大、困難程度最高的(de)央企之一(yi)。
劉明忠沒有(you)時(shi)間考慮(lv)別的。“我滿腦子想的只有(you)一(yi)件事，就是如(ru)何通過深化改革，讓這樣一(yi)家(jia)關乎國家(jia)安全和(he)國民(min)經濟命(ming)脈的骨干大型(xing)央企走出困(kun)境，重振雄風(feng)。”
善于改革
劉(liu)明忠(zhong)來(lai)到一重(zhong)后，經過深入調研認為，“改革是決定當代中國命運的關鍵一招，也是決定中國一重(zhong)生死存亡(wang)的關鍵一招。”
重(zhong)視改(gai)革，是(shi)劉(liu)明忠成為企(qi)業負責人(ren)之后必打的一張王牌。
2005年，劉(liu)明忠接任(ren)新興際華(hua)董事(shi)(shi)長之時，適逢國資委選取(qu)部分央企(qi)開(kai)(kai)展規范化董事(shi)(shi)試點，新興際華(hua)入選首批(pi)試點單(dan)位(wei)。在(zai)整合(he)接收單(dan)位(wei)，理順破產事(shi)(shi)宜的(de)同時，劉(liu)明忠和(he)同事(shi)(shi)們開(kai)(kai)始了對現代企(qi)業(ye)制(zhi)度的(de)深(shen)入探索。比如，劉(liu)明忠邀(yao)請各(ge)位(wei)外(wai)董分別兼(jian)任(ren)二級公(gong)司(si)董事(shi)(shi)，既便于他們了解公(gong)司(si)具體產業(ye)實(shi)情，也(ye)能夠最大限度發揮外(wai)部董事(shi)(shi)作用。
社會上普遍認(ren)為，國企(qi)人的(de)(de)壓力(li)小、活(huo)力(li)差。劉明忠不服(fu)這個勁(jing)兒，頂住壓力(li)堅(jian)定地推行市場化(hua)人才競聘。當(dang)時，新興際華接(jie)近90%的(de)(de)管理者和中層(ceng)來自集團外部。
2014年，新興際華集團被(bei)列入國資(zi)(zi)委的(de)四(si)項(xiang)改革試(shi)點企業之后，劉明(ming)忠爭取國資(zi)(zi)委的(de)同(tong)意和支持，完(wan)成了央企董事會聘(pin)任總經理(li)的(de)首次突破。2015年10月，劉明(ming)忠與楊彬簽訂《總經理(li)聘(pin)用(yong)合(he)(he)同(tong)書(shu)》并(bing)頒(ban)發聘(pin)書(shu)。合(he)(he)同(tong)規定，如果完(wan)不(bu)成考(kao)核目(mu)標，總經理(li)就得自動免職，僅保(bao)留技(ji)術職稱。
不夸張(zhang)地(di)說，在央企(qi)現(xian)代(dai)企(qi)業制度建設過程中(zhong)，這(zhe)是一(yi)件具有(you)里程碑意義的大事(shi)。劉明(ming)忠為此付出(chu)的努(nu)力，得(de)到(dao)了黨和國家領導人的系列(lie)批(pi)示肯(ken)定(ding)，得(de)到(dao)了國務院國資委等部委和社(she)會(hui)各界的充分肯(ken)定(ding)。
到一重之后，劉明(ming)忠推(tui)進改革(ge)的(de)勁頭不減。經過深(shen)入調研，他給一重開出了以(yi)三項制度改革(ge)為突破(po)口的(de)綜合改革(ge)藥(yao)方，希(xi)望(wang)讓員(yuan)工尤其(qi)是干部時刻感受到市場的(de)壓力(li)。
在中國改革開放(fang)史上(shang)，三項(xiang)制度改革并不是新鮮事物。上(shang)世紀90年代初，中國已(yi)經掀起(qi)過一場(chang)以此為(wei)中心的改革風潮(chao)。不過，劉明忠撿起(qi)的這一舊(jiu)法(fa)寶，被賦予了很多新的內涵。
在個別單位(wei)試點(dian)和高層示范的(de)基礎上(shang)，一重(zhong)開始把(ba)競(jing)聘上(shang)崗(gang)推廣到(dao)所有(you)(you)層級和全(quan)部(bu)崗(gang)位(wei)，換句話說，實施(shi)了一場一重(zhong)歷史上(shang)沒有(you)(you)出現過的(de)全(quan)員競(jing)聘上(shang)崗(gang)。
一重(zhong)的(de)全員競聘并不是簡(jian)單的(de)起立再(zai)坐下。而是先(xian)聘請了(le)外(wai)部專業機構，為一重(zhong)設計了(le)更加(jia)符合市場(chang)需求(qiu)的(de)管(guan)控模式，一重(zhong)由(you)此(ci)削減冗員兩(liang)千多(duo)人，管(guan)理體系明顯優化。
在此基礎上，劉明忠總結了(le)在新興(xing)際華改革的經驗，將(jiang)“市場化(hua)選(xuan)聘(pin)，契約化(hua)管(guan)理，差異(yi)化(hua)薪(xin)酬，市場化(hua)退出”的理念充分借鑒到一(yi)(yi)重的改革過程(cheng)中，實(shi)施了(le)“一(yi)(yi)崗一(yi)(yi)契約、一(yi)(yi)年一(yi)(yi)考核”原則。
一重(zhong)普通員工(gong)競聘上(shang)崗后，每人都要簽兩份(fen)合(he)同，一份(fen)勞動(dong)合(he)同、一份(fen)崗位(wei)合(he)同，以勞動(dong)合(he)同解(jie)決身份(fen)問題，以崗位(wei)合(he)同解(jie)決能力(li)和業績問題。此后，一重(zhong)人逐漸(jian)實(shi)現了多(duo)勞多(duo)得，徹底告別了大鍋飯時(shi)代。
這場改革(ge)不是(shi)易事。一重(zhong)是(shi)老(lao)國企，人(ren)事關系盤根錯節，不少人(ren)思維也停留在計(ji)劃經濟時(shi)代。因(yin)此，改革(ge)開始之(zhi)前，有人(ren)提醒劉(liu)明(ming)忠，不怕(pa)鬧出群體性事件么？不怕(pa)有人(ren)告你(ni)狀嗎？
這并不是杞人憂天(tian)。一重推進大集體(ti)改革時，六七百人拉著橫(heng)幅(fu)圍堵了廠區大門，希(xi)望通過這種(zhong)方式給劉明忠施壓(ya)。
劉明忠不怕(pa)，“只(zhi)要是為(wei)大多(duo)數(shu)人(ren)謀幸福，就(jiu)沒什么(me)可怕(pa)的。要有定力，思前(qian)想后(hou)就(jiu)壞了(le)。”當(dang)然，前(qian)文提到過的秦皇島體(ti)育場經歷，也為(wei)劉明忠打下(xia)了(le)很好的心理基礎。“這(zhe)樣的大風浪都過了(le)，我不會在一重(zhong)敗下(xia)陣(zhen)來。”
改革(ge)只有膽量是不夠(gou)的(de)，還需要智(zhi)慧(hui)。
比如，三項(xiang)制度改(gai)革(ge)前(qian)，劉明忠首先找到黑龍江省委省政府和(he)齊齊哈爾市(shi)委市(shi)政府進行了充分溝通。“一(yi)重要(yao)(yao)生存就(jiu)要(yao)(yao)改(gai)革(ge)，要(yao)(yao)改(gai)革(ge)就(jiu)要(yao)(yao)動(dong)人(ren)，希望地方政府支持(chi)。”地方政府領導也表(biao)示充分理(li)解和(he)支持(chi)，從頭到尾沒(mei)有一(yi)個(ge)人(ren)出面(mian)講情打(da)招呼。
再(zai)比(bi)如，劉明忠充分發揮了基層黨(dang)組織的作用(yong)，把改革(ge)的重要(yao)性、緊(jin)迫(po)性反復宣講，同(tong)時(shi)對分流(liu)員(yuan)工進行了力所能及范(fan)圍內較為妥(tuo)善的安置(zhi)，因此得到了絕(jue)大多數干部員(yuan)工的支持，涉及上(shang)萬人的改革(ge)沒(mei)有出現一起(qi)到集團(tuan)公司上(shang)訪的事故。
勇于創新
創(chuang)新(xin)幾乎是所(suo)有企業(ye)(ye)負(fu)責人(ren)時刻掛在(zai)嘴邊的(de)話。但真正能(neng)把創(chuang)新(xin)落實下去的(de)并不多——一(yi)般這樣的(de)企業(ye)(ye)才有機會在(zai)競爭中立(li)于不敗之地。對于劉(liu)明忠(zhong)而言，創(chuang)新(xin)的(de)獨特意義在(zai)于，一(yi)旦創(chuang)新(xin)不夠(gou)，企業(ye)(ye)很可能(neng)就死了。
1988年，軍(jun)鋼廠(chang)的(de)鋼鐵(tie)產業已面臨瓶頸，要想發(fa)展好只能轉型。當時的(de)領導班(ban)子(zi)選擇了離(li)心(xin)球墨鑄管。作為項(xiang)目的(de)主要技術總負責(ze)人之一，劉明忠參與(yu)了離(li)心(xin)球墨鑄鐵(tie)管項(xiang)目的(de)技術攻(gong)關。多年后(hou)，他還記得，最初計劃上(shang)馬鑄管項(xiang)目時，國際(ji)同行們的(de)嘴臉：“先(xian)準備(bei)好5000萬元美金再來談！” “只賣管子(zi)不(bu)賣設備(bei)！”“不(bu)控股免談！”
在劉明忠和同事(shi)們的(de)努力下(xia)，軍(jun)鋼(gang)廠采取分(fen)兵戰術引進部分(fen)關鍵設備(bei)，其他設備(bei)自行(xing)研發。從生(sheng)產出第(di)一(yi)支管子(zi)，到躍居(ju)世界第(di)一(yi)的(de)寶座，新興(xing)鑄管只用了短短十幾年時間。如今，那些曾(ceng)對中國封鎖(suo)該(gai)項技術的(de)外商，不(bu)得不(bu)低下(xia)頭，趕到邯鄲“朝圣”。
如今(jin)，創(chuang)新對于劉明忠(zhong)而言，仍然(ran)是一個關乎生存和尊(zun)嚴的問題。
成(cheng)立一重(zhong)的初衷，是(shi)為(wei)了建(jian)立屬于中國的工(gong)業體系，提(ti)升我國重(zhong)型機械產品的制造水平(ping)，服務國民經濟(ji)和國防建(jian)設。幾(ji)十年來，一重(zhong)確實發揮(hui)了巨大的作用。
時至今日，我(wo)國經濟已由高速發(fa)展階(jie)段進入高質量(liang)發(fa)展階(jie)段，在(zai)此(ci)背景下，以一重為代表的(de)重型裝備制造企業，肩負(fu)的(de)歷史使命越(yue)來(lai)越(yue)重。但是，距離國家和市(shi)場的(de)要求，距離國際同(tong)行的(de)水平，一重的(de)自(zi)主創新能力還有(you)著明顯的(de)提升空間。
為此，一重在改革中，不斷(duan)向創新(xin)維度上聚集資源。劉明忠(zhong)多次在一重的(de)會議(yi)上提出，技術(shu)創新(xin)是(shi)我們市場競爭取勝的(de)根本法寶。“誰的(de)創新(xin)能力高，誰就站(zhan)在領跑(pao)者的(de)地位。”
劉明(ming)忠要(yao)求，一(yi)重要(yao)把創(chuang)新作(zuo)為第一(yi)動力。以科技(ji)創(chuang)新引領全面(mian)創(chuang)新發展，向科技(ji)進步、管理(li)提(ti)升、商業(ye)模式創(chuang)新要(yao)效益。
如(ru)何提高創新(xin)(xin)能(neng)力呢(ni)？劉明忠認(ren)為(wei)(wei)，還是要(yao)(yao)(yao)靠機制的(de)力量。為(wei)(wei)此(ci)，他提出，一(yi)是要(yao)(yao)(yao)以開(kai)放心態，提高引智用才(cai)的(de)質量效(xiao)益；二(er)是要(yao)(yao)(yao)打通技術(shu)、技能(neng)人(ren)(ren)才(cai)的(de)上升通道；三(san)是在薪酬待遇上向科技人(ren)(ren)才(cai)傾(qing)斜，“當然要(yao)(yao)(yao)有成果才(cai)傾(qing)斜，不(bu)然大(da)家不(bu)服氣”；四(si)是廣泛(fan)開(kai)展“創新(xin)(xin)創業創優創效(xiao)”系列活動，以調動全員參與(yu)創新(xin)(xin)的(de)積極性。
劉明忠(zhong)上任以來，一(yi)重已完(wan)成大小科技攻關(guan)項目一(yi)千(qian)多個，在核電裝(zhuang)備制造、石化技術(shu)裝(zhuang)備等領域取得(de)突破性進展，2017年成功入選國家(jia)技術(shu)創(chuang)新示范企業。
創新的內涵豐(feng)富，絕不局限于科(ke)技(ji)創新一點(dian)。對于企業(ye)家而言，能否推動管理創新，也十分考(kao)驗其能力(li)。在(zai)這方(fang)面(mian)，劉(liu)明忠交出了更加(jia)引(yin)人矚目(mu)的答卷。
金融危(wei)機期間，為了(le)抵御行(xing)業周期帶來的沖擊，劉明忠在新興際(ji)華創造性地提出了(le)“兩制”，并(bing)在內部進行(xing)試點后進行(xing)全面推(tui)廣。
歐債危機爆(bao)發(fa)后，劉(liu)明忠又在兩(liang)制的基礎上提出了“225”管(guan)理創(chuang)新(xin)體(ti)系，真正形成“指標層(ceng)層(ceng)分解(jie)、壓力(li)層(ceng)層(ceng)傳遞、活力(li)層(ceng)層(ceng)激發(fa)”的機制，使產品成本每年降(jiang)低2.3%以(yi)上。
在這(zhe)一兼具(ju)市場(chang)經濟特點和央(yang)企特色的(de)管理新模(mo)式指引(yin)下，新興際(ji)華不僅成(cheng)功地(di)走出(chu)了金融危機陰霾，而且(qie)成(cheng)為行(xing)業(ye)內的(de)明星企業(ye)。
專家學者將新(xin)興(xing)(xing)際華(hua)集團的(de)“225”管(guan)理體系與鞍鋼憲(xian)法和邯鋼經驗相(xiang)提并論(lun)，譽為社(she)會主義市場經濟條件下國有企業(ye)(ye)發(fa)展的(de)“新(xin)興(xing)(xing)際華(hua)模式(shi)”。他(ta)們認(ren)為，新(xin)興(xing)(xing)際華(hua)在管(guan)理創(chuang)新(xin)方(fang)面回答了“國有企業(ye)(ye)在競爭性領(ling)域能(neng)不能(neng)搞好(hao)”的(de)問(wen)題。
劉明忠本人因此獲(huo)得了(le)袁(yuan)寶華管理金獎，CCTV年(nian)度經(jing)濟人物等多(duo)項榮譽。
到一重(zhong)(zhong)后，劉明(ming)忠發(fa)現，這里計(ji)劃經(jing)濟(ji)(ji)體制機制殘留濃重(zhong)(zhong)，“缺市場(chang)經(jing)濟(ji)(ji)的(de)魂(hun)，缺市場(chang)經(jing)濟(ji)(ji)的(de)根。”為此，他全面引入了“225”管理體系。
所(suo)謂“225”管理體(ti)系(xi)(xi)，既包括推行“企業內(nei)部模擬法(fa)人運(yun)行機制(zhi)”和“研產供銷運(yun)用(yong)快(kuai)速聯(lian)動反應機制(zhi)”；也包括在各級建(jian)立利潤中(zhong)心和成(cheng)本（費(fei)用(yong)）中(zhong)心；并系(xi)(xi)統推進指標體(ti)系(xi)(xi)、責任體(ti)系(xi)(xi)、跟蹤體(ti)系(xi)(xi)、評價體(ti)系(xi)(xi)和考核體(ti)系(xi)(xi)。
劉明忠(zhong)表示，“225”管理體系(xi)的實質就(jiu)是將市場化(hua)意識(shi)引(yin)入到企業的各個(ge)環(huan)節，深化(hua)到每一(yi)個(ge)干部員工的頭腦。
這還不(bu)夠。劉明(ming)忠以身作(zuo)(zuo)則，把抓(zhua)市場(chang)作(zuo)(zuo)為公(gong)司的頭等大事，“只要需要我出面的訂(ding)單，我都去。”不(bu)只是他，一重的領導班子成(cheng)員(yuan)(yuan)都成(cheng)了“推銷員(yuan)(yuan)”，分片跑(pao)市場(chang)。他要求，公(gong)司所(suo)有單位都要圍繞著銷售轉，跟(gen)著市場(chang)走(zou)。“銷售人員(yuan)(yuan)拿回來的訂(ding)單，我們生產不(bu)出來，或者質量不(bu)過關，那就(jiu)是‘犯罪(zui)’。”
2016年(nian)，一重雙80億(yi)元的(de)“不(bu)可能完(wan)成(cheng)”的(de)目標順利完(wan)成(cheng)。2017年(nian)，一重又(you)完(wan)成(cheng)了雙120億(yi)元的(de)目標，連續兩年(nian)增長(chang)超過50%。好多一重人(ren)感慨，“人(ren)還是這些人(ren)，機制不(bu)一樣，效(xiao)率(lv)就不(bu)一樣。”
劉明忠的(de)(de)(de)創(chuang)新能力(li)，還體(ti)現在他不斷(duan)根據企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)發展(zhan)和市(shi)場(chang)的(de)(de)(de)變化(hua)，優(you)化(hua)產品乃至(zhi)產業(ye)(ye)結構。
接掌新興際華董(dong)事長之(zhi)初，擺在劉明忠面前的(de)是這樣一幅局面：成員單位眾(zhong)多(duo)，產業結構復雜(za)，彼此之(zhi)間互相競(jing)爭，且普遍缺乏盈利能力，90%以上的(de)利潤(run)依賴新興鑄管。
為提(ti)升企(qi)業(ye)發展(zhan)質(zhi)量(liang)，劉明忠開始對內部(bu)產業(ye)結(jie)構大動(dong)手(shou)術，并構建了(le)冶金、服裝、重工、發展(zhan)等四(si)個專(zhuan)業(ye)化(hua)(hua)板塊公司，對所屬企(qi)業(ye)進行專(zhuan)業(ye)化(hua)(hua)管理。
有(you)(you)限的(de)多(duo)元化和管理的(de)專業化，使得(de)各板塊(kuai)企業之間形成了(le)既有(you)(you)分工又有(you)(you)互(hu)補的(de)良性關(guan)系。到后來(lai)，新興際華逐漸(jian)躋身(shen)央企盈利能(neng)力的(de)中上游，冶金板塊(kuai)盈利占比下降到20%左右(you)，產業結構明顯優化。
在此基礎上，劉明忠又創新性地提(ti)出(chu)，打造一(yi)個(ge)應急產(chan)(chan)業發(fa)展平(ping)臺，并(bing)以此鏈接冶金、重(zhong)工、軍需(xu)三大業務(wu)板塊(kuai)。當前(qian)，新興(xing)際華(hua)已成(cheng)為(wei)唯一(yi)一(yi)家以應急產(chan)(chan)業產(chan)(chan)業為(wei)主業的(de)央(yang)企，在應急管理部成(cheng)立的(de)大背景下，這一(yi)產(chan)(chan)業的(de)發(fa)展前(qian)景不言而喻。
劉(liu)明忠接手(shou)之(zhi)初(chu)，一(yi)重的產業結構同樣不夠理想：主要產品均(jun)為大型配件，市場份額(e)相對穩定，行(xing)業周期性又比較(jiao)強，一(yi)旦行(xing)業發生變動，一(yi)重只能載浮載沉，非常被(bei)動。
用劉明忠的話說(shuo)，“一(yi)重抵御市場(chang)風浪的能力是比較(jiao)差(cha)的，補(bu)齊(qi)主業短板需(xu)要較(jiao)長過程(cheng)，在此(ci)過程(cheng)中(zhong)一(yi)重需(xu)要多元發展(zhan)、多極支(zhi)撐。”
因此，一(yi)重制定的(de)“十三(san)五(wu)”規劃提(ti)出(chu)，要成為多元發展、多極(ji)支撐(cheng)的(de)大型企業(ye)集(ji)團。具體來說，就是圍繞自(zi)身優(you)勢和(he)黑(hei)龍江省乃至(zhi)東北地區的(de)經(jing)濟發展需求，布局新(xin)能源、農(nong)業(ye)機械、環(huan)保等產業(ye)板塊。當然，這一(yi)切的(de)前提(ti)是把主業(ye)做(zuo)強做(zuo)優(you)。
按(an)照(zhao)劉明忠的設(she)想，要打造“小核心、大平臺、精協作、輕資(zi)產、聚人才”的集團(tuan)化管控模(mo)式，實現(xian)一(yi)重品(pin)質和品(pin)牌新的躍升(sheng)，向(xiang)世界一(yi)流(liu)創新型企業闊步邁(mai)進(jin)。(國資(zi)報(bao)告記(ji)者 劉青山)