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國務院(yuan)國資(zi)委成立以(yi)來，為了提高中央企(qi)(qi)業的全球競爭力，一(yi)直在推動其(qi)兼并重組。截(jie)至黨的十八大前(qian)夕(xi)，央企(qi)(qi)數量(liang)已從196家減(jian)少到(dao)116家。

黨(dang)(dang)的(de)(de)十八(ba)大(da)以來，黨(dang)(dang)中央(yang)國務院更加重視中央(yang)企(qi)(qi)業的(de)(de)兼(jian)并重組工作，并將其作為(wei)推進(jin)供給(gei)側結構性改革的(de)(de)重要內容(rong)和重要方式。國務院國資(zi)(zi)委(wei)(wei)按照(zhao)“成(cheng)熟一戶(hu)(hu)、推進(jin)一戶(hu)(hu)”的(de)(de)原則，既尊重市場(chang)規(gui)律，也尊重企(qi)(qi)業意(yi)愿，共完成(cheng)了20組38家(jia)央(yang)企(qi)(qi)的(de)(de)重組工作。截至(zhi)2018年底(di)，國資(zi)(zi)委(wei)(wei)出(chu)資(zi)(zi)央(yang)企(qi)(qi)數量(liang)為(wei)96家(jia)。

一般認(ren)為，中央企業(ye)(ye)體量較大(da)，職(zhi)工人數多、業(ye)(ye)務(wu)結構復雜，重(zhong)(zhong)組(zu)整(zheng)合涉(she)及因素(su)繁雜、操作(zuo)難度極(ji)大(da)。不(bu)過，在這幾年的實踐中，有關重(zhong)(zhong)組(zu)企業(ye)(ye)統籌全局、精心謀劃、積極(ji)作(zuo)為，注(zhu)(zhu)重(zhong)(zhong)頂(ding)層設(she)計(ji)和組(zu)織(zhi)實施，注(zhu)(zhu)重(zhong)(zhong)重(zhong)(zhong)組(zu)與改(gai)革發(fa)展的協同推(tui)進，注(zhu)(zhu)重(zhong)(zhong)在總部職(zhi)能重(zhong)(zhong)塑、業(ye)(ye)務(wu)深度融(rong)合方面的路徑(jing)創新，注(zhu)(zhu)重(zhong)(zhong)黨建引領和文化融(rong)合的有力支持(chi)，積累了不(bu)少經驗(yan)，確(que)保了企業(ye)(ye)重(zhong)(zhong)組(zu)的順(shun)利推(tui)進。

服務國家需要 順應市場規律

央企(qi)重(zhong)組整合(he)涉及(ji)業務、資(zi)產、機構、文化、人員(yuan)、管理(li)等各方面，是一項(xiang)極其復雜的(de)系(xi)統性(xing)工程。抓好頂(ding)層設(she)計，提升工作的(de)整體性(xing)和(he)協同(tong)性(xing)，具有重(zhong)要意(yi)義。實踐證(zheng)明(ming)，凡是注(zhu)重(zhong)頂(ding)層設(she)計、頂(ding)層設(she)計做(zuo)得好的(de)企(qi)業，重(zhong)組整合(he)的(de)效果(guo)都不(bu)錯。

頂層(ceng)設計(ji)，首先體現在戰(zhan)(zhan)略(lve)定位方(fang)面(mian)。發展戰(zhan)(zhan)略(lve)決(jue)定未來方(fang)向，是做好整合(he)工(gong)作的前提和(he)基(ji)礎。重組企業(ye)明確戰(zhan)(zhan)略(lve)先行，通過清(qing)晰的戰(zhan)(zhan)略(lve)定位，可以進一(yi)步(bu)確定整合(he)的目標任務、重點領域和(he)主要舉措。

比如(ru)，中糧集(ji)團堅(jian)持戰略先行(xing)，把(ba)戰略作為推動重組(zu)的方向盤和指示燈，第一(yi)時(shi)間推動重組(zu)各方共(gong)同編(bian)制戰略規劃(hua)，并在(zai)集(ji)團層面召開專題會議(yi)進(jin)行(xing)研(yan)討(tao)，明確方向，統一(yi)思想。

無論(lun)是哪一行(xing)業(ye)，企業(ye)在確定企業(ye)戰略等頂層設計方案時(shi)，并非(fei)閉門(men)造車，而是根據企業(ye)特點、市場(chang)需(xu)求和國家戰略，有針對(dui)性地(di)制定。

比如(ru)，中國寶(bao)武成立(li)伊始，立(li)即啟動了(le)國有(you)資本投(tou)資公司試點方案和新(xin)一輪戰略規劃的編制工作順應經(jing)濟(ji)結(jie)(jie)構(gou)升級趨勢，結(jie)(jie)合(he)自身實際，確定了(le)以鋼鐵(tie)產業(ye)(ye)為(wei)基礎、相(xiang)關產業(ye)(ye)協同(tong)發展、成為(wei)全球鋼鐵(tie)業(ye)(ye)引領者和世界級企業(ye)(ye)集團的戰略定位(wei)。

一分部署，九分落實(shi)。推進整合(he)融合(he)取(qu)得實(shi)質效果，關鍵在于組織實(shi)施(shi)。兼并(bing)重組試點(dian)企業在制定發(fa)展戰略之(zhi)時，非常注重其可執(zhi)行性。

比如，國(guo)家(jia)電(dian)投根(gen)據(ju)重(zhong)組(zu)整合的總體要求，制定了《組(zu)織架構設置與(yu)業(ye)務(wu)整合方(fang)案》和核電(dian)業(ye)務(wu)、金融業(ye)務(wu)、科研業(ye)務(wu)等13個專項工(gong)作(zuo)方(fang)案，形成(cheng)了整合推(tui)進(jin)的“1+13”文件體系(xi)，為推(tui)進(jin)整合融合提供了根(gen)本遵循。

放管結合 人崗相應

央企體量比較(jiao)大，整(zheng)合(he)過(guo)程也比較(jiao)復(fu)雜。其中(zhong)，總(zong)部整(zheng)合(he)尤(you)為復(fu)雜、敏感，需要統籌考慮規模(mo)實力(li)、重組方式、總(zong)部地點等因素(su)，采取不(bu)同的整(zheng)合(he)方式。重組企業結合(he)實際，初步探索出了三種總(zong)部整(zheng)合(he)模(mo)式，為破(po)解“機構設置難、干部安排難、員工安置難、管控調整(zheng)難”提供了有益借(jie)鑒。

新(xin)(xin)設總(zong)部(bu)(bu)模式。新(xin)(xin)設總(zong)部(bu)(bu)的模式，主要適用(yong)于(yu)兩企(qi)業(ye)規模實力相當、難(nan)以以一方為(wei)(wei)主的情況，有(you)利(li)于(yu)平(ping)衡重組雙方訴求和(he)干(gan)部(bu)(bu)職工感受。代表企(qi)業(ye)為(wei)(wei)中(zhong)國遠(yuan)洋海(hai)運。具體操(cao)作上(shang)(shang)，新(xin)(xin)設中(zhong)國遠(yuan)洋海(hai)運公(gong)司(si)作為(wei)(wei)重組后的新(xin)(xin)公(gong)司(si)，注冊地設在上(shang)(shang)海(hai)。總(zong)部(bu)(bu)整合(he)上(shang)(shang)，新(xin)(xin)公(gong)司(si)總(zong)部(bu)(bu)由兩個集(ji)團總(zong)部(bu)(bu)人員(yuan)組成，不以一方為(wei)(wei)主，在干(gan)部(bu)(bu)安排上(shang)(shang)做到充分平(ping)衡。

以一方為主的吸(xi)并整(zheng)合(he)模(mo)(mo)式。這種(zhong)模(mo)(mo)式較為常見，操作相對簡單，主要(yao)適用于重(zhong)(zhong)組(zu)雙方規模(mo)(mo)實(shi)力、行業地位等差距較大的情(qing)況，重(zhong)(zhong)組(zu)方式上為一個企(qi)(qi)業吸(xi)收合(he)并另(ling)一企(qi)(qi)業。總(zong)(zong)部(bu)整(zheng)合(he)上，以一方總(zong)(zong)部(bu)為主體，職(zhi)能機構和總(zong)(zong)部(bu)人員(yuan)總(zong)(zong)體保持不變，被重(zhong)(zhong)組(zu)方總(zong)(zong)部(bu)成為二級單位。代表企(qi)(qi)業包括：中(zhong)糧集(ji)(ji)團(tuan)重(zhong)(zhong)組(zu)華孚集(ji)(ji)團(tuan)，國(guo)機集(ji)(ji)團(tuan)重(zhong)(zhong)組(zu)中(zhong)國(guo)恒(heng)天等。

以一方為(wei)主(zhu)(zhu)的(de)(de)(de)(de)創新(xin)(xin)整合(he)模式。在(zai)總部(bu)整合(he)的(de)(de)(de)(de)實踐(jian)中(zhong)，因企(qi)業實際(ji)情況不(bu)同(tong)(tong)，也(ye)存在(zai)以一個公司為(wei)主(zhu)(zhu)但(dan)加以創新(xin)(xin)的(de)(de)(de)(de)模式。如(ru)國(guo)家電(dian)投。重組前(qian)中(zhong)電(dian)投集團(tuan)和(he)國(guo)家核電(dian)同(tong)(tong)屬中(zhong)央管(guan)理主(zhu)(zhu)要負(fu)責同(tong)(tong)志(zhi)的(de)(de)(de)(de)企(qi)業，但(dan)在(zai)資產規(gui)模、業務范圍、職工人數等方面(mian)差距較大。總部(bu)整合(he)中(zhong)，新(xin)(xin)成立的(de)(de)(de)(de)國(guo)家電(dian)投總部(bu)以中(zhong)電(dian)投集團(tuan)為(wei)主(zhu)(zhu)，國(guo)家核電(dian)僅有(you)政研(yan)、科研(yan)兩個部(bu)門進入。國(guo)家電(dian)投與(yu)(yu)國(guo)家核電(dian)在(zai)產權(quan)、管(guan)理上屬于(yu)母(mu)子關系，但(dan)考慮到兩企(qi)業實際(ji)，明確集團(tuan)總部(bu)與(yu)(yu)國(guo)家核電(dian)本(ben)部(bu)的(de)(de)(de)(de)干部(bu)，同(tong)(tong)級別管(guan)理、同(tong)(tong)級別交流使用。

上(shang)述三種模式中，無論哪一種，都不(bu)是原(yuan)有(you)(you)(you)兩個(ge)總部(bu)的簡單(dan)疊加(jia)，而是要根據實際需求有(you)(you)(you)取有(you)(you)(you)舍。比如，國家電投按照國有(you)(you)(you)資本(ben)投資公司(si)的改革方(fang)向(xiang)，明(ming)確(que)建(jian)立戰略管(guan)控型總部(bu)，強化(hua)“戰略、評價、激勵、監督、服(fu)務”五大職能，撤銷了煤、鋁(lv)、新興產業(ye)等產業(ye)管(guan)理部(bu)門(men)。

干(gan)部(bu)安(an)排(pai)是重組整(zheng)合(he)(he)中(zhong)的(de)(de)關鍵。處理不好，就會(hui)帶(dai)來隊伍穩定問(wen)題，影響整(zheng)合(he)(he)工(gong)作(zuo)(zuo)的(de)(de)效果。試(shi)點過程中(zhong)，相(xiang)(xiang)關試(shi)點企業以人(ren)崗相(xiang)(xiang)應為原則(ze)，著力解決“干(gan)部(bu)安(an)排(pai)難”。比(bi)如，中(zhong)遠海運堅(jian)持制(zhi)度先行，制(zhi)定《集團管理干(gan)部(bu)管理規定（試(shi)行）》、《關于做(zuo)好優秀(xiu)年輕(qing)干(gan)部(bu)培(pei)養選拔工(gong)作(zuo)(zuo)的(de)(de)指導意見》等多項制(zhi)度，為規范選人(ren)用人(ren)提供制(zhi)度依據。在職(zhi)能部(bu)門和各子公(gong)司班子安(an)排(pai)上，充分兼(jian)顧兩(liang)企業的(de)(de)均衡，確保不因干(gan)部(bu)安(an)排(pai)影響整(zheng)合(he)(he)融合(he)(he)。

重組(zu)后，新公司(si)管(guan)理的(de)資產(chan)和(he)人員更多(duo)，如何實現(xian)總(zong)部的(de)有效(xiao)管(guan)控(kong)(kong)是整合中的(de)難(nan)點。對(dui)此(ci)，中國(guo)旅游(you)集團(tuan)按照“管(guan)控(kong)(kong)上移、經(jing)營前移、服(fu)務共(gong)享”原(yuan)則著手打造戰略管(guan)控(kong)(kong)型總(zong)部，優化總(zong)部職能(neng)架構和(he)職責分(fen)工，建(jian)立風險防控(kong)(kong)和(he)監控(kong)(kong)、研究、人力(li)資源、財務、審計、考核(he)、集中采購等共(gong)享服(fu)務體系，改善董(dong)事(shi)會(hui)(hui)治理，明(ming)確對(dui)二(er)級公司(si)董(dong)事(shi)會(hui)(hui)的(de)授權，清晰董(dong)事(shi)會(hui)(hui)與經(jing)理層、經(jing)理層與下級公司(si)之間管(guan)理界面和(he)權限。

聚焦實業主業 強化內外協同

推(tui)進業務整(zheng)合是中央企(qi)業重(zhong)(zhong)(zhong)組(zu)整(zheng)合的重(zhong)(zhong)(zhong)點，也是協同(tong)效應能否有效發(fa)揮的關鍵。重(zhong)(zhong)(zhong)組(zu)企(qi)業將業務整(zheng)合作為重(zhong)(zhong)(zhong)組(zu)工作的重(zhong)(zhong)(zhong)中之重(zhong)(zhong)(zhong)，全面(mian)深入推(tui)進整(zheng)合工作，取得積極(ji)成效，也探索(suo)了可復(fu)制、可借鑒的成功模式(shi)和經驗。

同類業務橫(heng)向(xiang)整(zheng)合(he)。將(jiang)同類業務進行整(zheng)合(he)，是(shi)兩企業重組的(de)應有之(zhi)義，也是(shi)協同效(xiao)應發(fa)揮的(de)必然要(yao)求。橫(heng)向(xiang)整(zheng)合(he)的(de)主要(yao)好處在于：一(yi)是(shi)催生規模效(xiao)益；二是(shi)消除內部競爭；三是(shi)提(ti)升資源效(xiao)率。

比如，寶鋼(gang)(gang)和(he)(he)武(wu)鋼(gang)(gang)重組(zu)之前結構同質化嚴(yan)重，競爭激烈。重組(zu)時，寶鋼(gang)(gang)股(gu)份確立(li)了三年累計(ji)實現整合(he)(he)協(xie)同效(xiao)益60億(yi)元(yuan)，建立(li)信息系統(tong)全覆蓋和(he)(he)統(tong)一(yi)(yi)研發(fa)、統(tong)一(yi)(yi)銷售、統(tong)一(yi)(yi)采購的一(yi)(yi)體化運(yun)營體系，確立(li)多制造(zao)基(ji)地管理(li)模(mo)式并實現初(chu)步融合(he)(he)的總體目(mu)標。2017年，寶鋼(gang)(gang)股(gu)份完成1150項整合(he)(he)融合(he)(he)任務、335項里(li)程碑項目(mu)，共實現協(xie)同效(xiao)益20.33億(yi)元(yuan)，遠超預期目(mu)標，有(you)效(xiao)支撐了武(wu)鋼(gang)(gang)有(you)限(xian)公(gong)司業績(ji)改善(shan)和(he)(he)競爭力提升。

產業(ye)(ye)鏈(lian)縱(zong)向整(zheng)(zheng)合。兩企業(ye)(ye)重(zhong)組后，將上下游(you)業(ye)(ye)務進(jin)行(xing)整(zheng)(zheng)合，實行(xing)統一管(guan)理、統一運營，有利于降低運營成(cheng)本(ben)，充分發揮(hui)產業(ye)(ye)鏈(lian)上下游(you)業(ye)(ye)務的(de)協同效應(ying)，是業(ye)(ye)務整(zheng)(zheng)合中較為常見的(de)一種方式(shi)。

重(zhong)組前，國家核電(dian)在核電(dian)設計研發、建(jian)設管(guan)理等方面具備人才和技(ji)術優勢，但主要(yao)依靠國家資(zi)本金(jin)投入和財政撥款，自身不足以支(zhi)撐AP1000技(ji)術再創新和CAP1400示范工程建(jian)設等后續(xu)發展。中電(dian)投集團擁有資(zi)金(jin)實力、廠址資(zi)源，但缺乏必要(yao)技(ji)術支(zhi)撐，核電(dian)業務的重(zhong)組成(cheng)為兩個集團重(zhong)組的主要(yao)動因。

如今，國家電投(tou)已成(cheng)(cheng)為(wei)我(wo)國核(he)電產業重要一極，為(wei)形成(cheng)(cheng)“合理(li)分工、各有側重、優勢(shi)互補、適(shi)度競(jing)爭(zheng)”的核(he)電產業結構，提供了有力(li)支撐。

區(qu)域(yu)化整合。重組(zu)企業(ye)根據(ju)業(ye)務現狀，將同一(yi)(yi)區(qu)域(yu)（包括國(guo)際業(ye)務）內(nei)(nei)的(de)相同業(ye)務進行整合，能夠有效解(jie)決同一(yi)(yi)區(qu)域(yu)內(nei)(nei)部競爭、資源(yuan)分散等(deng)問題，形成(cheng)整體合力(li)、提升資源(yuan)效率。

比如，重組前，中(zhong)建(jian)材與(yu)中(zhong)材在湖南、江蘇等區域(yu)存(cun)在業(ye)務整合，在國(guo)際工程領域(yu)，共(gong)有14家企業(ye)，產業(ye)布局、經(jing)營模式、目標客戶趨(qu)同重疊，過度競爭問(wen)題(ti)突(tu)出(chu)。為此，中(zhong)國(guo)建(jian)材多次召開水泥業(ye)務專題(ti)工作(zuo)會，在湖南、江蘇等業(ye)務重合區域(yu)成立管委(wei)會或以(yi)托管方式，整合市場資源、穩定區域(yu)價格(ge)。結果是，中(zhong)國(guo)建(jian)材水泥、商混、骨料(liao)等業(ye)務均量價齊升(sheng)，推動效(xiao)益穩步提升(sheng)。

歸核化整(zheng)合。重組企業通過無償(chang)劃(hua)轉、資產出售、破(po)產清算等方式(shi)，剝離低效無效資產和非(fei)優勢業務(wu)，集中資源(yuan)做強(qiang)做優主(zhu)業，是企業推進業務(wu)整(zheng)合的重要(yao)內容，也是優化業務(wu)結構(gou)、增強(qiang)核心競(jing)爭力的重要(yao)途徑。

在業(ye)務(wu)的整合過程中，上(shang)市(shi)公司的業(ye)務(wu)整合獨(du)具特色。其(qi)整合方式的選(xuan)擇，取(qu)決于集(ji)團(tuan)業(ye)務(wu)結構、上(shang)市(shi)公司實(shi)際(ji)、資本(ben)市(shi)場形勢(shi)、監管(guan)政策要求等多重因素。從兼并重組試點企(qi)業(ye)及近年(nian)來推進的央企(qi)重組看，主要包括以下3種模式。

資產(chan)置換模式。上(shang)(shang)市(shi)(shi)公司之間(jian)、上(shang)(shang)市(shi)(shi)公司與集(ji)團之間(jian)存在業(ye)(ye)務交叉，通(tong)過(guo)資產(chan)置換方(fang)(fang)式，推(tui)進專業(ye)(ye)化整(zheng)合，能夠有(you)效解(jie)決同業(ye)(ye)競爭等問題(ti)，打造專業(ye)(ye)化的上(shang)(shang)市(shi)(shi)平(ping)臺。比如中遠(yuan)海(hai)運將中國遠(yuan)洋、中海(hai)集(ji)運、中海(hai)發展、中遠(yuan)太平(ping)洋4家上(shang)(shang)市(shi)(shi)公司進行(xing)專業(ye)(ye)化整(zheng)合，通(tong)過(guo)74項資產(chan)交易，分別(bie)打造了集(ji)裝(zhuang)箱運輸(shu)(shu)、航運金(jin)融、油氣運輸(shu)(shu)、港口運營(ying)四大上(shang)(shang)市(shi)(shi)平(ping)臺。重(zhong)組(zu)方(fang)(fang)案(an)均以(yi)超過(guo)98%的支持率獲得股東大會通(tong)過(guo)，充分反映資本市(shi)(shi)場對整(zheng)合方(fang)(fang)案(an)的認可。

吸收(shou)合(he)并(bing)(bing)模(mo)式(shi)。吸收(shou)合(he)并(bing)(bing)是常用的上(shang)市(shi)(shi)(shi)公司整合(he)方式(shi)。這一(yi)方式(shi)完(wan)全消除了(le)因兩集團重組帶(dai)來的上(shang)市(shi)(shi)(shi)公司同業競爭問題，有利于(yu)打造一(yi)個規模(mo)實力更(geng)強的上(shang)市(shi)(shi)(shi)平臺(tai)，充分發揮業務的規模(mo)優勢和協同效應，并(bing)(bing)且(qie)涉及交易(yi)事項較少(shao)，交易(yi)架構更(geng)為清晰。

比如(ru)，寶鋼股(gu)份和武(wu)鋼股(gu)份都是以(yi)鋼鐵(tie)(tie)為主(zhu)業(ye)的(de)上(shang)市公司，業(ye)務(wu)高(gao)度同質化(hua)。將(jiang)鋼鐵(tie)(tie)業(ye)務(wu)集中到(dao)一個(ge)上(shang)市公司，有(you)利于充分(fen)發揮雙(shuang)方在研發、采購、生產(chan)、銷售、管理等各方面(mian)的(de)協同效(xiao)應，打(da)造(zao)更有(you)競(jing)爭實力的(de)鋼鐵(tie)(tie)企業(ye)。因此，最(zui)終確(que)定了(le)寶鋼股(gu)份吸并武(wu)鋼股(gu)份的(de)方案，得到(dao)了(le)資本市場的(de)高(gao)度認可，分(fen)別以(yi)99.5%、99.6%的(de)高(gao)票(piao)通(tong)過了(le)合并方案。

借(jie)殼上(shang)市(shi)(shi)模式。這主要指非(fei)上(shang)市(shi)(shi)公(gong)司(si)(si)通過股權收購獲得上(shang)市(shi)(shi)公(gong)司(si)(si)控股權，并由上(shang)市(shi)(shi)公(gong)司(si)(si)收購非(fei)上(shang)市(shi)(shi)公(gong)司(si)(si)實體資(zi)產(chan)，從而將(jiang)非(fei)上(shang)市(shi)(shi)公(gong)司(si)(si)資(zi)產(chan)注入到(dao)上(shang)市(shi)(shi)公(gong)司(si)(si)，實現非(fei)上(shang)市(shi)(shi)公(gong)司(si)(si)間(jian)接上(shang)市(shi)(shi)的目(mu)標(biao)。一般來說，借(jie)殼上(shang)市(shi)(shi)在(zai)操(cao)作難度、所需時間(jian)等方面要遠(yuan)遠(yuan)低于IPO,是推動(dong)優質資(zi)產(chan)快(kuai)速上(shang)市(shi)(shi)的有效(xiao)途(tu)徑。

比如，中(zhong)(zhong)電(dian)(dian)投(tou)集團和國家核(he)(he)電(dian)(dian)重組前，國家核(he)(he)電(dian)(dian)一直在(zai)推動核(he)(he)電(dian)(dian)主業整(zheng)體上市，但限于IPO程序(xu)復雜、過程較長，一直未能完成。國家電(dian)(dian)投(tou)成立后，選擇原(yuan)中(zhong)(zhong)電(dian)(dian)投(tou)集團在(zai)港上市公司中(zhong)(zhong)國電(dian)(dian)力新能源，作(zuo)為核(he)(he)電(dian)(dian)資(zi)產上市的平臺。通(tong)過上市公司中(zhong)(zhong)國電(dian)(dian)力新能源向(xiang)國家核(he)(he)電(dian)(dian)發(fa)行(xing)股份購(gou)買(mai)核(he)(he)電(dian)(dian)資(zi)產的方式(shi)，實(shi)現國家電(dian)(dian)投(tou)核(he)(he)電(dian)(dian)資(zi)產的借殼上市。

黨建領航鑄魂 文化兼容并包

堅持黨(dang)的(de)領(ling)導是國有企(qi)業的(de)獨特優勢，黨(dang)組織在企(qi)業發展中發揮著不可替代的(de)作(zuo)用(yong)。重(zhong)組企(qi)業始終把堅持黨(dang)的(de)領(ling)導、加強黨(dang)的(de)建(jian)設作(zuo)為(wei)首(shou)要政治(zhi)任(ren)務，切實做(zuo)到“四個同步”，實現“四個對接”，黨(dang)組織把方(fang)向、管大局、保落實的(de)領(ling)導作(zuo)用(yong)進一步加強。

比如，中國(guo)旅游集團將(jiang)黨的指導(dao)思想作(zuo)為判(pan)斷重組整合(he)方向是(shi)否(fou)準確、措施是(shi)否(fou)得(de)當、目標(biao)是(shi)否(fou)達成(cheng)的根本依據，努力提升企業的市場競(jing)爭力和可持續(xu)發(fa)展能力，堅(jian)決(jue)杜絕(jue)“表(biao)層化(hua)”、“概念式”重組。

重(zhong)組企(qi)業堅(jian)持將(jiang)黨的領導融入公司(si)治(zhi)理，始(shi)終堅(jian)持建(jian)立現(xian)代企(qi)業制度，確保改革沿著(zhu)正確方向前(qian)進。中(zhong)國建(jian)材將(jiang)黨建(jian)工作(zuo)與完善公司(si)治(zhi)理結構有(you)機統一(yi)。集(ji)團將(jiang)黨委研究討(tao)論作(zuo)為董事會、經理層(ceng)決策重(zhong)大(da)問題的前(qian)置程(cheng)(cheng)序，建(jian)材股份股東(dong)大(da)會高票通過黨建(jian)進章程(cheng)(cheng)議案。

重(zhong)(zhong)組企業加大(da)黨(dang)風廉政建設和反腐敗工(gong)作(zuo)力度，持續開展(zhan)整風肅(su)紀，狠抓從嚴(yan)治(zhi)黨(dang)、嚴(yan)抓巡視工(gong)作(zuo)，為重(zhong)(zhong)組整合(he)營造(zao)風清氣正的(de)(de)(de)環境(jing)，為新公司健康發(fa)展(zhan)奠(dian)定(ding)良好的(de)(de)(de)作(zuo)風基石。比如國(guo)機集團(tuan)與(yu)中國(guo)二重(zhong)(zhong)的(de)(de)(de)重(zhong)(zhong)組，在改革脫困(kun)緊要關頭，班(ban)子成員組織深入基層，細致做好廣(guang)大(da)職(zhi)工(gong)的(de)(de)(de)思想政治(zhi)工(gong)作(zuo)，積極化解問題矛盾，贏得了(le)廣(guang)大(da)職(zhi)工(gong)群眾(zhong)對改革的(de)(de)(de)支持。

在(zai)加強黨建的(de)同時，重組(zu)企(qi)(qi)業(ye)注重文(wen)化融(rong)合(he)對(dui)重組(zu)整(zheng)合(he)的(de)牽引作(zuo)(zuo)用。兩個企(qi)(qi)業(ye)重組(zu)，打造具有(you)“燈塔(ta)”意義的(de)核心價值觀，確(que)立符合(he)實(shi)(shi)際(ji)的(de)總體(ti)文(wen)化理念，對(dui)于文(wen)化的(de)整(zheng)合(he)融(rong)合(he)、共生發展具有(you)重要的(de)引領(ling)作(zuo)(zuo)用。中糧集團(tuan)樹立了“誠信、團(tuan)隊、專業(ye)、創新”的(de)企(qi)(qi)業(ye)精神，營造了“陽光(guang)、透(tou)明(ming)、開放、包容”的(de)工(gong)作(zuo)(zuo)氛圍，并(bing)發揮免费菠(bo)萝视频app下载引導作(zuo)(zuo)用，實(shi)(shi)現了文(wen)化的(de)不斷(duan)融(rong)合(he)。

做好(hao)文化(hua)(hua)融合，絕不是一家文化(hua)(hua)替代另一家文化(hua)(hua)，而是雙方相互包容(rong)(rong)、相互學習，通過兼容(rong)(rong)并(bing)包、取(qu)長補(bu)短(duan)，形成新公司的(de)同一文化(hua)(hua)。中國(guo)寶(bao)武在整(zheng)合之初，即同步(bu)策劃、同步(bu)推動寶(bao)鋼(gang)和(he)武鋼(gang)的(de)文化(hua)(hua)融合。在充分吸(xi)納原有(you)優(you)秀文化(hua)(hua)基(ji)因的(de)基(ji)礎(chu)上，提出了中國(guo)寶(bao)武“誠(cheng)信、協(xie)同、創(chuang)新、共享”的(de)核心(xin)價值觀和(he)新的(de)文化(hua)(hua)理(li)念體系(xi)。

員工是企業最寶貴的資源，也是企業永葆活力的關鍵所在。重組后的新公司，將“尊重人、關心人、激勵人”作為文化融合和建設的根本，切實發揮文化在凝聚人心、推動發展中的重要作用。中國遠洋海運將集團總部126名從北京到上海工作員工的安置問題，作為文化融合的切入點，通過大力協調，積極爭取上海市委市政府的支持，妥善解決了來滬員工的住房、落戶、就醫、子女上學等實際問題，為他們安心工作解決了后顧之憂，有力推動了雙方的盡快融合。（《國(guo)資報(bao)告》記者 劉青山）

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