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國務院國資委成立以(yi)來，為了提高(gao)中央(yang)企(qi)業的全(quan)球(qiu)競爭(zheng)力，一(yi)直在(zai)推(tui)動其兼(jian)并重組(zu)。截至(zhi)黨的十八大前夕，央(yang)企(qi)數量已從196家減少到116家。

黨的(de)十八(ba)大以來，黨中(zhong)央國(guo)務院更(geng)加重(zhong)視中(zhong)央企業的(de)兼并重(zhong)組工作(zuo)(zuo)，并將其作(zuo)(zuo)為(wei)推進供(gong)給側(ce)結構(gou)性改(gai)革的(de)重(zhong)要(yao)內容和重(zhong)要(yao)方式(shi)。國(guo)務院國(guo)資(zi)委按照“成熟一(yi)戶、推進一(yi)戶”的(de)原則，既(ji)尊重(zhong)市場規律(lv)，也尊重(zhong)企業意愿，共完成了20組38家央企的(de)重(zhong)組工作(zuo)(zuo)。截至2018年底，國(guo)資(zi)委出資(zi)央企數量為(wei)96家。

一般(ban)認為，中央企(qi)業(ye)(ye)體量較大，職工人數多、業(ye)(ye)務結構復雜，重組整合(he)(he)涉及因素繁雜、操作難度極(ji)大。不過，在這幾年的(de)實踐(jian)中，有關(guan)重組企(qi)業(ye)(ye)統籌全局、精心謀劃、積極(ji)作為，注(zhu)重頂層設計和(he)組織實施(shi)，注(zhu)重重組與改革發展的(de)協同推進(jin)，注(zhu)重在總部職能重塑、業(ye)(ye)務深度融合(he)(he)方面的(de)路(lu)徑創新，注(zhu)重黨建引領和(he)文化融合(he)(he)的(de)有力支(zhi)持(chi)，積累了不少(shao)經驗，確(que)保了企(qi)業(ye)(ye)重組的(de)順利推進(jin)。

服務國家需要 順應市場規律

央企(qi)重(zhong)(zhong)組整(zheng)合(he)涉及業(ye)務、資產、機構(gou)、文化(hua)、人(ren)員、管理等(deng)各(ge)方面，是一項(xiang)極(ji)其(qi)復(fu)雜(za)的系統性(xing)工程。抓好頂層(ceng)(ceng)(ceng)設計，提升工作的整(zheng)體性(xing)和協(xie)同性(xing)，具有重(zhong)(zhong)要意義(yi)。實踐證明，凡是注(zhu)重(zhong)(zhong)頂層(ceng)(ceng)(ceng)設計、頂層(ceng)(ceng)(ceng)設計做得好的企(qi)業(ye)，重(zhong)(zhong)組整(zheng)合(he)的效(xiao)果(guo)都不錯。

頂(ding)層(ceng)設計，首先體現在戰略(lve)定(ding)位(wei)(wei)方(fang)面。發展戰略(lve)決(jue)定(ding)未(wei)來(lai)方(fang)向，是(shi)做好整(zheng)合(he)(he)工作(zuo)的(de)前提和基礎(chu)。重組企業明確(que)戰略(lve)先行(xing)，通過清晰的(de)戰略(lve)定(ding)位(wei)(wei)，可以進(jin)一步確(que)定(ding)整(zheng)合(he)(he)的(de)目標任務、重點領(ling)域和主要舉措。

比如，中糧(liang)集團堅持戰略先行，把(ba)戰略作為(wei)推動重組(zu)的方向(xiang)盤和指示燈，第一時(shi)間推動重組(zu)各方共同編制戰略規(gui)劃，并(bing)在集團層面召開專(zhuan)題會議進行研討(tao)，明確(que)方向(xiang)，統一思(si)想(xiang)。

無論是哪一行業(ye)(ye)，企業(ye)(ye)在確定(ding)企業(ye)(ye)戰(zhan)略等頂層設計方案時，并非閉門造(zao)車，而是根據企業(ye)(ye)特點、市場需求(qiu)和國家戰(zhan)略，有針對(dui)性地制定(ding)。

比(bi)如，中(zhong)國寶武成立(li)伊(yi)始，立(li)即啟動了國有資(zi)本(ben)投(tou)資(zi)公司(si)試點方(fang)案和新(xin)一(yi)輪戰略規劃的(de)編(bian)制工作順應經(jing)濟(ji)結(jie)構升級趨勢，結(jie)合自身實際，確定了以鋼(gang)鐵(tie)產業(ye)為基礎、相關產業(ye)協同發展、成為全(quan)球(qiu)鋼(gang)鐵(tie)業(ye)引領者和世(shi)界級企業(ye)集(ji)團的(de)戰略定位。

一分部署，九(jiu)分落實(shi)。推進整合(he)融合(he)取得實(shi)質效果(guo)，關鍵(jian)在于組織實(shi)施(shi)。兼并重組試點企業在制定發展戰略之時，非常注重其(qi)可執(zhi)行性。

比如，國家電投根(gen)據重組整(zheng)合(he)的總體要求，制定了(le)《組織架構設(she)置(zhi)與業(ye)(ye)務整(zheng)合(he)方案(an)》和(he)核電業(ye)(ye)務、金融(rong)業(ye)(ye)務、科研業(ye)(ye)務等(deng)13個專項工作(zuo)方案(an)，形成了(le)整(zheng)合(he)推進(jin)的“1+13”文件(jian)體系，為推進(jin)整(zheng)合(he)融(rong)合(he)提供了(le)根(gen)本遵循。

放管結合 人崗相應

央(yang)企體(ti)量(liang)比較大，整(zheng)(zheng)合過程也比較復雜。其中，總部整(zheng)(zheng)合尤為(wei)復雜、敏感，需要(yao)統籌考(kao)慮規模實力、重組方(fang)式(shi)、總部地點等因素，采取不同的(de)整(zheng)(zheng)合方(fang)式(shi)。重組企業結(jie)合實際(ji)，初步探索出了(le)三種總部整(zheng)(zheng)合模式(shi)，為(wei)破解“機構設(she)置(zhi)難(nan)(nan)、干(gan)部安排難(nan)(nan)、員工安置(zhi)難(nan)(nan)、管(guan)控調(diao)整(zheng)(zheng)難(nan)(nan)”提供了(le)有(you)益借鑒。

新(xin)(xin)(xin)(xin)設總(zong)(zong)(zong)部(bu)模式。新(xin)(xin)(xin)(xin)設總(zong)(zong)(zong)部(bu)的模式，主(zhu)要適(shi)用于兩企(qi)業規(gui)模實力相當、難以以一(yi)方(fang)(fang)為主(zhu)的情況(kuang)，有利于平衡(heng)重組雙方(fang)(fang)訴(su)求和干(gan)部(bu)職工感受。代(dai)表企(qi)業為中(zhong)國遠(yuan)洋海(hai)(hai)運。具體操作上(shang)(shang)，新(xin)(xin)(xin)(xin)設中(zhong)國遠(yuan)洋海(hai)(hai)運公司(si)(si)作為重組后的新(xin)(xin)(xin)(xin)公司(si)(si)，注(zhu)冊地設在上(shang)(shang)海(hai)(hai)。總(zong)(zong)(zong)部(bu)整合上(shang)(shang)，新(xin)(xin)(xin)(xin)公司(si)(si)總(zong)(zong)(zong)部(bu)由兩個集團總(zong)(zong)(zong)部(bu)人員組成，不(bu)以一(yi)方(fang)(fang)為主(zhu)，在干(gan)部(bu)安排(pai)上(shang)(shang)做到充分平衡(heng)。

以一(yi)(yi)方(fang)為(wei)主的(de)吸(xi)并整(zheng)合模式(shi)。這種模式(shi)較為(wei)常見，操作相對簡單，主要適用于重(zhong)組(zu)雙方(fang)規模實(shi)力、行業(ye)地(di)位等(deng)差距較大的(de)情況，重(zhong)組(zu)方(fang)式(shi)上(shang)為(wei)一(yi)(yi)個企(qi)業(ye)吸(xi)收合并另(ling)一(yi)(yi)企(qi)業(ye)。總(zong)部整(zheng)合上(shang)，以一(yi)(yi)方(fang)總(zong)部為(wei)主體，職能機(ji)構(gou)和總(zong)部人(ren)員總(zong)體保持不變(bian)，被重(zhong)組(zu)方(fang)總(zong)部成為(wei)二級(ji)單位。代(dai)表企(qi)業(ye)包括：中糧集(ji)團重(zhong)組(zu)華孚(fu)集(ji)團，國(guo)機(ji)集(ji)團重(zhong)組(zu)中國(guo)恒(heng)天等(deng)。

以(yi)(yi)一方(fang)為(wei)主的(de)(de)創新整(zheng)合模式。在(zai)總(zong)部(bu)(bu)整(zheng)合的(de)(de)實(shi)踐中(zhong)，因企(qi)業實(shi)際情況不同，也存在(zai)以(yi)(yi)一個公司為(wei)主但(dan)加以(yi)(yi)創新的(de)(de)模式。如國(guo)(guo)家電投。重組前(qian)中(zhong)電投集團(tuan)(tuan)和國(guo)(guo)家核(he)電同屬中(zhong)央(yang)管理(li)主要(yao)負責(ze)同志的(de)(de)企(qi)業，但(dan)在(zai)資產規模、業務范圍、職工人數等方(fang)面差距較(jiao)大。總(zong)部(bu)(bu)整(zheng)合中(zhong)，新成立(li)的(de)(de)國(guo)(guo)家電投總(zong)部(bu)(bu)以(yi)(yi)中(zhong)電投集團(tuan)(tuan)為(wei)主，國(guo)(guo)家核(he)電僅有政研、科研兩個部(bu)(bu)門進入。國(guo)(guo)家電投與國(guo)(guo)家核(he)電在(zai)產權、管理(li)上(shang)屬于母子關系，但(dan)考慮到兩企(qi)業實(shi)際，明確集團(tuan)(tuan)總(zong)部(bu)(bu)與國(guo)(guo)家核(he)電本部(bu)(bu)的(de)(de)干部(bu)(bu)，同級別管理(li)、同級別交流使用。

上述(shu)三種(zhong)模(mo)式中，無(wu)論哪一種(zhong)，都(dou)不是原有兩(liang)個總(zong)部(bu)的簡(jian)單疊加，而是要根(gen)據實際需求有取有舍。比如，國家電投按(an)照國有資本投資公司(si)的改(gai)革(ge)方向，明(ming)確(que)建立戰略管控型總(zong)部(bu)，強化“戰略、評價、激勵(li)、監督、服務”五大職能(neng)，撤(che)銷了煤、鋁、新興產業等(deng)產業管理部(bu)門(men)。

干(gan)部安(an)(an)排(pai)(pai)是重組整(zheng)合中(zhong)(zhong)的(de)關(guan)鍵(jian)。處理不好(hao)，就(jiu)會帶來隊伍穩定(ding)(ding)問題，影響整(zheng)合工作(zuo)的(de)效果。試點過(guo)程中(zhong)(zhong)，相關(guan)試點企業以人(ren)崗相應(ying)為(wei)原則，著(zhu)力解決“干(gan)部安(an)(an)排(pai)(pai)難”。比如，中(zhong)(zhong)遠海運堅持制(zhi)(zhi)度先(xian)行，制(zhi)(zhi)定(ding)(ding)《集團管(guan)理干(gan)部管(guan)理規定(ding)(ding)（試行）》、《關(guan)于做(zuo)好(hao)優(you)秀年輕干(gan)部培養選拔工作(zuo)的(de)指導意(yi)見》等多項(xiang)制(zhi)(zhi)度，為(wei)規范選人(ren)用人(ren)提供(gong)制(zhi)(zhi)度依據。在職能(neng)部門和各子公司班子安(an)(an)排(pai)(pai)上，充分兼顧兩(liang)企業的(de)均衡，確保不因(yin)干(gan)部安(an)(an)排(pai)(pai)影響整(zheng)合融合。

重組后，新公(gong)(gong)司(si)管(guan)理的(de)資(zi)產和(he)人員更多，如(ru)何(he)實現總(zong)(zong)部(bu)的(de)有效管(guan)控(kong)是整合中的(de)難點(dian)。對(dui)此，中國旅游集團按(an)照“管(guan)控(kong)上移、經(jing)(jing)營前移、服(fu)務(wu)共享”原則著(zhu)手打造戰略管(guan)控(kong)型總(zong)(zong)部(bu)，優化總(zong)(zong)部(bu)職能架構和(he)職責分工，建(jian)立風險(xian)防(fang)控(kong)和(he)監(jian)控(kong)、研究、人力資(zi)源、財(cai)務(wu)、審(shen)計、考核、集中采購等(deng)共享服(fu)務(wu)體系，改善董(dong)事(shi)會治(zhi)理，明確對(dui)二級(ji)(ji)公(gong)(gong)司(si)董(dong)事(shi)會的(de)授權，清晰董(dong)事(shi)會與(yu)經(jing)(jing)理層、經(jing)(jing)理層與(yu)下(xia)級(ji)(ji)公(gong)(gong)司(si)之間管(guan)理界面(mian)和(he)權限。

聚焦實業主業 強化內外協同

推進業務(wu)整合(he)是中央企(qi)業重(zhong)(zhong)組整合(he)的(de)重(zhong)(zhong)點，也是協(xie)同(tong)效應(ying)能否(fou)有效發揮的(de)關鍵。重(zhong)(zhong)組企(qi)業將業務(wu)整合(he)作(zuo)(zuo)(zuo)為重(zhong)(zhong)組工作(zuo)(zuo)(zuo)的(de)重(zhong)(zhong)中之重(zhong)(zhong)，全面深入(ru)推進整合(he)工作(zuo)(zuo)(zuo)，取得積極成(cheng)效，也探(tan)索了可復制、可借鑒的(de)成(cheng)功模式和經驗。

同類(lei)業務橫向(xiang)整合(he)。將同類(lei)業務進行整合(he)，是兩企業重組的(de)應有之義，也是協同效應發揮的(de)必(bi)然(ran)要(yao)求(qiu)。橫向(xiang)整合(he)的(de)主要(yao)好處在(zai)于：一(yi)是催生規模效益；二是消除內部競爭；三是提升資源效率。

比如(ru)，寶鋼(gang)(gang)和(he)武(wu)鋼(gang)(gang)重(zhong)(zhong)組之(zhi)前結構同質化嚴(yan)重(zhong)(zhong)，競爭(zheng)激烈。重(zhong)(zhong)組時，寶鋼(gang)(gang)股份確立了三(san)年累計實現(xian)(xian)整(zheng)合協同效益60億(yi)元，建立信息系統(tong)(tong)全(quan)覆蓋和(he)統(tong)(tong)一(yi)研(yan)發、統(tong)(tong)一(yi)銷(xiao)售(shou)、統(tong)(tong)一(yi)采購的一(yi)體化運營體系，確立多制(zhi)造基(ji)地管理模式并實現(xian)(xian)初步融(rong)(rong)合的總(zong)體目標。2017年，寶鋼(gang)(gang)股份完成1150項(xiang)整(zheng)合融(rong)(rong)合任務、335項(xiang)里(li)程碑項(xiang)目，共實現(xian)(xian)協同效益20.33億(yi)元，遠(yuan)超預期(qi)目標，有效支撐(cheng)了武(wu)鋼(gang)(gang)有限(xian)公司業績改(gai)善和(he)競爭(zheng)力提升(sheng)。

產(chan)(chan)業(ye)鏈縱向整合。兩(liang)企業(ye)重組后，將上下游業(ye)務進行整合，實行統一(yi)管理、統一(yi)運營，有(you)利(li)于降低運營成(cheng)本，充(chong)分發揮產(chan)(chan)業(ye)鏈上下游業(ye)務的協同(tong)效應，是業(ye)務整合中較(jiao)為常見的一(yi)種方式。

重組(zu)前，國家核電在核電設計研(yan)發、建設管理等方面具備人才和(he)技(ji)術(shu)優(you)勢(shi)，但(dan)主(zhu)(zhu)要依靠國家資(zi)本(ben)金投(tou)入和(he)財(cai)政撥款，自身不足以(yi)支(zhi)撐AP1000技(ji)術(shu)再創新和(he)CAP1400示范工程建設等后續發展。中電投(tou)集(ji)團擁有資(zi)金實力、廠址(zhi)資(zi)源，但(dan)缺乏必要技(ji)術(shu)支(zhi)撐，核電業務的(de)重組(zu)成(cheng)為兩(liang)個集(ji)團重組(zu)的(de)主(zhu)(zhu)要動因。

如今，國(guo)(guo)家電(dian)投已(yi)成為我國(guo)(guo)核電(dian)產業(ye)重(zhong)要一極，為形成“合理(li)分(fen)工、各(ge)有側(ce)重(zhong)、優(you)勢互補、適度競爭(zheng)”的核電(dian)產業(ye)結構，提供(gong)了有力(li)支撐。

區域化整(zheng)合(he)(he)。重(zhong)組企(qi)業(ye)根據(ju)業(ye)務(wu)(wu)現(xian)狀(zhuang)，將同一區域（包括國際業(ye)務(wu)(wu)）內(nei)的相同業(ye)務(wu)(wu)進行整(zheng)合(he)(he)，能(neng)夠有效解決同一區域內(nei)部競爭、資(zi)源分散等問(wen)題，形(xing)成整(zheng)體(ti)合(he)(he)力、提升(sheng)資(zi)源效率。

比如，重組(zu)前(qian)，中(zhong)建(jian)材與中(zhong)材在湖(hu)南(nan)、江蘇等區域(yu)存(cun)在業務(wu)整合(he)，在國際(ji)工程領域(yu)，共(gong)有(you)14家企業，產業布(bu)局、經營模(mo)式(shi)、目標客戶(hu)趨同重疊(die)，過度競爭問題突出(chu)。為(wei)此(ci)，中(zhong)國建(jian)材多(duo)次召開水泥業務(wu)專(zhuan)題工作會(hui)，在湖(hu)南(nan)、江蘇等業務(wu)重合(he)區域(yu)成立管(guan)(guan)委會(hui)或以托(tuo)管(guan)(guan)方式(shi)，整合(he)市場資源、穩定(ding)區域(yu)價格。結果(guo)是，中(zhong)國建(jian)材水泥、商(shang)混(hun)、骨料等業務(wu)均量(liang)價齊升，推動效益穩步提升。

歸(gui)核(he)化(hua)整合。重(zhong)組(zu)企業(ye)通過無償劃(hua)轉、資產(chan)出售、破產(chan)清(qing)算等方式，剝離低效無效資產(chan)和非(fei)優勢業(ye)務，集中資源做(zuo)強做(zuo)優主業(ye)，是企業(ye)推進業(ye)務整合的重(zhong)要(yao)內容，也是優化(hua)業(ye)務結構、增強核(he)心(xin)競爭力的重(zhong)要(yao)途(tu)徑。

在(zai)業務的(de)(de)整(zheng)合(he)過程(cheng)中，上(shang)市公司(si)的(de)(de)業務整(zheng)合(he)獨具(ju)特色(se)。其整(zheng)合(he)方式(shi)的(de)(de)選擇，取決于集團業務結構(gou)、上(shang)市公司(si)實際、資本市場形勢(shi)、監管(guan)政(zheng)策要(yao)求等多重(zhong)因(yin)素(su)。從(cong)兼并重(zhong)組(zu)試(shi)點企業及近年來(lai)推(tui)進(jin)的(de)(de)央企重(zhong)組(zu)看，主要(yao)包括以下3種模式(shi)。

資(zi)(zi)產置(zhi)換模式(shi)(shi)。上(shang)市(shi)(shi)公(gong)司(si)之間(jian)、上(shang)市(shi)(shi)公(gong)司(si)與集團之間(jian)存在業(ye)(ye)(ye)務交叉，通過(guo)資(zi)(zi)產置(zhi)換方(fang)式(shi)(shi)，推進專(zhuan)(zhuan)業(ye)(ye)(ye)化整(zheng)合(he)，能夠(gou)有效解決同業(ye)(ye)(ye)競爭(zheng)等問題，打(da)造(zao)專(zhuan)(zhuan)業(ye)(ye)(ye)化的上(shang)市(shi)(shi)平臺。比(bi)如中遠海運將中國(guo)遠洋、中海集運、中海發(fa)展、中遠太(tai)平洋4家上(shang)市(shi)(shi)公(gong)司(si)進行專(zhuan)(zhuan)業(ye)(ye)(ye)化整(zheng)合(he)，通過(guo)74項資(zi)(zi)產交易，分別打(da)造(zao)了集裝箱運輸、航運金融、油(you)氣運輸、港(gang)口(kou)運營四大上(shang)市(shi)(shi)平臺。重組(zu)方(fang)案均(jun)以超過(guo)98%的支持率獲(huo)得(de)股東大會通過(guo)，充(chong)分反映資(zi)(zi)本市(shi)(shi)場對(dui)整(zheng)合(he)方(fang)案的認可(ke)。

吸收(shou)合并(bing)(bing)模式。吸收(shou)合并(bing)(bing)是常用的(de)上市公司整合方式。這(zhe)一方式完全(quan)消除了因兩集團(tuan)重組帶來(lai)的(de)上市公司同業競爭問(wen)題，有利(li)于(yu)打(da)造一個規模實(shi)力更強的(de)上市平臺(tai)，充(chong)分發(fa)揮(hui)業務的(de)規模優勢(shi)和協同效(xiao)應，并(bing)(bing)且涉及交(jiao)(jiao)易(yi)事項較少，交(jiao)(jiao)易(yi)架構(gou)更為清晰。

比如(ru)，寶(bao)鋼(gang)股份(fen)和(he)武鋼(gang)股份(fen)都是(shi)以(yi)鋼(gang)鐵為主業的(de)上市公司，業務高度同(tong)(tong)質化。將鋼(gang)鐵業務集中到(dao)一(yi)個上市公司，有利于(yu)充分發揮(hui)雙方在研(yan)發、采購、生產、銷(xiao)售、管(guan)理(li)等各(ge)方面的(de)協(xie)同(tong)(tong)效應，打造更有競爭(zheng)實力的(de)鋼(gang)鐵企業。因此，最終確定了(le)寶(bao)鋼(gang)股份(fen)吸并武鋼(gang)股份(fen)的(de)方案，得到(dao)了(le)資本市場(chang)的(de)高度認可，分別以(yi)99.5%、99.6%的(de)高票通過了(le)合并方案。

借殼上(shang)(shang)(shang)市(shi)(shi)(shi)模式(shi)。這主(zhu)要指非(fei)上(shang)(shang)(shang)市(shi)(shi)(shi)公(gong)(gong)司(si)通(tong)過股權(quan)收購(gou)獲(huo)得(de)上(shang)(shang)(shang)市(shi)(shi)(shi)公(gong)(gong)司(si)控股權(quan)，并由上(shang)(shang)(shang)市(shi)(shi)(shi)公(gong)(gong)司(si)收購(gou)非(fei)上(shang)(shang)(shang)市(shi)(shi)(shi)公(gong)(gong)司(si)實(shi)體資產(chan)，從而將非(fei)上(shang)(shang)(shang)市(shi)(shi)(shi)公(gong)(gong)司(si)資產(chan)注入到上(shang)(shang)(shang)市(shi)(shi)(shi)公(gong)(gong)司(si)，實(shi)現非(fei)上(shang)(shang)(shang)市(shi)(shi)(shi)公(gong)(gong)司(si)間接上(shang)(shang)(shang)市(shi)(shi)(shi)的目標。一(yi)般來說，借殼上(shang)(shang)(shang)市(shi)(shi)(shi)在操(cao)作(zuo)難(nan)度(du)、所需時間等方(fang)面要遠遠低于IPO,是推(tui)動優質(zhi)資產(chan)快速上(shang)(shang)(shang)市(shi)(shi)(shi)的有效途徑(jing)。

比如(ru)，中電(dian)(dian)(dian)(dian)投(tou)集團(tuan)和國(guo)家(jia)(jia)(jia)核(he)(he)(he)(he)電(dian)(dian)(dian)(dian)重(zhong)組前(qian)，國(guo)家(jia)(jia)(jia)核(he)(he)(he)(he)電(dian)(dian)(dian)(dian)一(yi)直在推動核(he)(he)(he)(he)電(dian)(dian)(dian)(dian)主業整體(ti)上(shang)市，但(dan)限于IPO程(cheng)序復雜(za)、過程(cheng)較長，一(yi)直未能(neng)完成(cheng)。國(guo)家(jia)(jia)(jia)電(dian)(dian)(dian)(dian)投(tou)成(cheng)立后，選擇(ze)原(yuan)中電(dian)(dian)(dian)(dian)投(tou)集團(tuan)在港上(shang)市公(gong)司中國(guo)電(dian)(dian)(dian)(dian)力新能(neng)源，作為核(he)(he)(he)(he)電(dian)(dian)(dian)(dian)資產上(shang)市的平臺。通(tong)過上(shang)市公(gong)司中國(guo)電(dian)(dian)(dian)(dian)力新能(neng)源向國(guo)家(jia)(jia)(jia)核(he)(he)(he)(he)電(dian)(dian)(dian)(dian)發(fa)行股份(fen)購買(mai)核(he)(he)(he)(he)電(dian)(dian)(dian)(dian)資產的方式，實現(xian)國(guo)家(jia)(jia)(jia)電(dian)(dian)(dian)(dian)投(tou)核(he)(he)(he)(he)電(dian)(dian)(dian)(dian)資產的借(jie)殼(ke)上(shang)市。

黨建領航鑄魂 文化兼容并包

堅(jian)持(chi)黨(dang)(dang)的領導(dao)(dao)是國有企業(ye)的獨(du)特優勢，黨(dang)(dang)組(zu)織在企業(ye)發展中發揮著不可替代的作用(yong)(yong)。重(zhong)組(zu)企業(ye)始終把堅(jian)持(chi)黨(dang)(dang)的領導(dao)(dao)、加強黨(dang)(dang)的建(jian)設(she)作為首要政治任務，切實(shi)做(zuo)到“四個同步(bu)”，實(shi)現“四個對接”，黨(dang)(dang)組(zu)織把方(fang)向、管大局(ju)、保落(luo)實(shi)的領導(dao)(dao)作用(yong)(yong)進一步(bu)加強。

比如，中國旅游(you)集(ji)團將黨的(de)指導思想(xiang)作為判斷重(zhong)組整合方向是否(fou)(fou)準(zhun)確、措施是否(fou)(fou)得當(dang)、目標(biao)是否(fou)(fou)達成的(de)根本(ben)依(yi)據(ju)，努(nu)力(li)提升企(qi)業的(de)市場競爭力(li)和可(ke)持續(xu)發展能(neng)力(li)，堅決杜絕“表層化”、“概念式”重(zhong)組。

重組企業堅持(chi)(chi)將黨(dang)的(de)領導融入公(gong)司治(zhi)理(li)，始終堅持(chi)(chi)建立現代企業制度，確保改(gai)革沿著正確方(fang)向前(qian)進。中國(guo)建材(cai)將黨(dang)建工(gong)作(zuo)與(yu)完善公(gong)司治(zhi)理(li)結構有(you)機統一。集團將黨(dang)委研究討論作(zuo)為董事會(hui)、經(jing)理(li)層(ceng)決策(ce)重大(da)問題的(de)前(qian)置程(cheng)序，建材(cai)股(gu)份股(gu)東大(da)會(hui)高票通(tong)過黨(dang)建進章程(cheng)議案。

重組(zu)(zu)企業加大(da)黨(dang)風(feng)廉政(zheng)建設和反腐敗(bai)工作(zuo)(zuo)力度，持(chi)續開展整(zheng)風(feng)肅(su)紀(ji)，狠抓從嚴(yan)治黨(dang)、嚴(yan)抓巡視工作(zuo)(zuo)，為重組(zu)(zu)整(zheng)合營造風(feng)清(qing)氣正(zheng)的(de)環境，為新公(gong)司健(jian)康發展奠定良好的(de)作(zuo)(zuo)風(feng)基石。比(bi)如國(guo)機集(ji)團與中國(guo)二重的(de)重組(zu)(zu)，在(zai)改革(ge)脫困緊要關頭，班子(zi)成員組(zu)(zu)織深(shen)入基層，細(xi)致做好廣(guang)大(da)職工的(de)思(si)想政(zheng)治工作(zuo)(zuo)，積極化解問題矛盾，贏得了廣(guang)大(da)職工群(qun)眾對改革(ge)的(de)支持(chi)。

在加強黨建的(de)(de)同時，重(zhong)組企業(ye)注重(zhong)文(wen)化(hua)融合(he)對(dui)(dui)重(zhong)組整合(he)的(de)(de)牽引作用。兩個企業(ye)重(zhong)組，打造具有“燈(deng)塔”意義(yi)的(de)(de)核心價值觀，確立符合(he)實際的(de)(de)總(zong)體文(wen)化(hua)理念，對(dui)(dui)于文(wen)化(hua)的(de)(de)整合(he)融合(he)、共(gong)生發展具有重(zhong)要的(de)(de)引領作用。中糧集團樹立了(le)(le)“誠信、團隊、專業(ye)、創(chuang)新”的(de)(de)企業(ye)精神，營(ying)造了(le)(le)“陽(yang)光、透明、開放、包容”的(de)(de)工作氛圍，并發揮免费菠萝视频app下载引導作用，實現了(le)(le)文(wen)化(hua)的(de)(de)不斷融合(he)。

做好文化(hua)融(rong)(rong)合(he)，絕不是一(yi)家文化(hua)替代另(ling)一(yi)家文化(hua)，而是雙方相(xiang)互包容、相(xiang)互學習，通過兼容并包、取長補(bu)短，形成(cheng)新公(gong)司的同一(yi)文化(hua)。中(zhong)國寶武(wu)(wu)在整合(he)之(zhi)初，即(ji)同步策劃(hua)、同步推(tui)動寶鋼和武(wu)(wu)鋼的文化(hua)融(rong)(rong)合(he)。在充分吸納(na)原有優(you)秀文化(hua)基因(yin)的基礎(chu)上，提(ti)出了中(zhong)國寶武(wu)(wu)“誠信(xin)、協同、創(chuang)新、共享”的核心價值觀和新的文化(hua)理念體系。

員工是企業最寶貴的資源，也是企業永葆活力的關鍵所在。重組后的新公司，將“尊重人、關心人、激勵人”作為文化融合和建設的根本，切實發揮文化在凝聚人心、推動發展中的重要作用。中國遠洋海運將集團總部126名從北京到上海工作員工的安置問題，作為文化融合的切入點，通過大力協調，積極爭取上海市委市政府的支持，妥善解決了來滬員工的住房、落戶、就醫、子女上學等實際問題，為他們安心工作解決了后顧之憂，有力推動了雙方的盡快融合。（《國資(zi)報告(gao)》記者 劉青山）

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