文章來源：《國資(zi)報告》雜志 發布(bu)時間：2021-03-08
東北地區是中國的(de)(de)老工(gong)業(ye)基地，這里許多誕生(sheng)于計劃經(jing)濟年代的(de)(de)國有企業(ye)，有著相(xiang)似的(de)(de)特征——建廠(chang)早(zao)，歷史包袱重，在市場經(jing)濟深入(ru)發展，和中外(wai)經(jing)濟快速融合的(de)(de)大趨勢下，企業(ye)的(de)(de)體(ti)制(zhi)機制(zhi)、思想觀念(nian)與(yu)環境不相(xiang)適(shi)應，企業(ye)的(de)(de)發展速度(du)受到了嚴(yan)重制(zhi)約。
位于吉(ji)林省長春(chun)市、中(zhong)國(guo)(guo)兵(bing)器工業(ye)集團（以下(xia)簡稱中(zhong)國(guo)(guo)兵(bing)器）所屬的東北(bei)工業(ye)集團有限公(gong)司（以下(xia)簡稱東工集團），曾(ceng)經就是這類國(guo)(guo)有企業(ye)中(zhong)的一員。
2004年(nian)以來，以中國兵器市場化選聘于(yu)中赤出任東(dong)(dong)工集團(tuan)(tuan)總(zong)經理(li)為契機(ji)，東(dong)(dong)工集團(tuan)(tuan)開啟了(le)一場連續(xu)15年(nian)的(de)改革征程(cheng)，涵(han)蓋了(le)三項制度(du)改革、國有(you)資本布局優化調整、提(ti)升管理(li)能(neng)力和水平等諸多方(fang)面。從2004年(nian)到2018年(nian)，東(dong)(dong)工集團(tuan)(tuan)的(de)收入規模由不足(zu)5億元(yuan)(yuan)增長(chang)到82億元(yuan)(yuan)以上，利潤由不足(zu)600萬(wan)元(yuan)(yuan)增長(chang)到3億元(yuan)(yuan)。
15年來(lai)，東(dong)工集團通過把握國(guo)(guo)家和地(di)方的(de)政(zheng)策機(ji)遇(yu)，發揚企(qi)業(ye)(ye)家精神，激活企(qi)業(ye)(ye)自身的(de)改革(ge)(ge)能動(dong)性，從一個困難重(zhong)重(zhong)的(de)傳(chuan)統國(guo)(guo)有(you)企(qi)業(ye)(ye)，轉變成(cheng)充滿(man)生機(ji)和活力的(de)現代國(guo)(guo)有(you)企(qi)業(ye)(ye)，實現了(le)企(qi)業(ye)(ye)的(de)創(chuang)新圖(tu)強和快速發展，也闖出(chu)了(le)一條(tiao)東(dong)北(bei)地(di)區國(guo)(guo)有(you)企(qi)業(ye)(ye)的(de)改革(ge)(ge)振興之路(lu)。
困境求生
東(dong)工(gong)(gong)集團(tuan)的前(qian)身(shen)是(shi)東(dong)北(bei)光(guang)學(xue)儀器廠(chang)（代號228廠(chang)），創建于1956年(nian)(nian)，是(shi)國(guo)家“一(yi)五(wu)”期間156個重點工(gong)(gong)程之一(yi)，定(ding)點生產(chan)(chan)軍用光(guang)學(xue)產(chan)(chan)品(pin)。1997年(nian)(nian)與(yu)吉林(lin)汽車制動(dong)器廠(chang)重組(zu)為(wei)吉林(lin)東(dong)光(guang)集團(tuan)有限公司，2011年(nian)(nian)與(yu)吉林(lin)江北(bei)機械制造(zao)有限公司重組(zu)為(wei)東(dong)工(gong)(gong)集團(tuan)。
誕生于計劃經(jing)濟年代(dai)的(de)東(dong)工(gong)集團(tuan)，和(he)其他很多(duo)東(dong)北(bei)地區的(de)國有企(qi)業一樣，為了(le)解(jie)決來自全國各地職(zhi)(zhi)工(gong)的(de)生活、家屬就業等若干問題，在發展中成(cheng)為了(le)社會職(zhi)(zhi)能無所(suo)不包的(de)企(qi)業。
上世紀90年代，東工集(ji)團在整(zheng)體兼并吉林汽車制(zhi)動器廠(chang)過程中(zhong)，雖然實(shi)現了(le)產品優勢(shi)的互補，和(he)產業規(gui)模的擴大，但將對方的歷史遺留(liu)問題(ti)和(he)債務也一(yi)并接收，形成了(le)新的包袱。
2001年中國(guo)加入世界貿(mao)易組織前后，國(guo)內(nei)汽(qi)車產業對(dui)世界擴大開放(fang)，以(yi)快速(su)融入全球一體化環境中，國(guo)外汽(qi)車及零部件(jian)紛紛進入國(guo)內(nei)，國(guo)際化競爭日(ri)益激(ji)烈。東工集團則在各種(zhong)歷史遺留問(wen)題纏(chan)繞的同時(shi)，還面臨著體制機(ji)制、思想觀念與市場經(jing)濟不(bu)(bu)相適應的問(wen)題，不(bu)(bu)但沒有(you)抓住(zhu)行業發展機(ji)遇，反而因為看不(bu)(bu)清發展方(fang)向，產品打不(bu)(bu)開市場，企業經(jing)營下滑(hua)，處于虧(kui)損(sun)邊(bian)緣。
到(dao)2003年時，東工集(ji)團已經從盈利2600萬(wan)(wan)元，陷入到(dao)只有600萬(wan)(wan)元微利的(de)局面。員工人心不穩，經常出(chu)現集(ji)體上訪現象。一(yi)個曾經為新中國(guo)的(de)安全與(yu)建(jian)設作出(chu)重要貢獻的(de)功勛企(qi)業(ye)，像許多面臨(lin)調(diao)整的(de)東北傳(chuan)統國(guo)企(qi)一(yi)樣，掙扎(zha)在瀕死(si)邊緣。
為了解決東(dong)(dong)工(gong)集團的(de)問題，中(zhong)國兵器決定從系統(tong)外(wai)引進(jin)一(yi)位職業(ye)經(jing)理人(ren)，以(yi)實現(xian)“跳(tiao)出(chu)兵器看(kan)兵器，跳(tiao)出(chu)東(dong)(dong)工(gong)看(kan)東(dong)(dong)工(gong)”的(de)目標。2004年，通過市(shi)場化選(xuan)聘，中(zhong)國兵器選(xuan)擇了有多年國有企業(ye)管理經(jing)驗(yan)，又有民營企業(ye)市(shi)場化敏捷思維(wei)的(de)于中(zhong)赤擔(dan)任(ren)東(dong)(dong)工(gong)集團總經(jing)理，由此拉(la)開了東(dong)(dong)工(gong)集團的(de)改革(ge)大(da)幕。
卸包袱 實現企業輕裝上陣
改(gai)革千頭萬緒(xu)，從(cong)(cong)何處著(zhu)手？于中赤(chi)帶(dai)領(ling)班(ban)子，認真梳理計劃(hua)經濟年代遺留的企(qi)業積弊和歷史問題(ti)，決定先從(cong)(cong)卸包袱開始(shi)，以實現(xian)企(qi)業的輕裝上(shang)陣。
在上任后不到(dao)一年的時間里(li)，于中赤帶領(ling)同事，快速將南北廠區的兩個供暖系統移交給(gei)了長春熱力(li)集團，這(zhe)種工(gong)作(zuo)作(zuo)風和市場形象，為東工(gong)集團的改革打(da)開了新(xin)局面。
以(yi)此為起點，東工集團以(yi)快(kuai)(kuai)刀(dao)斬(zhan)亂麻之勢(shi)，快(kuai)(kuai)速(su)、低成(cheng)本地(di)實現了困擾企業多年，與生產經(jing)營無關的(de)供(gong)水(shui)、供(gong)電、供(gong)熱等“三供(gong)”職能向社(she)會的(de)移交。
東工(gong)集團后(hou)來(lai)算了一筆賬，2004年用(yong)不到8000萬元(yuan)完(wan)成的“三供”職能移(yi)交，到2015年就要(yao)8億元(yuan)才能完(wan)成，扣除國(guo)家(jia)補貼部(bu)分(fen)，改革起碼為東工(gong)集團省了5個億。
用同樣(yang)的魄力和思路(lu)，于中赤又(you)帶領班(ban)子，快速解決了(le)企業(ye)辦(ban)社(she)會的其他(ta)問題(ti)，剝(bo)離了(le)職(zhi)工(gong)醫院、子弟學(xue)校、幼兒園、派出所、網絡(luo)公(gong)司(si)(si)、通訊公(gong)司(si)(si)等，撤銷(xiao)了(le)技工(gong)學(xue)校，關停注銷(xiao)了(le)實(shi)業(ye)公(gong)司(si)(si)、貿易公(gong)司(si)(si)、商場(chang)、豆腐坊(fang)、糧(liang)店(dian)、液化氣(qi)站等一批小(xiao)三產企業(ye)，總計清理了(le)23個單(dan)位，減員2000余人。2016到2018年，東工(gong)集團又(you)在國家(jia)政策支(zhi)持(chi)下(xia)，將3個職(zhi)工(gong)家(jia)屬區的物業(ye)管理全部(bu)完成(cheng)移(yi)交(jiao)。
東工集團就是這樣通過(guo)不斷的(de)(de)改革，持(chi)續減(jian)輕企(qi)業(ye)非經營(ying)(ying)性負擔，完成(cheng)了(le)純經營(ying)(ying)型的(de)(de)新(xin)企(qi)業(ye)架構的(de)(de)搭建(jian)，實現了(le)企(qi)業(ye)的(de)(de)輕裝上陣和快速發展。
“三項制度”改革 激發動力
解決歷(li)史遺留問題，實現了(le)企業(ye)的(de)輕裝上陣，但(dan)要想讓東工(gong)集團進一步發展，還需要激發企業(ye)的(de)動(dong)力。
2005年(nian)，在于中赤帶領下，東工集團(tuan)廢除了(le)(le)腦體倒掛的(de)工資分(fen)(fen)配(pei)辦法(fa)，建(jian)立了(le)(le)市場化的(de)分(fen)(fen)配(pei)辦法(fa)。新的(de)分(fen)(fen)配(pei)辦法(fa)產(chan)生了(le)(le)新的(de)導向(xiang)和激勵作用。首先(xian)是(shi)建(jian)立了(le)(le)以崗定薪(xin)、以效(xiao)定薪(xin)、收(shou)入(ru)能(neng)增能(neng)減的(de)多維度薪(xin)酬分(fen)(fen)配(pei)機制(zhi)，使收(shou)入(ru)向(xiang)創造(zao)力強的(de)科研人(ren)員(yuan)、營(ying)銷人(ren)員(yuan)、優(you)秀(xiu)管理人(ren)員(yuan)和一(yi)線(xian)高技能(neng)人(ren)員(yuan)傾斜，拉開了(le)(le)分(fen)(fen)配(pei)的(de)差距(ju)。
其次(ci)是建立了以促(cu)進價(jia)值創造(zao)為核(he)心(xin)的(de)績效(xiao)考核(he)機制，并不斷調整完善，營造(zao)了“人人擔責(ze)任，人人扛指標，人人被考核(he)，人人都(dou)成事”的(de)企業(ye)范圍(wei)，激勵每一位員工都(dou)在崗(gang)位上做出實績。
最后(hou)是逐(zhu)步建(jian)立了短期激勵(li)和中(zhong)長(chang)期激勵(li)相結(jie)合的激勵(li)制(zhi)度，包括實施(shi)虛擬股權(quan)制(zhi)度、核心(xin)人員持股等市(shi)場化辦(ban)法(fa)。新的分配激勵(li)辦(ban)法(fa)，調動了核心(xin)人員的工作積極(ji)性，使大家能夠不斷提(ti)升能力，創造業(ye)績。
三項制度(du)改(gai)革(ge)除了方案(an)設計(ji)，執行(xing)是(shi)左右改(gai)革(ge)成效的關鍵(jian)。面(mian)對(dui)關系(xi)到每個(ge)人切身利益的改(gai)革(ge)，于中赤的做法是(shi)，堅持(chi)原則，絕不含(han)糊。
有一次東工(gong)集團(tuan)的領導班(ban)子集體(ti)討論一項薪酬調整(zheng)方(fang)案，根據測(ce)算，80%的職(zhi)工(gong)要調高工(gong)資，最(zui)高的要增1000多(duo)元，而20%的職(zhi)工(gong)要調低工(gong)資，最(zui)多(duo)的要減500多(duo)元。
有(you)的(de)(de)(de)班(ban)子成員認為，1000元(yuan)的(de)(de)(de)增(zeng)薪(xin)(xin)和500元(yuan)的(de)(de)(de)減(jian)薪(xin)(xin)，幅度都(dou)有(you)些大，增(zeng)的(de)(de)(de)皆大歡喜，減(jian)的(de)(de)(de)卻難做工作。為了(le)(le)便于執行(xing)，有(you)人提出(chu)了(le)(le)這樣的(de)(de)(de)方案，即漲的(de)(de)(de)照漲，減(jian)的(de)(de)(de)不動，待下次增(zeng)薪(xin)(xin)時自(zi)動抹平，這樣既(ji)沒有(you)影響高(gao)崗(gang)位(wei)(wei)、增(zeng)薪(xin)(xin)者(zhe)的(de)(de)(de)積極性，也照顧(gu)了(le)(le)低崗(gang)位(wei)(wei)、減(jian)薪(xin)(xin)者(zhe)的(de)(de)(de)面子。
不(bu)過，在于中赤的堅(jian)持(chi)(chi)和(he)(he)推動下，東(dong)(dong)工集(ji)團選擇了按原(yuan)調薪(xin)方(fang)案執行(xing)，讓(rang)(rang)更(geng)多人看到了領(ling)導(dao)層改革(ge)的決心。在15年的時間里，東(dong)(dong)工集(ji)團就是通過這樣的堅(jian)持(chi)(chi)和(he)(he)努力，持(chi)(chi)續進行(xing)企業(ye)的三(san)項制度改革(ge)，激發了企業(ye)的生機(ji)和(he)(he)員工的動力，也讓(rang)(rang)東(dong)(dong)工集(ji)團能夠更(geng)好地(di)適應市場變化(hua)和(he)(he)發展的需要(yao)。
資本運營 實現跨越式發展
2004年(nian)，于中(zhong)(zhong)赤(chi)擔任(ren)東工(gong)集團總經理時，企業(ye)的(de)年(nian)銷售(shou)收(shou)入只(zhi)有4.8億(yi)元，而(er)中(zhong)(zhong)國兵器給(gei)于中(zhong)(zhong)赤(chi)這(zhe)位系統(tong)內第一位職業(ye)經理人設定的(de)經營目標，是(shi)銷售(shou)收(shou)入年(nian)均增長(chang)20%。
2004年，是汽車零(ling)(ling)配件全行業由井噴轉入低(di)谷的時期，主機廠也不過只有5%的上升空間(jian)，且不斷(duan)壓(ya)低(di)零(ling)(ling)配件價格，原材料則在漲價。而東(dong)工集團的兩(liang)種(zhong)主導民品——汽車離合器(qi)和(he)制動器(qi)，規(gui)模和(he)市場(chang)難以擴展，無法對年增長20%的經營(ying)目標(biao)提供支撐。
此前經營(ying)管理企業(ye)的經驗和戰(zhan)略把控能(neng)力，讓于中(zhong)赤(chi)意(yi)識到，產(chan)品運(yun)營(ying)只能(neng)支(zhi)撐企業(ye)的常(chang)規發展速度，而(er)要滿足年增(zeng)長率(lv)超過20%的跨越式發展需求，就必須(xu)另辟蹊徑，用資本運(yun)營(ying)的手段(duan)去實(shi)現目(mu)標(biao)。
在對企業進(jin)行調研后，于中(zhong)赤提出了振興東工(gong)集團的(de)資(zi)本運營、低成本擴(kuo)張戰(zhan)略(lve)。他認為，東工(gong)集團吸引(yin)國內(nei)外市場與(yu)資(zi)本的(de)技術、產品和資(zi)源優(you)勢(shi)并不突出，要打資(zi)本運營這張牌，需要面(mian)向(xiang)國內(nei)，科學(xue)應用低成本擴(kuo)張戰(zhan)術，才能出奇制勝(sheng)。
收購吉(ji)(ji)林瑞寶(bao)車(che)(che)燈(deng)(deng)公(gong)司（以下簡稱瑞寶(bao)車(che)(che)燈(deng)(deng)），是(shi)東工集團打響(xiang)的資本運營第一槍。瑞寶(bao)車(che)(che)燈(deng)(deng)是(shi)中國(guo)一汽的全資子(zi)公(gong)司——吉(ji)(ji)林輕型(xing)車(che)(che)廠剝離(li)的零部件企業之(zhi)一，主營汽車(che)(che)車(che)(che)燈(deng)(deng)、安全帶(dai)、升降(jiang)器等(deng)產品。
東工集團的(de)前身是(shi)光學企業，與汽(qi)車(che)車(che)燈有技(ji)術關(guan)聯(lian)及產品相(xiang)似性(xing)，加上瑞寶車(che)燈的(de)產品層次相(xiang)對較高(gao)，企業相(xiang)關(guan)條件也符(fu)合(he)東工集團的(de)兼并收(shou)購標準，因(yin)此在首批待選的(de)40多家企業中脫(tuo)穎而出，成(cheng)為(wei)東工集團實(shi)際操作(zuo)的(de)第(di)一個收(shou)購企業。
經過反復談判，2005年6月，東工集(ji)團出資3825萬元(yuan)，主(zhu)導了(le)瑞寶車(che)燈(deng)的(de)改(gai)制(zhi)，不(bu)僅出色完成了(le)東工集(ji)團擴張的(de)第一單(dan)，還展(zhan)示了(le)央企(qi)的(de)責任與擔當——在(zai)3825萬元(yuan)的(de)出資中(zhong)，有2088萬元(yuan)是(shi)用于瑞寶車(che)燈(deng)員工安置的(de)費用。
用5個月(yue)的(de)(de)(de)(de)時(shi)間重組(zu)了(le)(le)(le)瑞(rui)寶車(che)(che)(che)燈以后(hou)，東工(gong)集(ji)團又利(li)用政(zheng)府(fu)的(de)(de)(de)(de)土地補償金和自籌(chou)資(zi)金，對瑞(rui)寶車(che)(che)(che)燈進行了(le)(le)(le)搬遷改造，使其從(cong)能力(li)到(dao)形(xing)象發生了(le)(le)(le)明顯變化。其后(hou)，東工(gong)集(ji)團又為(wei)瑞(rui)寶車(che)(che)(che)燈尋找(zhao)到(dao)了(le)(le)(le)技(ji)術實力(li)雄厚的(de)(de)(de)(de)合作(zuo)伙(huo)伴——上(shang)海小(xiao)糸(mi)車(che)(che)(che)燈公司，快速提(ti)升了(le)(le)(le)瑞(rui)寶車(che)(che)(che)燈的(de)(de)(de)(de)技(ji)術水平與盈利(li)能力(li)。2005年銷(xiao)售收入(ru)不足500萬元(yuan)、處于(yu)虧損狀態的(de)(de)(de)(de)瑞(rui)寶車(che)(che)(che)燈，如今(jin)已經是北方汽車(che)(che)(che)市場的(de)(de)(de)(de)車(che)(che)(che)燈產銷(xiao)主力(li)，2018年有(you)望實現銷(xiao)售收入(ru)13億元(yuan)，利(li)潤4000萬元(yuan)。東工(gong)集(ji)團當初(chu)的(de)(de)(de)(de)3825萬元(yuan)的(de)(de)(de)(de)出(chu)資(zi)，已經成為(wei)2億元(yuan)的(de)(de)(de)(de)凈資(zi)產，實現了(le)(le)(le)國有(you)資(zi)產的(de)(de)(de)(de)保(bao)值增值，也體現了(le)(le)(le)資(zi)本運營的(de)(de)(de)(de)價值。
以此為起點，東(dong)(dong)工集團又先后兼并重組了(le)國(guo)內(nei)汽(qi)車飛輪行業(ye)規(gui)模最(zui)(zui)大的企業(ye)——吉林大華(hua)公司，大型車橋企業(ye)——山(shan)東(dong)(dong)蓬翔公司，國(guo)內(nei)連桿行業(ye)規(gui)模最(zui)(zui)大的企業(ye)——白城中一公司等，使東(dong)(dong)工集團快(kuai)速增加了(le)4個(ge)成(cheng)熟產(chan)品(pin)，獲得了(le)技術和(he)市場(chang)渠道，及國(guo)外的供(gong)貨渠道，實現了(le)產(chan)品(pin)外銷零的突破(po)。
2013年以來，隨著國(guo)家“一帶一路”倡(chang)議的(de)(de)提出，和東工(gong)(gong)集團資(zi)本運(yun)營經驗的(de)(de)不(bu)斷積累，東工(gong)(gong)集團開(kai)始轉戰(zhan)國(guo)際市(shi)場(chang)，連續收購了德(de)爾福公司(si)剝離的(de)(de)汽車(che)接收系統和汽車(che)轉向管柱(zhu)開(kai)關(guan)系統兩個汽車(che)電子業務模塊(kuai)，使東工(gong)(gong)集團由以機械類汽車(che)零(ling)部件產品研發為主的(de)(de)企(qi)業，快速(su)升(sheng)級為同時掌握汽車(che)電子技術的(de)(de)全能(neng)企(qi)業，獲得了寶(bao)馬、奔馳等(deng)海外(wai)(wai)一流(liu)的(de)(de)市(shi)場(chang)渠道，成為在海外(wai)(wai)有(you)(you)投資(zi)企(qi)業、有(you)(you)產業布局、有(you)(you)成熟員(yuan)工(gong)(gong)隊(dui)伍的(de)(de)跨國(guo)經營型企(qi)業。
今天的(de)東(dong)工集團，分子(zi)公司由(you)2004年(nian)的(de)4家(jia)增(zeng)加到(dao)12家(jia)，產(chan)業基地由(you)長(chang)(chang)春(chun)市擴展(zhan)到(dao)國(guo)內(nei)7省10地和(he)海外8個國(guo)家(jia)，企(qi)業收入規(gui)模由(you)不(bu)(bu)足5億(yi)元增(zeng)長(chang)(chang)到(dao)80億(yi)元以上(shang)，利(li)潤由(you)不(bu)(bu)足600萬元增(zeng)加到(dao)3億(yi)元，通過(guo)資本運作，東(dong)工集團不(bu)(bu)斷做(zuo)大做(zuo)強(qiang)做(zuo)優，實現(xian)了企(qi)業的(de)跨越式發展(zhan)。
提升管理能力 增強內功
隨著兼并重組(zu)的(de)推(tui)進，不(bu)同(tong)(tong)產權、不(bu)同(tong)(tong)地(di)域、不(bu)同(tong)(tong)發(fa)展背景(jing)的(de)企(qi)業和(he)(he)經營者陸(lu)續進入(ru)東工集(ji)團，管(guan)理(li)覆蓋面和(he)(he)管(guan)理(li)難度加大，提升企(qi)業的(de)管(guan)理(li)能(neng)力和(he)(he)水平勢在(zai)必行。
2006年，東工集(ji)團(tuan)開始(shi)探索研究集(ji)團(tuan)型企業管(guan)(guan)(guan)控體(ti)制的(de)建設，并(bing)逐步形成了戰略(lve)管(guan)(guan)(guan)控型的(de)分(fen)層(ceng)管(guan)(guan)(guan)理(li)模(mo)式(shi)。這一(yi)模(mo)式(shi)的(de)主要特點是，集(ji)團(tuan)總部層(ceng)面(mian)實施戰略(lve)管(guan)(guan)(guan)理(li)、體(ti)系化管(guan)(guan)(guan)理(li)，及(ji)技術(shu)和(he)營(ying)銷(xiao)資源的(de)配置，分(fen)子公(gong)司(si)層(ceng)面(mian)則(ze)按照(zhao)總部的(de)戰略(lve)安排和(he)管(guan)(guan)(guan)控，各自(zi)直接面(mian)對市場，獨立實施日常(chang)管(guan)(guan)(guan)理(li)和(he)經營(ying)活動，獨立承擔經營(ying)責任與(yu)管(guan)(guan)(guan)理(li)風險，并(bing)擁有靈活應對市場的(de)自(zi)主空間和(he)權力。
這一(yi)體(ti)制的建立，使集團對分(fen)子公(gong)司管控更(geng)加靈活，也(ye)充分(fen)調(diao)動(dong)了分(fen)子公(gong)司謀發(fa)展的積極性。該管理創新模式也(ye)先后(hou)獲得了吉林省首(shou)屆工業(ye)企業(ye)管理創新獎和第十九(jiu)屆國家現(xian)代(dai)化企業(ye)管理創新成果(guo)一(yi)等獎。
2008年，受國際金融危機(ji)影響(xiang)，汽(qi)車零(ling)配(pei)件銷(xiao)售(shou)進入(ru)(ru)低迷，原材料、能(neng)源價(jia)格和人工成本則快(kuai)速上漲，于中赤認識到，外部經營環境的(de)(de)惡化，也(ye)是挖(wa)掘管(guan)(guan)理(li)潛(qian)力，靠(kao)內生動力實現(xian)發展(zhan)的(de)(de)契機(ji)。經過學習(xi)和研究(jiu)，于中赤提出了在(zai)全集團(tuan)引入(ru)(ru)全價(jia)值鏈、體系化的(de)(de)精益管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)要求，并指導管(guan)(guan)理(li)部門結合企業(ye)實際，制定出推行精益管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)具(ju)體計劃(hua)。
2008年(nian)，東工(gong)集(ji)團成(cheng)(cheng)立了(le)(le)精(jing)益(yi)(yi)(yi)與智(zhi)能制造管理部門，并制定了(le)(le)四個三(san)年(nian)的(de)(de)(de)精(jing)益(yi)(yi)(yi)管理規劃。如今，東工(gong)集(ji)團的(de)(de)(de)精(jing)益(yi)(yi)(yi)管理已經完成(cheng)(cheng)了(le)(le)三(san)個三(san)年(nian)計劃，第四個三(san)年(nian)計劃正在推進中。截止(zhi)到(dao)2018年(nian)底(di)，東工(gong)集(ji)團建成(cheng)(cheng)了(le)(le)103條(tiao)(tiao)精(jing)益(yi)(yi)(yi)U型(xing)線(xian)，65%的(de)(de)(de)產(chan)(chan)線(xian)實(shi)現了(le)(le)標準作(zuo)業(ye)和(he)快速換模改善(shan)，46%的(de)(de)(de)產(chan)(chan)線(xian)完成(cheng)(cheng)了(le)(le)自(zi)動(dong)(dong)化改造，建成(cheng)(cheng)了(le)(le)39條(tiao)(tiao)自(zi)動(dong)(dong)化生產(chan)(chan)線(xian)，9條(tiao)(tiao)精(jing)益(yi)(yi)(yi)智(zhi)能生產(chan)(chan)線(xian)，1個吉林省智(zhi)能工(gong)廠(chang)示范項目。
精(jing)益管(guan)理(li)(li)使東工(gong)集(ji)(ji)團(tuan)的很(hen)多經(jing)營管(guan)理(li)(li)指標得到改(gai)善。自2008年(nian)(nian)以來(lai)，東工(gong)集(ji)(ji)團(tuan)單位能耗下(xia)降(jiang)39%，億元(yuan)收入(ru)庫存(cun)降(jiang)低(di)32%，質(zhi)量(liang)(liang)損失率年(nian)(nian)均(jun)下(xia)降(jiang)12%，質(zhi)量(liang)(liang)改(gai)善創造(zao)價(jia)值(zhi)8000萬(wan)元(yuan)以上，十(shi)年(nian)(nian)來(lai)合理(li)(li)化建議、小改(gai)小革等節(jie)約和創造(zao)價(jia)值(zhi)5.5億元(yuan)。與“十(shi)一五”末(mo)(mo)相(xiang)比，“十(shi)二五”末(mo)(mo)，東工(gong)集(ji)(ji)團(tuan)業務收入(ru)增(zeng)長119%，利潤增(zeng)長172%，經(jing)濟增(zeng)加值(zhi)增(zeng)長135%，全(quan)員(yuan)勞動生產(chan)率增(zeng)長296%。
2015年7月17日，習近(jin)平總書(shu)記視察東工集(ji)團時評價說(shuo)，“你們這套管理(li)(li)辦法很好(hao)，經(jing)營理(li)(li)念(nian)、管理(li)(li)思(si)想(xiang)很系統，加以完善很有(you)用，好(hao)好(hao)發揮有(you)作用。”
從2004年啟(qi)動(dong)改(gai)革到(dao)今天，東工集(ji)團主營(ying)業務收入規模由(you)不足5億(yi)元發展到(dao)82億(yi)元以上，增長(chang)了15倍，利(li)潤由(you)600萬元增長(chang)到(dao)3億(yi)元，是(shi)2003年底(di)的(de)50倍。回顧(gu)十五年來東工集(ji)團的(de)改(gai)革發展歷(li)程，雖然充滿艱(jian)辛，但成果(guo)豐碩(shuo)。
正如國(guo)資委在(zai)2018年12月的(de)《國(guo)企(qi)(qi)改革(ge)(ge)簡報》第(di)61期中所評價指出的(de)那(nei)樣：東(dong)工集團作為東(dong)北地區(qu)老牌軍工企(qi)(qi)業(ye)，堅決貫徹落實黨中央、國(guo)務院決策(ce)部署，按照國(guo)企(qi)(qi)改革(ge)(ge)“1+N”政策(ce)體系要求，勇抓市場機(ji)遇(yu)，積極推動體制機(ji)制改革(ge)(ge)，不(bu)斷提高(gao)經營(ying)效(xiao)率、效(xiao)益(yi)，成為充滿(man)活力(li)的(de)現代(dai)國(guo)有企(qi)(qi)業(ye)。（《國(guo)資報告(gao)》記者 原詩萌）
