文(wen)章(zhang)來源：《國資報告》雜志(zhi) 發布時間：2021-03-08
東(dong)北地區(qu)是中國的老工(gong)業(ye)基地，這里許多誕生于(yu)計(ji)劃(hua)經(jing)(jing)濟(ji)年代的國有(you)企(qi)業(ye)，有(you)著相(xiang)似的特征——建廠早，歷史包袱(fu)重(zhong)，在(zai)市(shi)場經(jing)(jing)濟(ji)深(shen)入(ru)發(fa)展(zhan)，和中外(wai)經(jing)(jing)濟(ji)快(kuai)速(su)融合的大(da)趨勢下，企(qi)業(ye)的體制機制、思想觀念與環境不相(xiang)適應，企(qi)業(ye)的發(fa)展(zhan)速(su)度受到了嚴重(zhong)制約(yue)。
位于(yu)吉林(lin)省長(chang)春市(shi)、中(zhong)國兵器工業(ye)集(ji)團（以下簡(jian)稱中(zhong)國兵器）所屬的東北工業(ye)集(ji)團有限公司（以下簡(jian)稱東工集(ji)團），曾經就是這類(lei)國有企業(ye)中(zhong)的一員(yuan)。
2004年(nian)以(yi)來(lai)，以(yi)中國兵器市場化選聘于中赤出任(ren)東工集(ji)團(tuan)總經理(li)為契機，東工集(ji)團(tuan)開啟(qi)了一場連續(xu)15年(nian)的(de)改(gai)革(ge)征程，涵蓋了三項(xiang)制度改(gai)革(ge)、國有資本布局優化調整、提升管(guan)理(li)能力和(he)水平(ping)等諸多方(fang)面(mian)。從2004年(nian)到2018年(nian)，東工集(ji)團(tuan)的(de)收入規模(mo)由不足(zu)5億(yi)元(yuan)增(zeng)長到82億(yi)元(yuan)以(yi)上，利潤由不足(zu)600萬(wan)元(yuan)增(zeng)長到3億(yi)元(yuan)。
15年來，東(dong)工集團通過(guo)把(ba)握(wo)國(guo)家(jia)和地(di)方的(de)政策機遇，發(fa)揚企(qi)(qi)業(ye)家(jia)精神，激活企(qi)(qi)業(ye)自(zi)身的(de)改(gai)革(ge)能動性(xing)，從一(yi)個困難重重的(de)傳統國(guo)有企(qi)(qi)業(ye)，轉變成充滿生機和活力的(de)現(xian)代國(guo)有企(qi)(qi)業(ye)，實現(xian)了(le)(le)企(qi)(qi)業(ye)的(de)創新圖強和快(kuai)速發(fa)展(zhan)，也(ye)闖出了(le)(le)一(yi)條東(dong)北地(di)區國(guo)有企(qi)(qi)業(ye)的(de)改(gai)革(ge)振興之路。
困境求生
東工(gong)集(ji)團(tuan)的前身是東北(bei)光學儀器(qi)廠（代號228廠），創建于1956年(nian)，是國家“一五”期間156個重點工(gong)程之一，定點生產(chan)軍用光學產(chan)品。1997年(nian)與吉林(lin)(lin)汽車制動器(qi)廠重組(zu)為(wei)吉林(lin)(lin)東光集(ji)團(tuan)有(you)限公(gong)司，2011年(nian)與吉林(lin)(lin)江北(bei)機械制造有(you)限公(gong)司重組(zu)為(wei)東工(gong)集(ji)團(tuan)。
誕生于計(ji)劃經濟年(nian)代的東工(gong)集團，和其(qi)他很多東北地區的國(guo)(guo)有企業(ye)一樣，為了(le)解決(jue)來(lai)自全國(guo)(guo)各地職工(gong)的生活、家屬就業(ye)等若干問題，在(zai)發(fa)展中成為了(le)社會職能無(wu)所不包的企業(ye)。
上世紀90年代，東工(gong)集團在整體(ti)兼并(bing)吉(ji)林汽(qi)車(che)制動器(qi)廠過程中，雖然實現了(le)產品優(you)勢的(de)互補，和產業規模(mo)的(de)擴大，但將(jiang)對(dui)方的(de)歷史(shi)遺留問題和債務也一(yi)并(bing)接收，形(xing)成了(le)新的(de)包袱(fu)。
2001年中國(guo)加(jia)入(ru)(ru)世(shi)(shi)界(jie)貿易組織前(qian)后，國(guo)內(nei)汽車(che)產(chan)業(ye)(ye)對世(shi)(shi)界(jie)擴大開放，以快速融(rong)入(ru)(ru)全球一體化環境中，國(guo)外(wai)汽車(che)及零部(bu)件紛(fen)紛(fen)進入(ru)(ru)國(guo)內(nei)，國(guo)際化競爭日益激烈。東工(gong)集團則在各種歷史遺留問題纏(chan)繞的同時，還面臨(lin)著體制機制、思想觀念與市(shi)場(chang)經濟不(bu)(bu)相適應的問題，不(bu)(bu)但(dan)沒(mei)有抓住行(xing)業(ye)(ye)發展(zhan)機遇，反而因為看不(bu)(bu)清發展(zhan)方向，產(chan)品打不(bu)(bu)開市(shi)場(chang)，企業(ye)(ye)經營(ying)下滑，處于(yu)虧損邊緣(yuan)。
到2003年時，東(dong)工集團已經(jing)從盈利2600萬元(yuan)，陷入到只有600萬元(yuan)微利的(de)(de)(de)局面(mian)。員(yuan)工人心不(bu)穩，經(jing)常出現(xian)集體上訪現(xian)象(xiang)。一(yi)(yi)個曾經(jing)為新(xin)中國的(de)(de)(de)安全與建設作出重要貢獻的(de)(de)(de)功勛企業，像許多面(mian)臨(lin)調(diao)整的(de)(de)(de)東(dong)北傳統國企一(yi)(yi)樣，掙扎在瀕死邊緣。
為了(le)(le)解決東工集(ji)團的(de)問(wen)題，中國(guo)兵(bing)(bing)(bing)器決定(ding)從系統外(wai)引進(jin)一位職業經(jing)理(li)人，以(yi)實(shi)現“跳出(chu)(chu)兵(bing)(bing)(bing)器看(kan)兵(bing)(bing)(bing)器，跳出(chu)(chu)東工看(kan)東工”的(de)目(mu)標(biao)。2004年，通過(guo)市場化選(xuan)聘，中國(guo)兵(bing)(bing)(bing)器選(xuan)擇了(le)(le)有多年國(guo)有企業管理(li)經(jing)驗(yan)，又(you)有民營企業市場化敏(min)捷思維的(de)于中赤擔任東工集(ji)團總經(jing)理(li)，由此拉開了(le)(le)東工集(ji)團的(de)改(gai)革大幕。
卸包袱 實現企業輕裝上陣
改革千頭萬緒，從何處著手？于中赤帶領(ling)班子，認(ren)真梳理計(ji)劃經濟年代(dai)遺留的企業積弊(bi)和(he)歷史問(wen)題，決定先從卸包袱開始，以(yi)實現(xian)企業的輕裝上陣(zhen)。
在上任后不到一年的(de)時(shi)間里，于(yu)中赤帶領(ling)同事，快速將(jiang)南(nan)北廠(chang)區的(de)兩(liang)個供(gong)暖系統移交給(gei)了(le)長(chang)春(chun)熱(re)力(li)集團(tuan)，這(zhe)種工作作風和市(shi)場形(xing)象，為東工集團(tuan)的(de)改革打(da)開(kai)了(le)新局面。
以此為起點，東工(gong)集團以快刀斬亂(luan)麻之勢(shi)，快速、低成本地實現(xian)了困擾企業多年，與生產經營無關的供水、供電、供熱(re)等“三(san)供”職能(neng)向社會(hui)的移交。
東工集(ji)團后來算了一(yi)筆賬，2004年用不到8000萬元完(wan)成的(de)“三供(gong)”職能(neng)(neng)移交，到2015年就(jiu)要(yao)8億元才能(neng)(neng)完(wan)成，扣除(chu)國(guo)家補貼部(bu)分，改革起碼(ma)為東工集(ji)團省了5個億。
用同樣的魄(po)力和思路，于中赤又帶領班子，快速解決(jue)了(le)(le)企(qi)業(ye)(ye)(ye)辦社(she)會(hui)的其他問題，剝離了(le)(le)職(zhi)工(gong)(gong)醫院、子弟學(xue)校(xiao)、幼兒園、派出(chu)所(suo)、網絡公(gong)司(si)(si)、通訊公(gong)司(si)(si)等，撤銷(xiao)了(le)(le)技工(gong)(gong)學(xue)校(xiao)，關停注銷(xiao)了(le)(le)實業(ye)(ye)(ye)公(gong)司(si)(si)、貿易公(gong)司(si)(si)、商場(chang)、豆(dou)腐坊、糧店、液化氣站等一批(pi)小三產企(qi)業(ye)(ye)(ye)，總計清理(li)了(le)(le)23個(ge)單位，減員2000余(yu)人。2016到(dao)2018年，東工(gong)(gong)集團又在國家政策支持(chi)下，將3個(ge)職(zhi)工(gong)(gong)家屬區的物業(ye)(ye)(ye)管理(li)全部完成移交。
東(dong)工集(ji)團(tuan)就是這樣(yang)通過不(bu)斷的(de)(de)改革，持續減輕企(qi)業(ye)非(fei)經營性負擔(dan)，完成了純(chun)經營型的(de)(de)新企(qi)業(ye)架(jia)構的(de)(de)搭建，實現了企(qi)業(ye)的(de)(de)輕裝上陣(zhen)和快速發展。
“三項制度”改革 激發動力
解決歷史遺留問題(ti)，實(shi)現了企業(ye)的輕裝上(shang)陣，但要想(xiang)讓東工(gong)集團進(jin)一步發(fa)展(zhan)，還需要激發(fa)企業(ye)的動力。
2005年，在于(yu)中赤帶領下，東(dong)工(gong)集(ji)團廢除了(le)(le)腦體倒掛的(de)工(gong)資分(fen)配辦(ban)(ban)法，建立(li)了(le)(le)市(shi)場化的(de)分(fen)配辦(ban)(ban)法。新的(de)分(fen)配辦(ban)(ban)法產生(sheng)了(le)(le)新的(de)導向和(he)激勵作(zuo)用。首先是建立(li)了(le)(le)以崗(gang)定(ding)(ding)薪、以效定(ding)(ding)薪、收(shou)(shou)入(ru)能增(zeng)能減的(de)多維度薪酬分(fen)配機制，使收(shou)(shou)入(ru)向創造力(li)強的(de)科研人員、營銷人員、優秀管理人員和(he)一線高(gao)技能人員傾(qing)斜，拉開了(le)(le)分(fen)配的(de)差距。
其次是建立了(le)以促(cu)進價值創造為核心的績(ji)效考核機(ji)制，并(bing)不斷調(diao)整完善，營造了(le)“人人擔責(ze)任(ren)，人人扛指(zhi)標，人人被考核，人人都成事”的企(qi)業范圍，激勵(li)每(mei)一位員工都在崗(gang)位上做(zuo)出實績(ji)。
最后是逐步建立了(le)短期(qi)激勵和(he)中長期(qi)激勵相結合的激勵制度，包括實施虛擬股權制度、核(he)心(xin)人(ren)員持股等市場化辦(ban)法。新的分配激勵辦(ban)法，調動(dong)了(le)核(he)心(xin)人(ren)員的工作積(ji)極(ji)性，使大家能(neng)夠不斷提升能(neng)力，創造(zao)業績(ji)。
三(san)項制度改(gai)(gai)革(ge)(ge)除了(le)方(fang)案設計，執行(xing)是左右改(gai)(gai)革(ge)(ge)成(cheng)效的關鍵。面對關系到每個人切身利益的改(gai)(gai)革(ge)(ge)，于(yu)中赤的做法是，堅持原(yuan)則，絕不含(han)糊。
有一次東工集(ji)團的領導班子集(ji)體討論一項(xiang)薪酬調(diao)整方(fang)案，根據測算(suan)，80%的職工要(yao)(yao)調(diao)高工資，最高的要(yao)(yao)增1000多(duo)元，而20%的職工要(yao)(yao)調(diao)低工資，最多(duo)的要(yao)(yao)減(jian)500多(duo)元。
有(you)的(de)(de)(de)班子成員認為(wei)，1000元的(de)(de)(de)增(zeng)薪(xin)和500元的(de)(de)(de)減(jian)(jian)薪(xin)，幅度都有(you)些(xie)大(da)，增(zeng)的(de)(de)(de)皆大(da)歡喜(xi)，減(jian)(jian)的(de)(de)(de)卻難(nan)做工作。為(wei)了(le)便于執行，有(you)人提(ti)出了(le)這樣的(de)(de)(de)方案，即漲的(de)(de)(de)照漲，減(jian)(jian)的(de)(de)(de)不(bu)動(dong)，待下次增(zeng)薪(xin)時自動(dong)抹平，這樣既(ji)沒(mei)有(you)影(ying)響高(gao)崗位、增(zeng)薪(xin)者(zhe)的(de)(de)(de)積極性，也照顧了(le)低崗位、減(jian)(jian)薪(xin)者(zhe)的(de)(de)(de)面(mian)子。
不過，在于中赤的(de)(de)(de)堅持(chi)和推動下(xia)，東(dong)工集團選擇了按原調薪方案執行(xing)，讓更多人看(kan)到了領導層改(gai)革的(de)(de)(de)決心。在15年(nian)的(de)(de)(de)時間里，東(dong)工集團就是通過這(zhe)樣的(de)(de)(de)堅持(chi)和努力，持(chi)續進行(xing)企(qi)業的(de)(de)(de)三項制度改(gai)革，激發了企(qi)業的(de)(de)(de)生機和員工的(de)(de)(de)動力，也(ye)讓東(dong)工集團能夠更好(hao)地適(shi)應(ying)市場變化和發展(zhan)的(de)(de)(de)需要。
資本運營 實現跨越式發展
2004年，于中赤(chi)擔任東工集團總經理時，企業的年銷售(shou)收(shou)入只(zhi)有4.8億元(yuan)，而(er)中國(guo)兵器給(gei)于中赤(chi)這位系統(tong)內(nei)第一位職業經理人設定(ding)的經營(ying)目標，是銷售(shou)收(shou)入年均(jun)增(zeng)長20%。
2004年，是汽(qi)車零(ling)配件全行業由井噴(pen)轉入低谷的時(shi)期(qi)，主機廠(chang)也不(bu)(bu)過只有(you)5%的上升空間，且(qie)不(bu)(bu)斷壓低零(ling)配件價格，原材料則在漲(zhang)價。而東工集(ji)團的兩(liang)種主導民品——汽(qi)車離合器(qi)和制動器(qi)，規模和市場難(nan)以擴展，無法對(dui)年增(zeng)長20%的經營目標提(ti)供支撐。
此前經營(ying)管理企業的(de)(de)經驗和戰略把控能力，讓于中(zhong)赤意識到(dao)，產品(pin)運營(ying)只能支撐企業的(de)(de)常(chang)規發展(zhan)速度，而要滿足年增長率超過20%的(de)(de)跨(kua)越式發展(zhan)需求，就必須(xu)另辟蹊徑(jing)，用資本運營(ying)的(de)(de)手段去實現目標。
在對企業(ye)進行(xing)調研后，于中赤提(ti)出了振興東工集(ji)團的(de)資本運(yun)營、低成(cheng)本擴(kuo)張(zhang)(zhang)戰(zhan)略。他認為，東工集(ji)團吸引國(guo)內外(wai)市場與資本的(de)技術(shu)、產品和資源優勢并不突出，要打資本運(yun)營這(zhe)張(zhang)(zhang)牌，需要面向國(guo)內，科(ke)學應用低成(cheng)本擴(kuo)張(zhang)(zhang)戰(zhan)術(shu)，才能(neng)出奇制勝(sheng)。
收購吉(ji)(ji)林瑞(rui)寶車燈(deng)公司（以下簡稱瑞(rui)寶車燈(deng)），是東工集團打響的(de)資(zi)本(ben)運營(ying)第(di)一(yi)槍。瑞(rui)寶車燈(deng)是中(zhong)國一(yi)汽的(de)全資(zi)子公司——吉(ji)(ji)林輕型(xing)車廠剝離的(de)零部件企(qi)業之一(yi)，主營(ying)汽車車燈(deng)、安全帶、升降(jiang)器等產品。
東(dong)工集(ji)(ji)團(tuan)的(de)前身是(shi)光(guang)學(xue)企(qi)(qi)業(ye)，與汽車車燈(deng)有(you)技術(shu)關聯及(ji)產(chan)品(pin)相似性，加上(shang)瑞(rui)寶(bao)車燈(deng)的(de)產(chan)品(pin)層次(ci)相對較高，企(qi)(qi)業(ye)相關條件也符合(he)東(dong)工集(ji)(ji)團(tuan)的(de)兼并收(shou)(shou)購標準(zhun)，因(yin)此(ci)在首批待選的(de)40多家企(qi)(qi)業(ye)中(zhong)脫(tuo)穎而出，成為(wei)東(dong)工集(ji)(ji)團(tuan)實際操作的(de)第(di)一個收(shou)(shou)購企(qi)(qi)業(ye)。
經過(guo)反復談判，2005年6月(yue)，東(dong)工(gong)集(ji)團出(chu)資3825萬(wan)元，主導了(le)(le)瑞寶車燈的(de)改制，不僅出(chu)色(se)完成了(le)(le)東(dong)工(gong)集(ji)團擴張(zhang)的(de)第一(yi)單，還展(zhan)示(shi)了(le)(le)央企的(de)責任與擔當——在3825萬(wan)元的(de)出(chu)資中，有2088萬(wan)元是用于瑞寶車燈員(yuan)工(gong)安置的(de)費用。
用5個月的(de)(de)時間重組了(le)(le)瑞寶車(che)(che)燈(deng)以后，東工(gong)(gong)集團又利(li)用政府的(de)(de)土地補償金和自(zi)籌資(zi)金，對瑞寶車(che)(che)燈(deng)進行了(le)(le)搬(ban)遷改造，使其(qi)從能(neng)力(li)到(dao)形象發生了(le)(le)明顯變化。其(qi)后，東工(gong)(gong)集團又為瑞寶車(che)(che)燈(deng)尋找(zhao)到(dao)了(le)(le)技術(shu)實力(li)雄厚的(de)(de)合(he)作伙伴——上海小(xiao)糸(mi)車(che)(che)燈(deng)公(gong)司，快速提升了(le)(le)瑞寶車(che)(che)燈(deng)的(de)(de)技術(shu)水平(ping)與盈利(li)能(neng)力(li)。2005年(nian)(nian)銷(xiao)售(shou)收(shou)入不足500萬元、處于虧損(sun)狀態的(de)(de)瑞寶車(che)(che)燈(deng)，如今已經是北方(fang)汽(qi)車(che)(che)市場的(de)(de)車(che)(che)燈(deng)產(chan)(chan)銷(xiao)主力(li)，2018年(nian)(nian)有(you)望(wang)實現銷(xiao)售(shou)收(shou)入13億元，利(li)潤4000萬元。東工(gong)(gong)集團當(dang)初的(de)(de)3825萬元的(de)(de)出資(zi)，已經成為2億元的(de)(de)凈資(zi)產(chan)(chan)，實現了(le)(le)國有(you)資(zi)產(chan)(chan)的(de)(de)保值(zhi)(zhi)增值(zhi)(zhi)，也(ye)體現了(le)(le)資(zi)本運營的(de)(de)價值(zhi)(zhi)。
以此(ci)為起點(dian)，東(dong)工(gong)集團(tuan)(tuan)又先后兼(jian)并重組(zu)了(le)國內(nei)汽車飛輪行(xing)業(ye)規模(mo)最大(da)(da)的企(qi)業(ye)——吉林大(da)(da)華公(gong)司(si)，大(da)(da)型車橋(qiao)企(qi)業(ye)——山東(dong)蓬翔(xiang)公(gong)司(si)，國內(nei)連桿行(xing)業(ye)規模(mo)最大(da)(da)的企(qi)業(ye)——白城中一公(gong)司(si)等，使東(dong)工(gong)集團(tuan)(tuan)快速增(zeng)加了(le)4個成(cheng)熟(shu)產品(pin)，獲得(de)了(le)技術和市(shi)場渠道(dao)，及(ji)國外(wai)的供貨渠道(dao)，實現了(le)產品(pin)外(wai)銷零(ling)的突破。
2013年以(yi)來，隨著國家“一(yi)(yi)帶一(yi)(yi)路(lu)”倡(chang)議的(de)提出(chu)，和東工集團(tuan)資(zi)(zi)本運營經(jing)驗的(de)不斷(duan)積累(lei)，東工集團(tuan)開始轉戰國際市場，連續收購了德爾(er)福公司剝離的(de)汽(qi)(qi)車(che)(che)接收系統和汽(qi)(qi)車(che)(che)轉向(xiang)管柱開關系統兩個(ge)汽(qi)(qi)車(che)(che)電(dian)子(zi)業務模塊，使東工集團(tuan)由以(yi)機械類汽(qi)(qi)車(che)(che)零部件產品(pin)研發(fa)為主的(de)企(qi)(qi)業，快(kuai)速升級為同時掌握汽(qi)(qi)車(che)(che)電(dian)子(zi)技術的(de)全能企(qi)(qi)業，獲得了寶馬、奔馳等海(hai)外一(yi)(yi)流的(de)市場渠道，成為在(zai)海(hai)外有投資(zi)(zi)企(qi)(qi)業、有產業布局(ju)、有成熟員工隊(dui)伍的(de)跨國經(jing)營型企(qi)(qi)業。
今天的東工(gong)集團(tuan)，分子公司由2004年的4家(jia)(jia)增加到(dao)12家(jia)(jia)，產業(ye)基地(di)(di)由長春市擴展(zhan)到(dao)國內7省(sheng)10地(di)(di)和海(hai)外8個國家(jia)(jia)，企業(ye)收入(ru)規模由不足5億(yi)元(yuan)增長到(dao)80億(yi)元(yuan)以上，利潤由不足600萬元(yuan)增加到(dao)3億(yi)元(yuan)，通過資本運作，東工(gong)集團(tuan)不斷做(zuo)大做(zuo)強做(zuo)優(you)，實現了企業(ye)的跨越式發(fa)展(zhan)。
提升管理能力 增強內功
隨著(zhu)兼并重組的(de)推進，不(bu)同產權、不(bu)同地域(yu)、不(bu)同發展背(bei)景的(de)企業和經營(ying)者陸續進入東工集團，管理(li)覆蓋面和管理(li)難度加大，提升企業的(de)管理(li)能力和水平勢在必行。
2006年(nian)，東工集團(tuan)開始探(tan)索研究(jiu)集團(tuan)型(xing)企業管(guan)(guan)控體制的建設(she)，并逐(zhu)步形成了戰(zhan)略(lve)管(guan)(guan)控型(xing)的分層(ceng)管(guan)(guan)理(li)模式。這一模式的主(zhu)要特點是，集團(tuan)總(zong)部(bu)層(ceng)面實(shi)(shi)施戰(zhan)略(lve)管(guan)(guan)理(li)、體系化管(guan)(guan)理(li)，及技(ji)術和營銷資(zi)源(yuan)的配置(zhi)，分子公司層(ceng)面則按照總(zong)部(bu)的戰(zhan)略(lve)安排和管(guan)(guan)控，各自直接面對市(shi)場(chang)，獨立(li)實(shi)(shi)施日常管(guan)(guan)理(li)和經(jing)營活動，獨立(li)承擔(dan)經(jing)營責任(ren)與管(guan)(guan)理(li)風險，并擁(yong)有靈活應對市(shi)場(chang)的自主(zhu)空間和權力。
這一(yi)(yi)體制(zhi)的建立，使集團對分(fen)(fen)子(zi)公司管(guan)控更(geng)加(jia)靈活，也充分(fen)(fen)調動了分(fen)(fen)子(zi)公司謀發(fa)展的積極性。該管(guan)理(li)(li)創(chuang)新(xin)模(mo)式也先后獲(huo)得了吉林省首(shou)屆(jie)(jie)工業(ye)企業(ye)管(guan)理(li)(li)創(chuang)新(xin)獎和第(di)十九屆(jie)(jie)國(guo)家(jia)現代化企業(ye)管(guan)理(li)(li)創(chuang)新(xin)成果一(yi)(yi)等(deng)獎。
2008年，受國際金(jin)融危機影響，汽(qi)車零配(pei)件銷售(shou)進(jin)入(ru)低迷，原材料、能(neng)源價格和(he)人工成本則(ze)快速上漲(zhang)，于(yu)中赤認識到，外部經營環境的惡化，也是挖掘管(guan)理潛力，靠內生(sheng)動力實(shi)現發展的契機。經過(guo)學習和(he)研究，于(yu)中赤提出(chu)了(le)在全集團引入(ru)全價值(zhi)鏈、體系(xi)化的精益(yi)管(guan)理的要求，并指導管(guan)理部門結合企業實(shi)際，制定(ding)出(chu)推行(xing)精益(yi)管(guan)理的具體計(ji)劃。
2008年，東工集(ji)(ji)團(tuan)成(cheng)立了(le)精益(yi)與智(zhi)能(neng)制造管(guan)理(li)部門(men)，并制定了(le)四個(ge)三(san)(san)(san)年的(de)(de)精益(yi)管(guan)理(li)規劃(hua)(hua)。如今，東工集(ji)(ji)團(tuan)的(de)(de)精益(yi)管(guan)理(li)已經(jing)完成(cheng)了(le)三(san)(san)(san)個(ge)三(san)(san)(san)年計(ji)劃(hua)(hua)，第四個(ge)三(san)(san)(san)年計(ji)劃(hua)(hua)正在(zai)推(tui)進中。截止到2018年底，東工集(ji)(ji)團(tuan)建成(cheng)了(le)103條精益(yi)U型線(xian)(xian)，65%的(de)(de)產線(xian)(xian)實現了(le)標準(zhun)作(zuo)業和快(kuai)速換(huan)模改善，46%的(de)(de)產線(xian)(xian)完成(cheng)了(le)自(zi)動化改造，建成(cheng)了(le)39條自(zi)動化生產線(xian)(xian)，9條精益(yi)智(zhi)能(neng)生產線(xian)(xian)，1個(ge)吉(ji)林省智(zhi)能(neng)工廠(chang)示范項目(mu)。
精(jing)益(yi)管理使東(dong)工(gong)集團的很多經營管理指標(biao)得(de)到改(gai)善(shan)。自(zi)2008年以來(lai)，東(dong)工(gong)集團單位能耗下降39%，億(yi)元收(shou)入(ru)庫存(cun)降低(di)32%，質(zhi)量損失率(lv)年均下降12%，質(zhi)量改(gai)善(shan)創(chuang)(chuang)造價(jia)值8000萬元以上，十(shi)年來(lai)合理化建議、小改(gai)小革等節約和創(chuang)(chuang)造價(jia)值5.5億(yi)元。與“十(shi)一(yi)五(wu)”末相(xiang)比，“十(shi)二五(wu)”末，東(dong)工(gong)集團業(ye)務收(shou)入(ru)增長119%，利(li)潤增長172%，經濟增加值增長135%，全員勞(lao)動生產率(lv)增長296%。
2015年7月17日，習(xi)近平(ping)總書記視察東工(gong)集團時(shi)評價說，“你們這(zhe)套管理(li)(li)辦法很好，經營理(li)(li)念、管理(li)(li)思想很系統，加以完善(shan)很有用，好好發揮有作用。”
從2004年(nian)啟動改(gai)革到今(jin)天，東工集團主營業務收入規模由不(bu)足5億(yi)(yi)元(yuan)發展到82億(yi)(yi)元(yuan)以上，增長了15倍，利潤由600萬元(yuan)增長到3億(yi)(yi)元(yuan)，是2003年(nian)底的50倍。回(hui)顧十五年(nian)來東工集團的改(gai)革發展歷程(cheng)，雖然(ran)充滿(man)艱(jian)辛(xin)，但成果豐碩(shuo)。
正如國資委在(zai)2018年12月的《國企(qi)改革(ge)簡報(bao)》第61期中所評價指出的那樣：東工(gong)集團作為東北地區(qu)老牌軍工(gong)企(qi)業，堅決貫徹落實黨中央、國務院決策(ce)部署(shu)，按(an)照國企(qi)改革(ge)“1+N”政策(ce)體(ti)系要求，勇抓市場(chang)機遇，積極(ji)推動體(ti)制(zhi)(zhi)機制(zhi)(zhi)改革(ge)，不斷提高經營效率、效益(yi)，成為充滿活(huo)力的現代國有企(qi)業。（《國資報(bao)告》記者 原詩萌）
