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2015年以來，《國(guo)(guo)資(zi)報告》編輯部在國(guo)(guo)務院國(guo)(guo)資(zi)委免费菠萝视频app下载指導下，對一些頗具(ju)特(te)色的中(zhong)央企業進行了(le)長(chang)期觀察，東(dong)航就是(shi)其中(zhong)之一。實際上(shang)，三大國(guo)(guo)有航空企業集(ji)團的改革(ge)發展(zhan)各具(ju)特(te)點，之所以選擇東(dong)航作為(wei)主要(yao)觀察對象，是(shi)在于它(ta)經歷了(le)命懸(xuan)一線之后的持續發展(zhan)。

我(wo)們研究發現，秉持自我(wo)革新基因迎難而上，抓住(zhu)國(guo)企(qi)改(gai)革機遇順勢而為，正是東(dong)航(hang)能夠脫困轉型并邁(mai)向高質量(liang)發展(zhan)之(zhi)路的關鍵。在這(zhe)一(yi)過程中(zhong)，東(dong)航(hang)從(cong)環境倒逼(bi)被動(dong)改(gai)革到順應趨(qu)勢主動(dong)改(gai)革的特點愈發明顯。

連續十(shi)年盈利、十(shi)年滾動事故(gu)率為零，創造最長盈利周期，同(tong)時成(cheng)功應對多(duo)種風險挑(tiao)戰……

自2008年經歷“生存危(wei)機”之后，作(zuo)為國(guo)(guo)務院(yuan)國(guo)(guo)資委監(jian)管的三大(da)國(guo)(guo)有大(da)型骨干航空企業集團之一，中國(guo)(guo)東(dong)方航空集團有限公司（以下(xia)簡稱東(dong)航）迎來發展史上的“黃金(jin)十(shi)年”。

東(dong)航(hang)(hang)前身為1988年成立的(de)(de)中國(guo)(guo)東(dong)方航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)公司，從創業之(zhi)初就作出了“開(kai)拓創新、深化改革、厲兵秣馬(ma)、飛(fei)向世界”的(de)(de)戰略決策。為了發展成具有(you)較強競爭能力的(de)(de)國(guo)(guo)際型航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)企業，1993年10月，中國(guo)(guo)東(dong)方航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)集團公司成立，成功實現了由區域性(xing)航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)公司向國(guo)(guo)際性(xing)航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)公司的(de)(de)轉變。

從(cong)“政企(qi)(qi)分(fen)離”后(hou)僅三年多的(de)時(shi)間(jian)就開通飛往(wang)美國和(he)西歐的(de)航線，到成為國內首家在香港(gang)、紐約和(he)上海三地同時(shi)上市(shi)的(de)民航企(qi)(qi)業，從(cong)2008年全球經濟危機背景下瀕臨破(po)產(chan)，到打(da)響打(da)贏“三大戰役”扭虧脫困，再到持續深化改革迎來連續盈利，回顧過往(wang)，東航有過輝煌(huang)也有過低谷(gu)，更有過逆境重(zhong)生，這部(bu)跌宕(dang)起(qi)伏的(de)發展(zhan)史(shi)，正是以改革主線。

黨的十八大以來(lai)，尤其是在全面深化(hua)國(guo)企改革(ge)(ge)號角吹響(xiang)以來(lai)，東航積(ji)極響(xiang)應國(guo)務院國(guo)資委號召不斷(duan)突破自我，實現(xian)自身(shen)發(fa)展(zhan)歷程中最(zui)大改革(ge)(ge)增量和最(zui)優(you)發(fa)展(zhan)質(zhi)量，創(chuang)造了頗具特色的國(guo)企改革(ge)(ge)“東航樣本”。

生存之戰：改革要奔著問題去

2008年12月12日(ri)，對劉(liu)紹(shao)勇來說，是一個特殊的日(ri)子。

“上午(wu)我是南航集團的總經理、南航股份(fen)的董事長(chang)，下午(wu)就(jiu)變成了東航集團的總經理和東航股份(fen)的候任董事長(chang)。”

再(zai)次回到東航，他最直接的(de)(de)感(gan)受是“熟悉(xi)而又(you)陌生”。此時迎接他的(de)(de)不是鮮花和掌聲，而是擺在辦公(gong)桌(zhuo)上的(de)(de)催(cui)款律(lv)師函(han)，以及手里(li)攥著辭(ci)職信(xin)的(de)(de)飛(fei)行(xing)員(yuan)。

這(zhe)一年(nian)，中(zhong)國東方航空股(gu)份(fen)有(you)限公司（以(yi)下簡稱東航股(gu)份(fen)）虧損超過140億元，實(shi)際上已經資不抵債。用“臨(lin)危(wei)受(shou)命(ming)”形容這(zhe)次調任，并不為過。

全(quan)球盈利第十名的航空(kong)公司、首家踏(ta)入資本市場的中國大陸航空(kong)公司、IATA授予“十年(nian)民(min)航傾心服(fu)務獎(jiang)”……在(zai)2008年(nian)之前，東航股份曾斬譽(yu)無(wu)數。是什么(me)讓(rang)這家曾是國內盈利能力最(zui)強的民(min)航企業，陷入如(ru)此境(jing)地？

在分析(xi)人士看(kan)來，直(zhi)接原(yuan)因是由于(yu)國際金融(rong)危機以及(ji)航(hang)油成本高企(qi)。

由于對外部環境具(ju)有較高(gao)的(de)敏感(gan)性，航(hang)空業具(ju)有高(gao)波動(dong)性的(de)行業特性。近40年來，全球航(hang)空業發展(zhan)出(chu)現過四次大(da)的(de)波動(dong)。

第(di)一次是1980年(nian)(nian)石油危機，增(zeng)長(chang)率(lv)由(you)上(shang)一年(nian)(nian)的(de)11.5%降(jiang)至(zhi)3%；第(di)二次是1991年(nian)(nian)海灣戰爭(zheng)，造成負(fu)增(zeng)長(chang)3.5%；第(di)三次是2001年(nian)(nian)美(mei)國(guo)“9?11”恐(kong)怖襲擊(ji)事件(jian)和互聯網(wang)泡(pao)沫，增(zeng)長(chang)率(lv)由(you)上(shang)年(nian)(nian)的(de)8%下(xia)降(jiang)至(zhi)負(fu)增(zeng)長(chang)4%；第(di)四次是2008年(nian)(nian)全球金(jin)融(rong)危機，增(zeng)長(chang)率(lv)由(you)上(shang)一年(nian)(nian)的(de)7.1%下(xia)降(jiang)至(zhi)1.8%。

更為深層(ceng)次的(de)原因，是東航自(zi)上世紀末開始的(de)幾次大規模兼(jian)并重組,帶來了不良(liang)反(fan)應。

自1987年民航(hang)(hang)(hang)業(ye)通(tong)過“政企”分離進(jin)行(xing)重(zhong)組之后，2002年，國務院作出關(guan)于民航(hang)(hang)(hang)體制改革的(de)決定，中國民航(hang)(hang)(hang)業(ye)進(jin)行(xing)了(le)第二(er)次重(zhong)組，九家(jia)航(hang)(hang)(hang)空(kong)公司重(zhong)組成三大航(hang)(hang)(hang)空(kong)集(ji)團，成立(li)后的(de)企業(ye)與民航(hang)(hang)(hang)總局脫鉤，交由中央管理。

雖然國航(hang)、南航(hang)也(ye)(ye)進行了大(da)規(gui)模重組，但東航(hang)在前后幾年之內并入(ru)的(de)航(hang)空公司最多，整(zheng)合(he)、融合(he)的(de)難度最大(da)，歷(li)史包袱也(ye)(ye)最為沉重。

從(cong)1997年(nian)12月兼并(bing)中(zhong)國(guo)通用(yong)航(hang)(hang)空公司(si)開始，東航(hang)(hang)在(zai)不到5年(nian)的(de)時(shi)間內“吞下”5家民航(hang)(hang)企(qi)業，其中(zhong)包括重組西北航(hang)(hang)帶來的(de)巨(ju)額債(zhai)務。

在(zai)此(ci)過程中，東航(hang)雖(sui)然進一步補充了實(shi)力，與(yu)國航(hang)、南(nan)航(hang)呈三足(zu)鼎(ding)立(li)之勢，也(ye)使自身長期處于“消化(hua)不良”狀態。

自(zi)重組(zu)之(zhi)后，東航(hang)也進(jin)行了(le)戰略調整(zheng)，嘗(chang)試解決內(nei)部存在的各種問題。在支付大量改(gai)革和改(gai)制(zhi)成本的同時損害了(le)主業的元氣，與做(zuo)強做(zuo)優的有利(li)時機失之(zhi)交(jiao)臂。

1997年(nian)之后的十(shi)年(nian)時(shi)間里，東航(hang)股份(fen)換了5屆領導(dao)班子(zi)，其中包括4任董事長(chang)和5任總(zong)經(jing)理，平(ping)均每(mei)位董事長(chang)、總(zong)經(jing)理在任時(shi)間不到2年(nian)。

企業主要(yao)負責人的頻繁更換(huan)，使得改革舉措難以持續(xu)，從而(er)陷入越換(huan)主帥(shuai)越難以推進的怪(guai)圈。存在的問題沒有得到(dao)根本性(xing)解(jie)決，以“隱性(xing)”的方式存在著，直到(dao)2008年以巨額虧損(sun)等方式顯(xian)露(lu)出來。

當時，面對央企兼并(bing)重組的大趨勢，東航(hang)甚至(zhi)被傳言將被一(yi)分為二，一(yi)部(bu)分給國(guo)航(hang)，一(yi)部(bu)分給南航(hang)。

2010年1月19日，東航第4架彩繪“世博號”飛機在上海虹橋機場亮相。

顯然，簡(jian)單的拆分并不是最(zui)優(you)解。解鈴還須系(xi)鈴人，東航活下去(qu)的關鍵還在自身。面(mian)對(dui)錯綜復雜的局(ju)面(mian)，東航此時最(zui)需要的是組(zu)建一(yi)個(ge)強有(you)力(li)的領導團隊。

劉紹勇曾在2000—2002年任(ren)(ren)職東(dong)航(hang)(hang)股份的(de)總經理，并且曾帶領南航(hang)(hang)進(jin)行過(guo)大刀闊斧(fu)的(de)改革，用不(bu)到3年的(de)時間使(shi)南航(hang)(hang)舊貌換新顏。與他同(tong)一時期(qi)調任(ren)(ren)東(dong)航(hang)(hang)的(de)還有(you)時任(ren)(ren)國航(hang)(hang)副總經理的(de)馬須倫，后(hou)者(zhe)在財(cai)務和成(cheng)本控制方面(mian)頗有(you)心得。

2010年2月8日，劉紹勇在東上重組總結大會上講話

在分(fen)析人士看來，他們的履新適逢其(qi)時(shi)，不僅幫助(zhu)東(dong)航解(jie)了近渴，也(ye)為未來的持(chi)續發展奠(dian)定堅實的基礎。

與劉紹勇剛(gang)進入(ru)南(nan)航(hang)(hang)時的(de)情況相(xiang)比(bi)，東航(hang)(hang)此時的(de)問題更為嚴重(zhong)。財務(wu)危(wei)機(ji)、員工危(wei)機(ji)、債(zhai)權人危(wei)機(ji)、管理(li)層危(wei)機(ji)……都(dou)等著(zhu)一(yi)一(yi)進行解決。

巧婦難為無米(mi)之炊，在東(dong)航所有危(wei)機中，首先需要解決的是資金緊缺(que)問題(ti)。雖(sui)然后來通過國家注資、銀行(xing)貸款等方式，解了(le)燃眉之急(ji)，但要想從根源上解決巨額虧損和高負(fu)債等問題(ti)，還需要進(jin)一步改革經(jing)營管理。

有了(le)改革(ge)目標，東航打(da)響了(le)生(sheng)存保衛之戰。在新管理團隊操刀之下，制定了(le)一(yi)系(xi)列針對(dui)性改革(ge)舉措(cuo)，包括“斷臂”“止血(xue)”“造血(xue)”等。

僅“止血”措施(shi)，就有256條(tiao)，比(bi)如強化運力與航(hang)線匹配，通過進一步梳理投(tou)(tou)資，能緩則緩，能不投(tou)(tou)就不投(tou)(tou)。為了嚴控開支，東航(hang)高管帶頭進行10%～30%的減薪(xin)，出行乘坐(zuo)經濟(ji)艙。

當時(shi)，東航新管理團(tuan)隊面臨的(de)(de)壓(ya)力非常大，都(dou)放(fang)棄了休假(jia)，拿出了“白加黑(hei)”、“6+1”的(de)(de)工(gong)作狀態。一些(xie)單位的(de)(de)樓每(mei)個夜晚(wan)都(dou)燈火通(tong)明(ming)，辦公室半壁墻面都(dou)堆滿了方便(bian)面。

為了能夠爭(zheng)分奪(duo)秒，他們集體把(ba)手表調快(kuai)10分鐘。“東航時(shi)間”傳遞出(chu)一種時(shi)不(bu)我待、只爭(zheng)朝夕的精(jing)神，沿用至今。

這些措施取得了立竿見影的效(xiao)果。2009年上(shang)半年，東航(hang)的經營已經出現好轉跡(ji)象，為進一步(bu)改革提供(gong)了保障。

在此基礎上，東(dong)航進行了(le)一系列(lie)的改革。比如針對公司內部的人事制度改革，這被認為是東(dong)航能夠重生的關鍵。

2009年4月1日,東航內(nei)部招聘中(zhong)(zhong)高層(ceng)管理人員, 2000多(duo)名中(zhong)(zhong)層(ceng)干(gan)部中(zhong)(zhong)的(de)160多(duo)人需退出現職讓位(wei)(wei)于新(xin)人；從(cong)2010年開始，所有層(ceng)級員工都(dou)要接(jie)受人力資源全方(fang)位(wei)(wei)考核，任職超過6年的(de)管理干(gan)部都(dou)可能輪崗。

有(you)分析指出，只(zhi)有(you)通過大刀闊斧(fu)的(de)改(gai)革(ge),東航才能消除(chu)多年來(lai)的(de)管理積(ji)弊，真正調動員工積(ji)極性，提高公司的(de)管理水平和競爭力。

雖然沉疴當(dang)用(yong)猛藥，但對于已(yi)經(jing)風雨飄搖(yao)的(de)(de)東(dong)航來(lai)說，此(ci)(ci)時是(shi)難以承受的(de)(de)，用(yong)力(li)過猛反而(er)會適(shi)得(de)其(qi)反。實際上(shang)，與剛到南(nan)航時的(de)(de)大刀闊(kuo)斧相比,劉紹勇此(ci)(ci)次在東(dong)航推行(xing)的(de)(de)人事制度(du)等改革算是(shi)較為溫和的(de)(de)。

通過將“止血”與“造血”相結合，在保持相對穩定的情況下逐漸排除(chu)毒素，成(cheng)為東(dong)航(hang)在錯失最佳治療時期(qi)的策(ce)略之舉。事實(shi)也證明這種選擇是(shi)正確的，到了2009年10月(yue)，東(dong)航(hang)已(yi)經實(shi)現盈利18.5億(yi)元(yuan)。

在回(hui)顧東航這段改革歷程時，劉紹勇(yong)體會到了(le)“難(nan)”（nán）與(yu)“難(nan)”（nàn）的關(guan)系。

“企業也好人也好，都會遇(yu)到很(hen)多困難(nan)(nan)。如果面臨困難(nan)(nan)的時(shi)候(hou)，繞道走(zou)，或者回避它(ta)，那這個(ge)困難(nan)(nan)一(yi)定(ding)會變(bian)為災難(nan)(nan)。如果敢(gan)于面對它(ta)，知難(nan)(nan)而進，難(nan)(nan)就不成其為難(nan)(nan)了，就能變(bian)難(nan)(nan)為不難(nan)(nan)。”

發展之戰：從“爛蘋果”到“金蘋果”

在國有企業改(gai)革(ge)發展過程中，兼(jian)并重組(zu)扮演了重要(yao)角色。回顧(gu)東航的(de)發展歷程，“衰”與“興”都與改(gai)革(ge)重組(zu)有莫(mo)大的(de)關系。

2009年6月(yue)8日，經相(xiang)關部門批準，東(dong)航與(yu)上(shang)海航空股份有限公司(以下簡稱(cheng)上(shang)航）宣布重(zhong)(zhong)組(zu)(zu)。這(zhe)次重(zhong)(zhong)組(zu)(zu)被東(dong)航稱(cheng)為是(shi)三大戰(zhan)役中的“發展之戰(zhan)”。

東航(hang)為(wei)何在此(ci)時再次進行重(zhong)組(zu)(zu)？為(wei)什(shen)么是(shi)與上航(hang)進行重(zhong)組(zu)(zu)？如果再起不良反應，會否(fou)成為(wei)壓垮駱駝的“最后一(yi)根稻草”？在當時，這些(xie)問題沒有人能給出確切(qie)答案(an)。

一個不(bu)容忽視的(de)(de)事實是，上航正自顧不(bu)暇。上航2008年的(de)(de)營業收(shou)入133.7億元，凈(jing)虧損13.6億元。由于(yu)連(lian)續(xu)兩年虧損，已(yi)經被(bei)掛上了(le)“*ST”，面臨被(bei)摘牌的(de)(de)窘境。　

與東航(hang)相似，上航(hang)本身的(de)基礎并不理想，尤其(qi)是(shi)在(zai)面對(dui)外部(bu)環境劇烈沖擊時，問(wen)題很快(kuai)就顯露了出來(lai)。加上東航(hang)和上航(hang)又(you)是(shi)主基地(di)同在(zai)上海的(de)競爭對(dui)手，業務具有高(gao)度相似性(xing)，頻繁的(de)角力讓(rang)雙方(fang)的(de)情況雪上加霜。

對(dui)于(yu)這樣的一對(dui)“難兄難弟”進行(xing)合并，很多人當時(shi)并不看好。

“兩個(ge)衰弱的航空承運人未必(bi)能打造出一(yi)個(ge)更強的公司。”2009年6月(yue)，時任香港國泰航空董事局主席的白紀(ji)圖在接受媒體采訪時，對“東上重組(zu)”進行了如此評(ping)價。后來，這一(yi)評(ping)價被解讀為：“兩個(ge)爛蘋果，做不(bu)出一(yi)盤好(hao)沙拉”。

雖然兩(liang)個“爛蘋果”只是一個比喻，但也說(shuo)明了兩(liang)家企(qi)業的(de)(de)尷尬境遇：2008年的(de)(de)東航幾乎每(mei)小時(shi)虧損(sun)(sun)167萬元(yuan)，每(mei)分鐘虧損(sun)(sun)將近3萬元(yuan)；上航在(zai)連(lian)續虧損(sun)(sun)之下，也在(zai)申請(qing)上海市委市政府(fu)的(de)(de)注資。

東航獲得中共中央、國務院頒發的“上海世博會先進集體”的榮譽稱號

作為(wei)總部同在上(shang)海的民航企(qi)業，東航和(he)上(shang)航的合(he)并不(bu)僅(jin)僅(jin)是雙方的事(shi)情(qing)，還(huan)關(guan)系到上(shang)海的城市(shi)發展和(he)國際形象。古人云(yun)，治大國，若烹小鮮(xian)。大型國企(qi)合(he)并也講究時機和(he)火候。

東航是國(guo)務院(yuan)國(guo)資委(wei)監(jian)管的(de)央企(qi)，上(shang)航是上(shang)海(hai)市國(guo)資委(wei)監(jian)管的(de)國(guo)企(qi)，雙方都有(you)著長久的(de)發展歷(li)史和光榮的(de)傳統。在正常(chang)發展的(de)年份，東航和上(shang)航合并的(de)可(ke)能性并不大(da)。

而當處于行業的(de)寒(han)冬期，雙方(fang)合則(ze)兩利。在此背景下，加上國務(wu)院國資(zi)委和上海市政府等多方(fang)的(de)促成，“東(dong)上重組”正(zheng)式(shi)啟動(dong)。

在宣布(bu)重組(zu)之后(hou)，由(you)于相(xiang)關程序還(huan)沒完成，兩個公司獨立承擔著各自(zi)的(de)(de)法律(lv)責任。而(er)此(ci)時，變化最大(da)的(de)(de)是雙方的(de)(de)心(xin)態：該(gai)如何跟過去(qu)的(de)(de)競(jing)爭對手相(xiang)處？自(zi)身會(hui)不會(hui)受到影響(xiang)？

實際上(shang)，這不僅僅是(shi)東航要面(mian)對的問題，每一(yi)對重組中的國有企(qi)業都(dou)有可能遇到。如(ru)何最大限(xian)度使雙方消除隔閡，將團隊擰成一(yi)股繩，考驗著國企(qi)領導(dao)者的智(zhi)慧(hui)。

“重(zhong)(zhong)組(zu)的時(shi)候，你(ni)得關心(xin)(xin)員工(gong)在想什么(me)。”在劉紹勇看來，東航和上(shang)航領導層的心(xin)(xin)態(tai)關系著重(zhong)(zhong)組(zu)能否(fou)順利(li)進(jin)行，員工(gong)的心(xin)(xin)態(tai)則關系著旅客的生命(ming)安全，首先要保證隊伍不能亂，不能散(san)。“越(yue)是重(zhong)(zhong)組(zu)越(yue)要告訴大家，重(zhong)(zhong)組(zu)的表現和未來任職掛鉤。這樣大家才能一心(xin)(xin)一意把事做好(hao)。”

為了統一思想和認(ren)識，劉紹勇(yong)以(yi)重組(zu)領導小組(zu)組(zu)長(chang)的(de)身份進(jin)行了表態(tai)：首先要保(bao)證安(an)全，要保(bao)障好(hao)生產運行，旅客(ke)服務質量只能(neng)升不能(neng)降(jiang)。他(ta)同時明確表示，新的(de)制(zhi)度沒建立之前，舊的(de)制(zhi)度照(zhao)樣用。

此舉讓雙(shuang)方情緒趨(qu)于穩定(ding)。此后，重組過程(cheng)總體(ti)上很順利，到2009年底(di)基本完成。

“最后(hou)(hou)沒有一個告狀的，沒有一個下崗的。”劉紹勇用(yong)一句話概括了合并的大致過程。雖然看似(si)輕描淡寫，但可以想象(xiang)背后(hou)(hou)的諸多不易。

在東航(hang)和(he)上航(hang)合并后，有一(yi)個必須要面對的問題，就是解決“合而不(bu)和(he)”。合并之(zhi)后，上航(hang)仍保留了自身(shen)的品牌，以(yi)子公司身(shen)份獨立運行。如何才(cai)能從形式上的“1+1”做到結(jie)果大于2？如何實現重組收益最大化(hua)？

為(wei)了解決這個問題，東(dong)航和(he)上航在(zai)航旅業務、市場(chang)營(ying)銷和(he)保(bao)障業務等方面(mian)進(jin)行(xing)了重新整(zheng)合。簡言(yan)之，有利的(de)進(jin)行(xing)共享(xiang)，重疊(die)的(de)進(jin)行(xing)分割。

在(zai)國(guo)企(qi)改革過程(cheng)中，有些問題并非(fei)靠企(qi)業(ye)一(yi)己之(zhi)力能夠解決。比如東(dong)航和上航由于(yu)是兩個品牌獨立運行，按當時的規定，飛(fei)機、機組和乘務組不能共(gong)(gong)享共(gong)(gong)用，這影響著企(qi)業(ye)的發(fa)展。

黨的十八大召開之后(hou)，國務院國資委(wei)研究制定深化(hua)國企改革(ge)的意見，同時鼓(gu)勵基(ji)層和企業大膽探索，允許(xu)“摸著石頭過河”。這種(zhong)表(biao)態也讓(rang)東航(hang)更加敢(gan)想敢(gan)試，敢(gan)于創新和改革(ge)。

為了(le)打通母子公(gong)(gong)司間的“最后一公(gong)(gong)里”，東航(hang)(hang)和上航(hang)(hang)提出了(le)一套全新的母子公(gong)(gong)司運(yun)行模式——“統一運(yun)行”，使核心(xin)資源能(neng)夠共享共用。2015年，民航(hang)(hang)局下發了(le)12號文《關于控股航(hang)(hang)空公(gong)(gong)司實(shi)施統一運(yun)行有關問題的通知》。至此，東航(hang)(hang)和上航(hang)(hang)的運(yun)行協同問題得(de)到解決(jue)。

東航和上航首創的(de)這(zhe)一運行(xing)模(mo)式(shi)，不(bu)僅發揮了(le)子公(gong)司的(de)積極性，又促進了(le)資源的(de)有效(xiao)利用和運行(xing)效(xiao)率(lv)的(de)提升(sheng)，同時也為行(xing)業中有類似情況的(de)企業在提質增效(xiao)方(fang)面(mian)提供新的(de)可能(neng)性。

2019年5月8日，劉紹勇在華(hua)東師范大學(xue)參加“國企(qi)領導上講(jiang)臺，國企(qi)骨(gu)干擔任校外輔(fu)導員”活動時(shi)講(jiang)到，國企(qi)改革發展要處理好“立”與“破”的關系。在他(ta)看來，東航和(he)上航重組的一個重要特點，正(zheng)是“不立不破”、“先立后(hou)破”。

如今，“東上重組”已十年，通過規(gui)避過度競爭并(bing)產生協同效應(ying)，新的東航盈利能(neng)力持續改(gai)善，抗(kang)風(feng)險能(neng)力顯(xian)著(zhu)增(zeng)強(qiang)，成為不(bu)(bu)折(zhe)不(bu)(bu)扣的“金蘋果”。

十(shi)年(nian)來，東(dong)航總資產從(cong)868.23億(yi)元(yuan)(yuan)(yuan)增加(jia)至2918.56億(yi)元(yuan)(yuan)(yuan)，凈(jing)(jing)資產由(you)-49.02億(yi)元(yuan)(yuan)(yuan)增加(jia)至708.66億(yi)元(yuan)(yuan)(yuan)，資產負債率從(cong)105.7%降至75.72%，平均凈(jing)(jing)資產回(hui)報率超過11%；員工從(cong)5.45萬人增加(jia)到10萬人，全(quan)機隊規模從(cong)240架(jia)增加(jia)到704架(jia)，年(nian)旅客運(yun)輸量從(cong)3723萬人次增長到1.21億(yi)人次。

“國(guo)有企(qi)業改革重組不僅是物理反應(ying)(ying)，更(geng)是化學反應(ying)(ying)，在文化方面要(yao)實現‘1+1=1’，在效益方面要(yao)達到‘1+1>2’。”劉(liu)紹勇表示(shi)。

固本之戰：重視并解決“人”的問題

黨的(de)十八屆三中全會指(zhi)出，堅持以人(ren)為本，尊(zun)重(zhong)人(ren)民主體地位，發(fa)揮群眾首創精(jing)神，緊(jin)緊(jin)依靠(kao)人(ren)民推動改革，促進人(ren)的(de)全面發(fa)展。

“企”無人(ren)則“止(zhi)”。縱觀東航的(de)企業發(fa)展史，以人(ren)為(wei)本(ben)，擁有并合理使用人(ren)才，是(shi)企業持續(xu)發(fa)展的(de)關鍵密碼。

東航(hang)的前身，最早(zao)可(ke)追溯(su)到(dao)1957年民航(hang)上海(hai)管理處成(cheng)立的第一支飛(fei)行(xing)中(zhong)隊(dui)。成(cheng)立之初，僅(jin)有28名人(ren)員和七(qi)架“革新型(xing)”飛(fei)機。憑(ping)著這種“拼裝(zhuang)”出來的機型(xing)，該飛(fei)行(xing)中(zhong)隊(dui)開(kai)始了(le)艱苦創(chuang)業。開(kai)航(hang)僅(jin)短短2年時(shi)間，機隊(dui)規模(mo)就從7架增加到(dao)32架。

此后，該(gai)(gai)中(zhong)(zhong)(zhong)隊(dui)歷經(jing)數(shu)次整(zheng)合擴編和名稱(cheng)更迭。1988年，按中(zhong)(zhong)(zhong)國民航(hang)(hang)“政(zheng)企分(fen)離(li)”的(de)(de)管理體(ti)制改革方案，中(zhong)(zhong)(zhong)國東方航(hang)(hang)空公(gong)司(si)在該(gai)(gai)飛(fei)行隊(dui)伍(wu)(wu)的(de)(de)基(ji)礎(chu)上組建(jian)成(cheng)立(li)，該(gai)(gai)隊(dui)伍(wu)(wu)的(de)(de)其它(ta)分(fen)支先后劃歸新成(cheng)立(li)的(de)(de)中(zhong)(zhong)(zhong)國東方航(hang)(hang)空公(gong)司(si)。

老(lao)一(yi)輩飛(fei)行員的(de)加入，為(wei)東航(hang)注入了自力更生(sheng)的(de)優秀基因(yin)，同(tong)時(shi)也被寄予了促進(jin)企業發(fa)展的(de)厚(hou)望。1997年3月(yue)22日(ri)，上海飛(fei)行隊(dui)正式更名為(wei)上海飛(fei)行部。在(zai)東航(hang)新的(de)經營管理理念洗禮之(zhi)下，其追趕國際先進(jin)水平的(de)步伐(fa)不斷加快。

如今，上海飛行(xing)部承(cheng)擔東航五分之一航班任(ren)務、執(zhi)管(guan)131架空客飛機(ji)和擁有近2100名(ming)飛行(xing)員(yuan)的專(zhuan)業團隊，是東航保證飛行(xing)安(an)全、完成生產任(ren)務的的主力軍，飛行(xing)足跡遍布國內主要城市(shi)以及(ji)東南亞、日(ri)韓、歐洲、澳(ao)洲、北美洲等。

上海飛行(xing)部的發展軌跡，正是東航重視人(ren)才(cai)并有效發揮人(ren)的能力(li)，從(cong)而使企(qi)(qi)業(ye)實現從(cong)弱到強(qiang)發展的一個縮(suo)影。而當(dang)企(qi)(qi)業(ye)不(bu)及時解決人(ren)的問題，同樣會使自身陷入困境甚至危機。

東航(hang)在(zai)經歷世紀(ji)之(zhi)(zhi)交前(qian)后的連續合(he)(he)并之(zhi)(zhi)后，人員整合(he)(he)方面的問題一直存在(zai)。由(you)于解決的不夠(gou)徹(che)底，在(zai)此后幾年里，東航(hang)股(gu)份旗下一些分(fen)公司曾發生多起抗議(yi)事件。這一定程度上影響(xiang)了(le)東航(hang)的團隊合(he)(he)力和品牌形象。

2008年(nian)末，東(dong)航在(zai)組建新的管理團隊之后，曾進行過多次一線調(diao)研(yan)。通過調(diao)研(yan)，意識到解決人(ren)員整合及遺留問題的重要性，同時發現(xian)存在(zai)著(zhu)整體冗(rong)員但結構性缺員、人(ren)才(cai)種類不夠豐(feng)富、企(qi)業激勵手段較為單一等問題。

在與上航重組之初，東(dong)航就(jiu)注(zhu)重解(jie)決(jue)人員整(zheng)合問題，同(tong)時開始(shi)持續推(tui)進企(qi)業管理制度變革。但是，面(mian)對國企(qi)存在的體制機制問題，想要徹底解(jie)決(jue)并非一(yi)朝一(yi)夕(xi)，當改革步入深水區(qu)，還需要從“頂層設計”層面(mian)進行(xing)推(tui)動(dong)。

2015年，黨中央、國(guo)務院(yuan)出臺(tai)《關(guan)于深化國(guo)有(you)企業改革(ge)的(de)指導意見》，把“國(guo)有(you)企業內部管理人員能(neng)上能(neng)下、員工(gong)能(neng)進能(neng)出、收入能(neng)增能(neng)減的(de)市(shi)場化機制(zhi)更加完善”作為一項重(zhong)要改革(ge)目標。

隨(sui)后，國(guo)(guo)務(wu)院(yuan)國(guo)(guo)資委印發《關于進一步深化中(zhong)央(yang)企(qi)業勞動用工和(he)收入分配(pei)制度改(gai)革(ge)的指導意見》，助力國(guo)(guo)企(qi)薪酬(chou)分配(pei)和(he)用人制度改(gai)革(ge)。

在此背景之下(xia)，東航(hang)(hang)緊(jin)緊(jin)抓住(zhu)發(fa)展機遇(yu)，借助全(quan)面深化國企(qi)(qi)改革的(de)東風，將內外(wai)力形(xing)成(cheng)合力。“東航(hang)(hang)作為(wei)黨領(ling)導下(xia)的(de)央企(qi)(qi)，要踐行‘以人民為(wei)中心’的(de)理念，促進員工福祉，實現人的(de)全(quan)面發(fa)展。”劉紹勇表示。

2016年(nian)，東航在(zai)集團內(nei)部積極推進三項制度(du)改革，重點(dian)建(jian)立健全市場化選人(ren)(ren)用人(ren)(ren)制度(du)和(he)收入分配制度(du)，包括探(tan)索(suo)職業經理人(ren)(ren)制度(du)，綜合利用好選任(ren)制、委任(ren)制、聘任(ren)制三種(zhong)方式，探(tan)索(suo)推行職業經理人(ren)(ren)制度(du)，實現選人(ren)(ren)用人(ren)(ren)的市場化。

為了實現管(guan)理(li)人(ren)員(yuan)(yuan)“能上能下”，東航在人(ren)事改革(ge)之初就確定(ding)(ding)了定(ding)(ding)崗、定(ding)(ding)編、定(ding)(ding)員(yuan)(yuan)的“三定(ding)(ding)”方針，通過“三定(ding)(ding)”減少管(guan)理(li)人(ren)員(yuan)(yuan)職(zhi)位數，通過修訂(ding)完善領導班(ban)子和(he)領導人(ren)員(yuan)(yuan)綜合考(kao)核評價辦法，加大了考(kao)評兌現力度，分數靠后的5%管(guan)理(li)人(ren)員(yuan)(yuan)須接受處理(li)。

通過東(dong)航(hang)營銷委建立的(de)“強激勵、硬約束”考(kao)核(he)機制，對(dui)業(ye)績(ji)表(biao)現出(chu)色的(de)管理人(ren)員(yuan)予以獎勵提拔(ba)，對(dui)業(ye)績(ji)表(biao)現排名靠后的(de)管理人(ren)員(yuan)進行警示(shi)談話和(he)調整。而一旦出(chu)現安全事故征候(hou)時(shi)，對(dui)負有(you)安全管理責任的(de)領導(dao)干部不但進行全東(dong)航(hang)通報，還根據實際情況給(gei)予處罰。

為了實現人員(yuan)(yuan)“能(neng)進(jin)能(neng)出”，東航通(tong)過制定或修訂了《全員(yuan)(yuan)考核(he)管理(li)規(gui)(gui)定》、《員(yuan)(yuan)工手冊(ce)》和《員(yuan)(yuan)工獎勵及違規(gui)(gui)處理(li)規(gui)(gui)定》等規(gui)(gui)范性文件，為員(yuan)(yuan)工“能(neng)進(jin)能(neng)出”提供(gong)業(ye)績依據(ju)。

在(zai)“能出”方(fang)面，東航股份通過成(cheng)(cheng)立“減員(yuan)工作領導小(xiao)組”，在(zai)2014年和2015年兩(liang)年共清退(tui)人員(yuan)共2780人，超(chao)額完成(cheng)(cheng)目(mu)標。2016年，清退(tui)人員(yuan)近千人，按要求完成(cheng)(cheng)年度減員(yuan)目(mu)標。

在(zai)人才(cai)“能進”方面(mian)，東(dong)航明(ming)確招聘(pin)(pin)錄用(yong)條(tiao)件，以(yi)高標準、嚴要求(qiu)把好入口(kou)關。一方面(mian)，東(dong)航從市場上招聘(pin)(pin)成熟人才(cai)，解決(jue)存在(zai)的(de)人才(cai)缺口(kou)問題；另(ling)一方面(mian)，東(dong)航還(huan)構建“燕(yan)翼翔鷹”梯(ti)次(ci)人才(cai)體系，以(yi)超常(chang)規的(de)方式儲備人才(cai)。

為了實現收入“能增(zeng)能減”，東航進(jin)一步加大薪(xin)酬與業績掛鉤的激勵力度，將生產(chan)中心績效激勵和生產(chan)總量、生產(chan)質量掛鉤。

比(bi)如(ru)，制定了(le)以(yi)基(ji)于(yu)客機邊際貢獻提(ti)成為核(he)心的營銷委業績激勵方(fang)案(an)，將員工50%的崗位工資(zi)納入考(kao)核(he)基(ji)數，加大(da)了(le)業績考(kao)核(he)的敏感性，從縱(zong)向拉開距(ju)離，從橫(heng)向拉開差距(ju)。

東航的薪(xin)酬(chou)改革(ge)也在集團和(he)股份兩(liang)級管理層面上(shang)進行了探索(suo)，如法律部的人員崗位薪(xin)酬(chou)實行“一部兩(liang)制(zhi)”，在國(guo)(guo)際(ji)事務分部實行市場化(hua)(hua)的薪(xin)酬(chou)和(he)管理制(zhi)度，以(yi)吸引和(he)留住高水平、國(guo)(guo)際(ji)化(hua)(hua)的法律人才。

除了崗(gang)位和薪酬激(ji)勵(li)，東航還通過(guo)更(geng)多方式(shi)進一步激(ji)發人(ren)才活(huo)力。通過(guo)建立“銳啟創(chuang)業項(xiang)目(mu)孵(fu)化服(fu)務平臺”，成為(wei)(wei)國內民航界首個內部(bu)創(chuang)業孵(fu)化服(fu)務平臺。通過(guo)“項(xiang)目(mu)孵(fu)化+天使投資+內部(bu)獵頭”的(de)運作方式(shi)，鼓勵(li)創(chuang)新思維，激(ji)發創(chuang)業激(ji)情，為(wei)(wei)員(yuan)工提供創(chuang)業實踐平臺，激(ji)發了員(yuan)工創(chuang)新創(chuang)業的(de)內在熱情……

2015年4月13日，東(dong)航成(cheng)為(wei)我(wo)國民(min)航首(shou)家運用３Ｄ打(da)印(yin)技術制造(zao)飛機部件的航空企業。這種具(ju)有自(zi)主知(zhi)識產權的航空3D打(da)印(yin)材料(liao)項(xiang)目，正是(shi)由(you)東(dong)航普通員工(gong)自(zi)主先行進行初步測試最終獲得成(cheng)功的。

同(tong)樣是在(zai)實行內部市場化改革之后，伴隨(sui)著業(ye)務(wu)量的(de)(de)平穩增長，東航(hang)股(gu)份所屬(shu)地面(mian)服務(wu)部虹橋旅客服務(wu)中(zhong)心(xin)在(zai)人(ren)員精簡的(de)(de)同(tong)時(shi)實現人(ren)均業(ye)務(wu)收入的(de)(de)顯著提(ti)升。這種“要我做工(gong)作”到“我要去工(gong)作”的(de)(de)氛圍改變，催(cui)生了(le)一系列連鎖反應，激(ji)勵了(le)員工(gong)學習業(ye)務(wu)技能的(de)(de)主動性(xing)，形(xing)成(cheng)良性(xing)的(de)(de)內部競爭。

東航不斷適應市(shi)場(chang)化、現代化、國(guo)際化的(de)新形勢，在(zai)國(guo)企改革過程(cheng)中敢于“動真(zhen)格、減冗員”，同時采取多種方式激(ji)發員工活(huo)力，開辟出(chu)一條頗具特(te)色(se)的(de)大(da)型國(guo)有航空企業集(ji)團的(de)管理制度變革之路，也成為國(guo)務院(yuan)國(guo)資(zi)委國(guo)企改革試(shi)點(dian)的(de)經典案(an)例(li)。

2017年，黨的十(shi)九大對國(guo)企(qi)(qi)改革(ge)作出重大部署，為新時代國(guo)企(qi)(qi)深化(hua)改革(ge)進(jin)一(yi)步(bu)指明前進(jin)方向(xiang)、提供根(gen)本遵循。此后(hou)，國(guo)務院(yuan)國(guo)資委進(jin)一(yi)步(bu)深入推進(jin)中(zhong)央(yang)企(qi)(qi)業內(nei)部三項(xiang)制度改革(ge)工作，加快(kuai)推進(jin)企(qi)(qi)業建立健全(quan)市(shi)場化(hua)勞動(dong)用工和收入分配管理(li)機(ji)制，持續增強企(qi)(qi)業活力(li)與競爭力(li)。

改(gai)(gai)革(ge)使企業生(sheng)機(ji)活(huo)力煥發，歸(gui)根到底是使每一(yi)位員(yuan)工的活(huo)力煥發。東航通(tong)過(guo)深入開展中(zhong)央(yang)以及(ji)國資(zi)委(wei)有關(guan)改(gai)(gai)革(ge)精神的宣貫解讀，利用網站、簡報等多種方式，更好的凝(ning)聚(ju)廣大員(yuan)工共識，統(tong)一(yi)思想認(ren)識，營造人人理解改(gai)(gai)革(ge)、人人支持改(gai)(gai)革(ge)、人人參(can)與改(gai)(gai)革(ge)的良好氛圍。

劉紹勇(yong)表示，進入(ru)新時(shi)代，東航將(jiang)堅(jian)持貫徹(che)新時(shi)代黨的(de)組(zu)織(zhi)路線，以組(zu)織(zhi)體系建設為(wei)重點，著(zhu)力(li)培(pei)養(yang)忠誠(cheng)干凈(jing)擔當(dang)的(de)高素(su)質干部，著(zhu)力(li)聚(ju)集愛國奉獻(xian)的(de)各方面(mian)優秀人才(cai)。

東航服務保障第二屆中國國際進口博覽會

目前，東航通過深化實施(shi)“中高管工(gong)作(zuo)坊(fang)”“燕翼(yi)翔(xiang)鷹(ying)”等項目，正(zheng)在建(jian)立(li)以項目為載體和(he)紐帶的人才(cai)聯合培養和(he)流(liu)動機制，促進人才(cai)整體效(xiao)應(ying)的進一(yi)步發揮。

除(chu)了自身(shen)的(de)內部人事制度改革，東(dong)航核心管理團(tuan)隊的(de)相對穩定，也為自身(shen)改革舉(ju)措能夠持續深化打下了堅實基(ji)礎(chu)。

2019年(nian)(nian)1月(yue)28日，服務東航(hang)(hang)整十年(nian)(nian)的馬須倫調任(ren)南航(hang)(hang)任(ren)職總經理、黨(dang)組副(fu)書(shu)記。告別一同創造東航(hang)(hang)“黃金十年(nian)(nian)”的老搭(da)檔，劉(liu)紹(shao)勇(yong)迎來(lai)新搭(da)檔——從東航(hang)(hang)成長起來(lai)的李養民。

據公開資料顯示(shi)，接任東航總經理一(yi)職的(de)(de)李養民，擁有教授級高(gao)級工程師職稱，被業界稱為“技(ji)術派”。而這一(yi)新的(de)(de)組(zu)合在未(wei)來將給東航帶來哪些新的(de)(de)變化，也被外界所廣泛(fan)關(guan)注(zhu)。

轉型之戰：從被動改革到主動求變

2013年11月，黨(dang)的十八屆三中全會(hui)召開(kai)。歷時整整一年，《關于全面深化改(gai)革若干(gan)重(zhong)大問題(ti)的決定》在廣泛(fan)調(diao)研和討論的基礎上問世。

2014年被(bei)認為是全面深化(hua)國企改革(ge)的(de)元年。在國企改革(ge)“頂層設計”尚未正式公布之前(qian)，企業主動(dong)改革(ge)可能(neng)與未來的(de)政策(ce)相悖(bei)，不改革(ge)則(ze)可能(neng)錯失(shi)發展機遇。

根據2014年國(guo)有三大航空(kong)企業的年報，主要呈現如下特點：國(guo)航最(zui)(zui)穩，凈利繼續居首；南(nan)航規模最(zui)(zui)大，營收(shou)增長最(zui)(zui)快(kuai)；東航變(bian)化最(zui)(zui)大，業績和聲譽提升迅(xun)速(su)。

對于此時的東航來說(shuo)，剛(gang)(gang)剛(gang)(gang)通過改革嘗到了甜頭，從虧損最為嚴重的公司重獲新(xin)生，成(cheng)為具有較強盈利能(neng)力和競爭實(shi)力的公司。同時，面對市場環境的不斷變化，迫切需要實(shi)現(xian)轉型發(fa)展。

是秉持(chi)自身改革(ge)基因(yin)迎(ying)難而上，還(huan)是選擇(ze)較(jiao)為保守的方式觀望等待(dai)，這是當時(shi)包括東航(hang)在內的一(yi)些國有(you)企業(ye)曾面臨的問題。

黨的十八屆(jie)三中全會(hui)強(qiang)調(diao)，堅持正確處理改(gai)革發展穩(wen)定關系，膽子要大、步(bu)子要穩(wen)，加強(qiang)頂層設計和摸著石頭過河相結合。

企業是改革的(de)主體，改革的(de)動力主要(yao)來自于(yu)企業。國(guo)(guo)務院國(guo)(guo)資(zi)委也支持(chi)國(guo)(guo)有企業在堅(jian)持(chi)黨的(de)領導等大方向前(qian)提下進行改革探(tan)索。

這(zhe)些都進(jin)一步堅定了(le)東航通過“摸著石頭過河”，推進(jin)自身(shen)改革(ge)實(shi)現轉型發展的決心。

“十二五”末(mo)期，航空企業市(shi)場(chang)(chang)競(jing)爭逐步加(jia)劇，顧客要求(qiu)逐步提高，盈利難(nan)度進一步加(jia)大。面對激烈的(de)市(shi)場(chang)(chang)競(jing)爭環境，各(ge)家航空公司均采取多種(zhong)策略應(ying)對市(shi)場(chang)(chang)需(xu)求(qiu)的(de)變化。

基于(yu)對(dui)行業發展(zhan)趨勢的(de)(de)分析和國內外(wai)先(xian)進企業發展(zhan)經驗的(de)(de)總結，同時(shi)為擺脫航(hang)(hang)空(kong)業僅僅是“賣機票”的(de)(de)業務(wu)模(mo)式，加速實現轉型(xing)升級，東航(hang)(hang)在三大航(hang)(hang)中率(lv)先(xian)提(ti)出從“傳統航(hang)(hang)空(kong)客貨承運人”轉型(xing)為“現代航(hang)(hang)空(kong)服務(wu)集成商”。

此(ci)舉旨在(zai)通過(guo)不斷整合集成內外部優質資源，進(jin)行(xing)體(ti)制機制和商業模式(shi)創新，從而(er)有效滿足客戶個性(xing)化(hua)、多元化(hua)、碎(sui)片化(hua)的需求，為企業在(zai)傳統行(xing)業和市(shi)場上贏得更(geng)為廣闊的發展空間。

2014年7月，面對市場需求，東航(hang)(hang)(hang)(hang)旗下的中(zhong)國聯合航(hang)(hang)(hang)(hang)空(kong)公司宣布(bu)轉型為低成(cheng)本(ben)航(hang)(hang)(hang)(hang)空(kong)公司。根據東航(hang)(hang)(hang)(hang)的總(zong)體戰略，該公司將形成(cheng)與主品(pin)牌差異化定位、獨立發展(zhan)的低成(cheng)本(ben)航(hang)(hang)(hang)(hang)空(kong)品(pin)牌。

9月22日，東航(hang)在上海自貿(mao)區(qu)成立(li)了東航(hang)國際融資(zi)租賃(lin)公司，通(tong)過加強資(zi)產(chan)管理幫助(zhu)航(hang)空主(zhu)業改善資(zi)產(chan)負(fu)債表，同(tong)時積極開拓外部市場，加強各方合作，發揮協同(tong)效應。

同一(yi)年的(de)12月(yue)，東(dong)(dong)航(hang)將下屬(shu)的(de)飛機維(wei)修部門“扔”到了市(shi)場上(shang)(shang)。新成立的(de)東(dong)(dong)方航(hang)空技(ji)術有限公司將不再僅僅為東(dong)(dong)航(hang)的(de)飛機服務，成為必需在民航(hang)飛機維(wei)護(hu)的(de)大市(shi)場上(shang)(shang)奮力“搶單”的(de)市(shi)場主體。

同時(shi)期成立的還有東(dong)方航空(kong)電子商務公司，作為全(quan)球首家具備航空(kong)產業背景的電商公司，被東(dong)航視為是全(quan)面深(shen)化(hua)改革、探索體制(zhi)機(ji)制(zhi)創(chuang)新(xin)的一項(xiang)重要(yao)抓手。

進入2015年，東方航(hang)(hang)空(kong)食品(pin)投資(zi)有限公司全面承接屬地的東航(hang)(hang)貴(gui)賓(bin)廳(ting)餐(can)飲服務保障工作(zuo)，通過(guo)為貴(gui)賓(bin)廳(ting)旅客提供(gong)融合中(zhong)國文化且具有地域特色的飲食，開啟了自主品(pin)牌突圍和高質量(liang)發展(zhan)之(zhi)路。

同(tong)年8月，東航將下(xia)屬的(de)(de)地面服務(wu)(wu)部門內部的(de)(de)地面代理保障(zhang)業務(wu)(wu)單(dan)列(lie)出來，成立了外航服務(wu)(wu)中心，以市場化、專業化的(de)(de)管理運作(zuo)模式，為(wei)客戶航空公司提供集成服務(wu)(wu)，成為(wei)新的(de)(de)價值貢獻(xian)點(dian)。

8月24日，中共中央、國(guo)務(wu)院印(yin)發《關(guan)于(yu)深化(hua)國(guo)有企業改革的(de)指導(dao)意見》（以下簡稱《意見》）。此后，東航結合國(guo)務(wu)院國(guo)資(zi)(zi)委等公(gong)布的(de)改革細則，更加(jia)有的(de)放(fang)矢推進包括低成本航空、電子(zi)商務(wu)、保障性資(zi)(zi)產(chan)轉變(bian)為經(jing)營性資(zi)(zi)產(chan)等改革舉措(cuo)。

其中，東(dong)(dong)航(hang)電商公司自成(cheng)立之后(hou)的(de)一年時間，實現(xian)(xian)集(ji)成(cheng)收(shou)入1600萬(wan)元，非航(hang)積(ji)分(fen)收(shou)入2.8億元。伴隨著(zhu)電子商務的(de)起步(bu)，東(dong)(dong)航(hang)由“傳統航(hang)空客(ke)貨承運人”到“現(xian)(xian)代航(hang)空服務集(ji)成(cheng)商”的(de)轉型進一步(bu)展開。

2015年(nian)11月10日，中央財經(jing)領(ling)導(dao)小組(zu)第十一(yi)次會議提出(chu)“推(tui)進經(jing)濟(ji)結(jie)構性(xing)改(gai)革”。供給側結(jie)構性(xing)改(gai)革旨在調整經(jing)濟(ji)結(jie)構，使(shi)要素實現最(zui)優(you)配置，提升(sheng)經(jing)濟(ji)增長的(de)質量和數量。

作為(wei)(wei)中國(guo)經濟轉(zhuan)型的(de)國(guo)家(jia)戰略，該舉(ju)措對企(qi)業來說既(ji)是重大機遇也(ye)是重大挑(tiao)戰。東航面對市場變化(hua)而進行的(de)轉(zhuan)型探索，成(cheng)為(wei)(wei)國(guo)企(qi)供給側結構性改革的(de)積極實(shi)踐(jian)，為(wei)(wei)后(hou)續真正成(cheng)為(wei)(wei)改革的(de)受益者(zhe)奠定(ding)了(le)堅實(shi)基礎。

到了(le)2016年，在前期探索的基礎上(shang)，東航形成“以全面深化改革(ge)為(wei)(wei)主線，以國際化、互聯網化為(wei)(wei)引(yin)領(ling)，以打(da)贏轉(zhuan)型發(fa)展(zhan)等新三場戰(zhan)役(yi)為(wei)(wei)保障，以實現“世界一(yi)流、幸福(fu)東航”為(wei)(wei)發(fa)展(zhan)愿(yuan)景的“1232”發(fa)展(zhan)新思路。

在(zai)《意(yi)見(jian)》公布之后，“提高(gao)國(guo)有資本(ben)效率、增(zeng)強國(guo)有企業活力”成為(wei)全面深化國(guo)企改(gai)革的中心，而“混改(gai)”則隨(sui)之成為(wei)重要突(tu)破口。

作為東航(hang)實現轉(zhuan)型發展的重要抓手，同(tong)時作為首個進行混改(gai)革試(shi)點(dian)的民航(hang)企業，東航(hang)物流(liu)的混改(gai)被外界廣泛關注。

2017年(nian)6月(yue)19日(ri)，54歲的東(dong)方(fang)航空(kong)物流(liu)股(gu)份有限公司(以(yi)下(xia)簡稱東(dong)航物流(liu))總經理李九鵬，迎來了(le)他32年(nian)職業生涯中的又一(yi)個關鍵點(dian)。

這一天，東(dong)航物(wu)流混合(he)所有制改(gai)革(ge)協議簽署，東(dong)航集團與聯(lian)想(xiang)控股、普洛(luo)斯、德邦、綠地等四(si)家投(tou)資者以(yi)及東(dong)航物(wu)流核心(xin)員工持(chi)股層代表正式(shi)簽署增資協議、股東(dong)協議和公司章程。

國企(qi)混合所有(you)制(zhi)改革，如(ru)何“混”是(shi)國企(qi)普(pu)遍面臨的(de)(de)(de)難題。為此，東航設計(ji)了一(yi)個國有(you)股(gu)東放棄(qi)絕(jue)對控(kong)股(gu)地(di)位，引進多(duo)家投(tou)資(zi)者，同時實現(xian)核心員工持股(gu)的(de)(de)(de)增(zeng)資(zi)擴股(gu)方案(an)。這是(shi)此次混改最(zui)大的(de)(de)(de)亮點，也是(shi)最(zui)難的(de)(de)(de)難點。

“我(wo)們(men)核心(xin)員工持股之后(hou)，確確實(shi)實(shi)真(zhen)是把身(shen)家性命壓上(shang)去了，像我(wo)個人(ren)來講(jiang)，我(wo)所(suo)有財產不夠(gou)做擔保，最后(hou)是我(wo)老婆(po)孩子(zi)一(yi)起做擔保。”李九鵬認為，由(you)于“真(zhen)金白銀”的投入，將自身(shen)命運與(yu)企業前途緊緊栓在一(yi)起，面對改革更加勇(yong)往直前。

“把所有的(de)家(jia)當(dang)(dang)投入就沒有退路了，（只能）認認真真的(de)當(dang)(dang)家(jia)。” 劉紹勇(yong)在在談到上述情況時，曾用“家(jia)當(dang)(dang)”和“當(dang)(dang)家(jia)”的(de)關系作比喻。在他看來，混改的(de)難點在于(yu)“破”，要(yao)在體制機制上實現突破。

自混改以來，實現自我突破的(de)東航物(wu)流(liu)(liu)(liu)持續(xu)創出業績(ji)新高，2018年(nian)總(zong)營收(shou)及利(li)潤同(tong)比分別增長(chang)41.74%、34.58%。同(tong)時，負債(zhai)率降到52.27%，已優于世界一流(liu)(liu)(liu)航空(kong)物(wu)流(liu)(liu)(liu)企業資產負債(zhai)率75%的(de)平均水平。

在東(dong)航(hang)物流混改(gai)的(de)同(tong)時，東(dong)航(hang)集(ji)團和(he)東(dong)航(hang)股份也在不斷(duan)加大(da)混的(de)深入和(he)改(gai)的(de)力(li)度。

2015年，東(dong)(dong)航(hang)(hang)集團引進(jin)達美航(hang)(hang)空，成為最大(da)境外單一(yi)(yi)股東(dong)(dong)。在李養民看來(lai)，達美是(shi)民航(hang)(hang)領域全球排(pai)名前三的(de)公司，持股東(dong)(dong)航(hang)(hang)具(ju)有戰略(lve)合作(zuo)意義，能夠(gou)促進(jin)東(dong)(dong)方航(hang)(hang)空進(jin)一(yi)(yi)步市(shi)場(chang)化、進(jin)一(yi)(yi)步增強(qiang)活力，進(jin)一(yi)(yi)步提升國(guo)際競爭能力。

從2018年開始(shi)到2019年完(wan)成(cheng)，東航和均(jun)瑤集(ji)(ji)團(tuan)實現了交叉持股(gu)，合(he)作(zuo)資金總額超過130億元(yuan)。目前，均(jun)瑤集(ji)(ji)團(tuan)已經成(cheng)為東航最大的民營股(gu)東。

“東航集(ji)團(tuan)擁(yong)有全(quan)球(qiu)大(da)型航空(kong)公司(si)中最年輕的(de)機隊，運(yun)輸規模(mo)在全(quan)球(qiu)航空(kong)公司(si)中名列前十(shi)，多項經營指(zhi)標位(wei)于全(quan)球(qiu)同(tong)行業前列，體(ti)現了東航集(ji)團(tuan)強大(da)的(de)經營能力(li)和經營效(xiao)率。”談及與東航合作的(de)主要原因，均瑤集(ji)團(tuan)董事長王均金表示。

未(wei)來，東(dong)航(hang)和均瑤集(ji)團將立足各自優勢(shi)，發揮戰略(lve)協(xie)同，開展全方(fang)位(wei)深(shen)度合作，共(gong)同為實現中國民航(hang)強(qiang)國夢(meng)勇擔使(shi)命，做出更大貢獻。這也(ye)將成為中國企業在“國民共(gong)進”中攜手共(gong)贏的一個(ge)縮影。

回(hui)顧東航自2014年(nian)圍(wei)繞(rao)轉型發展進行的(de)一(yi)系列改革(ge)(ge)舉措，與此(ci)前為擺脫生存困境而進行的(de)改革(ge)(ge)有(you)所區別，由于是(shi)主(zhu)動求變，更(geng)加(jia)具有(you)戰略(lve)意義(yi)，也對(dui)企業產生了更(geng)加(jia)積極和深遠的(de)影響。

近年(nian)來，東航(hang)(hang)通(tong)過(guo)不(bu)斷尋覓“價值增量”，以(yi)嶄新(xin)的(de)姿態參與市(shi)場競(jing)爭，成為(wei)新(xin)的(de)價值創造中心。隨著企業實現轉型(xing)發展(zhan)，東航(hang)(hang)實現的(de)眼(yan)界逐漸放(fang)寬，將企業發展(zhan)與國(guo)家(jia)戰略相結合。

比如，為(wei)了貫徹落實國(guo)家“一(yi)帶一(yi)路(lu)”倡議和(he)(he)供給(gei)側改(gai)革，促進(jin)航(hang)(hang)空運輸及相關涉航(hang)(hang)產業(ye)(ye)(ye)健康發(fa)展(zhan)(zhan)，構建航(hang)(hang)空產業(ye)(ye)(ye)生態圈，2016年(nian)11月22日，東航(hang)(hang)設(she)立(li)東方航(hang)(hang)空產業(ye)(ye)(ye)投(tou)資(zi)(zi)有(you)限公司，作(zuo)為(wei)東航(hang)(hang)開展(zhan)(zhan)重大(da)產業(ye)(ye)(ye)直接投(tou)資(zi)(zi)和(he)(he)產業(ye)(ye)(ye)基(ji)金投(tou)資(zi)(zi)管理的運作(zuo)平臺。

在改革發展(zhan)過程中，除了經濟責任(ren)，東航也全力承擔起國(guo)企(qi)應有的政治(zhi)責任(ren)、社(she)會責任(ren)。

在扶(fu)貧(pin)方面，東航投入了(le)3.35億(yi)，通過(guo)16年努力(li)幫助云南滄源縣、雙(shuang)江縣脫貧(pin)摘帽。社會(hui)公益方面，“愛在東航”大(da)型公益活動(dong)自2010年起共開展項目10500余個(ge)，關愛55萬人(ren)次。

在生(sheng)態環保(bao)方面，東航(hang)(hang)打(da)響了“藍(lan)天保(bao)衛戰”，在亞洲(zhou)率先實現駕駛(shi)艙無紙化綠色(se)飛(fei)行，減(jian)碳成效相當于(yu)每年種(zhong)下15萬棵大樹；鼓勵(li)精(jing)準飛(fei)行、優化航(hang)(hang)路(lu)，年節油2萬噸；優化6種(zhong)主力機(ji)型，平均機(ji)齡(ling)5.39年，是全球規(gui)模航(hang)(hang)企中(zhong)最年輕的(de)機(ji)隊。

在抗震救(jiu)災、海(hai)外救(jiu)援中(zhong)，只(zhi)要國(guo)家需要，作為央(yang)企的東航(hang)義(yi)無反顧，一馬(ma)當先。2017年黨(dang)的十九大召開(kai)前(qian)夕，颶風“瑪(ma)麗亞”重(zhong)創加(jia)勒(le)比海(hai)島(dao)國(guo)多米尼克，有400多名中(zhong)國(guo)同胞受困(kun)。東航(hang)派了兩(liang)架飛(fei)機首(shou)次飛(fei)越(yue)大西洋，在國(guo)慶當天把(ba)被困(kun)同胞接回(hui)了祖國(guo)。

“只要同胞有難，國(guo)家(jia)一(yi)聲令(ling)下，我們會飛往世界任(ren)何一(yi)個角落，接你(ni)回國(guo)。”這(zhe)是東航參與救(jiu)援的(de)機(ji)長(chang)講過的(de)一(yi)句話。

2017年(nian)(nian)1月5日，東航(hang)迎來第1億(yi)名(ming)旅客，這是東航(hang)60年(nian)(nian)發展歷程的一個重要(yao)標記，同時也(ye)是新的起點(dian)。

“改革創新(xin)已經(jing)成為(wei)東航(hang)的(de)基因。我們堅持(chi)抓創新(xin)就(jiu)是(shi)抓發展、謀創新(xin)就(jiu)是(shi)謀未來，向國際化東航(hang)和互聯網化東航(hang)發展，實(shi)現(xian)‘兩輪驅動’‘兩翼齊(qi)飛’。”在談到東航(hang)為(wei)實(shi)現(xian)轉(zhuan)型(xing)發展而進行(xing)的(de)主動求(qiu)變(bian)，劉紹(shao)勇(yong)表(biao)示。

未來之戰：“世界一流、幸福東航”

“深(shen)化(hua)國有(you)(you)企業(ye)改(gai)革(ge)，發(fa)展混合所有(you)(you)制(zhi)(zhi)經濟，培育具有(you)(you)全(quan)球競(jing)爭力(li)(li)(li)的(de)(de)世界(jie)一流企業(ye)”“全(quan)面增強(qiang)國有(you)(you)經濟競(jing)爭力(li)(li)(li)、創新力(li)(li)(li)、控制(zhi)(zhi)力(li)(li)(li)、影響力(li)(li)(li)、抗風險能力(li)(li)(li)。”這是全(quan)面深(shen)化(hua)國企改(gai)革(ge)要達到的(de)(de)主要目(mu)的(de)(de)。

近年來，東航(hang)(hang)(hang)在多個(ge)洲際航(hang)(hang)(hang)線市場上落子(zi)頻(pin)頻(pin)。比如聯合(he)美(mei)(mei)國達美(mei)(mei)航(hang)(hang)(hang)空入股法荷(he)航(hang)(hang)(hang)，與澳(ao)航(hang)(hang)(hang)、日(ri)航(hang)(hang)(hang)在中澳(ao)、中日(ri)航(hang)(hang)(hang)線上全面合(he)作，通過天合(he)聯盟(meng)平(ping)臺與聯盟(meng)伙伴打造豐富的(de)產品……通過將獲得的(de)經驗融(rong)會到自身(shen)的(de)各個(ge)環節，打通企(qi)業管理運營的(de)“任督二(er)脈(mo)”。

同時(shi)，東航(hang)(hang)將校(xiao)園宣講招(zhao)聘會開進了哈佛(fo)大學(xue)(xue)(xue)、倫敦(dun)大學(xue)(xue)(xue)和帝國(guo)理(li)工大學(xue)(xue)(xue)等國(guo)外著名院校(xiao)，從(cong)全球(qiu)范圍(wei)招(zhao)聘管理(li)培(pei)訓生。這正是“打造世(shi)界(jie)一流航(hang)(hang)空(kong)服(fu)務(wu)集成(cheng)商”的東航(hang)(hang)“人才(cai)強(qiang)企(qi)”理(li)念(nian)落地的一部(bu)分。

在東航(hang)看來，實(shi)現全(quan)球范圍的(de)資(zi)源(yuan)配(pei)置，無論從提升企(qi)業效益、服務經濟大(da)局的(de)發(fa)展維度，還是從響應國家號(hao)召、按照(zhao)“走出去(qu)”戰(zhan)略參與全(quan)球競爭的(de)責任維度，都是自(zi)身(shen)作為央企(qi)所(suo)義不容辭的(de)責任。

隨著(zhu)(zhu)自身改革(ge)的不斷深(shen)入，東航(hang)正向著(zhu)(zhu)建(jian)設世界一流企業(ye)的目標(biao)不斷邁進(jin)。而隨著(zhu)(zhu)環境的不斷變化，東航(hang)對現階段所面(mian)臨(lin)的形勢(shi)進(jin)行了系(xi)統分析。

從全球(qiu)層(ceng)面(mian)看，外部環境復雜嚴峻(jun)，各種不確定(ding)(ding)性不穩定(ding)(ding)性因素增多，最大(da)的不確定(ding)(ding)性依然是中美(mei)貿易摩擦。這對(dui)世界經濟與航空市場的發展，對(dui)貨幣(bi)匯率(lv)與航空燃油價格將(jiang)產(chan)生重大(da)影(ying)響。

從行業層面看，大(da)型(xing)航空公司之間通(tong)過并(bing)購(gou)重(zhong)組，規模越來越大(da)，市(shi)場集中度越來越高(gao)；航空聯(lian)盟(meng)模式發生(sheng)了重(zhong)大(da)變化(hua)，航線聯(lian)營與(yu)股權合(he)(he)作處(chu)于實質支配地位，導致競合(he)(he)格局(ju)更(geng)加(jia)復雜多(duo)變。

從企業(ye)自身(shen)看，東航的(de)發(fa)(fa)展(zhan)取得(de)了長(chang)足進步，但在解決舊問(wen)題的(de)同時，也出現很多前進中的(de)問(wen)題，有些(xie)甚至是制約公(gong)司發(fa)(fa)展(zhan)的(de)長(chang)期性、結構性難題。

劉(liu)紹(shao)勇認(ren)為，面對外部環境的變(bian)(bian)化，關鍵是做好自己的事情，以不變(bian)(bian)應(ying)萬變(bian)(bian)。而敢于直面問題，刀刃向內深化改革，正是東航能夠(gou)持續發展的關鍵。

過去十年，東(dong)航在信息(xi)化方(fang)面下(xia)了大(da)力氣，迎頭趕(gan)上(shang)，成效很明顯，但(dan)存在前(qian)快后慢(man)問(wen)題(ti)，后期(qi)在方(fang)位感上(shang)有所(suo)模糊，節奏感上(shang)有所(suo)松懈，趕(gan)超效率上(shang)出現下(xia)降傾向。

另一(yi)方(fang)面，東航從2016年開始啟動(dong)國(guo)際(ji)化戰(zhan)略，確定了“發展、管理、人才(cai)、保障”四個努(nu)力方(fang)向，取(qu)得(de)了一(yi)定的成績。但是(shi)，這一(yi)戰(zhan)略在推(tui)進過程中也存在“碎片(pian)化、不平衡”等(deng)現象，在產品、服務等(deng)方(fang)面與國(guo)際(ji)化目標存在差距。

東航近百架寬體機全部具有空中WIFI功能

在東(dong)航“1232”發(fa)展(zhan)思路中，“國際化、互(hu)聯(lian)網(wang)”化處于引領作用。面對上(shang)述問題，東(dong)航正進(jin)一(yi)步明晰整(zheng)體、系統的路線(xian)圖和計劃表，通過進(jin)一(yi)步推進(jin)落(luo)實，與打造(zao)“世界(jie)一(yi)流”的愿(yuan)景相匹(pi)配。

隨著中(zhong)國經(jing)濟(ji)由(you)高(gao)速(su)增長階段(duan)轉向高(gao)質量發展(zhan)階段(duan)，面(mian)對新的發展(zhan)模(mo)式變(bian)革，東航并沒有沉浸在(zai)前期積累(lei)的發展(zhan)經(jing)驗上，而是(shi)堅持與時(shi)俱進。

“東航有責任率先實現(xian)(xian)質量變(bian)革(ge)、效率變(bian)革(ge)、動(dong)力變(bian)革(ge)，為推動(dong)我國經(jing)濟(ji)實現(xian)(xian)高質量發展，為改革(ge)開放事業作出新的(de)更大貢獻。”在(zai)劉紹勇看來(lai)，這(zhe)是東航為建設世界一(yi)流(liu)企業而(er)需要修煉的(de)內(nei)功。

激發基(ji)層改(gai)革活(huo)力(li)，使改(gai)革成為全體員(yuan)工的改(gai)革，讓每位員(yuan)工都身心舒暢地參與(yu)改(gai)革，這(zhe)是(shi)東航能夠源(yuan)源(yuan)不斷獲得改(gai)革內生(sheng)動力(li)的原(yuan)因之一(yi)。

東(dong)(dong)航將“幸(xing)福東(dong)(dong)航”作為企業(ye)的(de)戰略目(mu)標(biao)，設計了“幸(xing)福東(dong)(dong)航”指標(biao)體系和建設實(shi)施推(tui)進指導意見。從2014年開始(shi)，東(dong)(dong)航每年組(zu)織“幸(xing)福東(dong)(dong)航”指數測評(ping)，先(xian)后有34.8萬多人次(ci)的(de)員工(gong)參加。

近年來，東航(hang)通(tong)過“幸福東航(hang)”建(jian)(jian)設，不(bu)斷(duan)豐富(fu)員工(gong)關(guan)愛項目，建(jian)(jian)成了(le)職工(gong)服(fu)務(wu)中心、員工(gong)服(fu)務(wu)網、職工(gong)之家(jia)等一系列(lie)員工(gong)關(guan)愛平臺(tai)，推出了(le)“關(guan)愛飛行”、“心系一線”等主題關(guan)愛行動，建(jian)(jian)成開放了(le)東航(hang)圖(tu)書館，為東航(hang)職工(gong)特種重病互助保障計(ji)劃(hua)提升補助額度(du)，不(bu)斷(duan)擴大女職工(gong)大病互助基(ji)金的覆蓋面，建(jian)(jian)成46家(jia)“愛心媽媽小屋”。

東(dong)航還連續舉(ju)辦了四期幸(xing)福東(dong)航心(xin)(xin)理(li)(li)管理(li)(li)師培訓(xun)，每年開展(zhan)員(yuan)工EAP（員(yuan)工幫(bang)助(zhu)計劃）輔導，幫(bang)助(zhu)東(dong)航的基層管理(li)(li)者提升溝通關愛能力，幫(bang)助(zhu)員(yuan)工提升心(xin)(xin)理(li)(li)健康(kang)水平。

“幸(xing)福東(dong)航”建(jian)設也嵌入(ru)了東(dong)航的企業管理、融入(ru)了東(dong)航的各(ge)項工(gong)(gong)作，從(cong)不同(tong)維度同(tong)步(bu)發力，激勵支持東(dong)航員工(gong)(gong)更積極主(zhu)動地(di)追求職業成長、投身企業發展(zhan)。

依托(tuo)這些舉措，東(dong)(dong)航(hang)在員工(gong)中開展的“幸(xing)福東(dong)(dong)航(hang)”指數測評呈現(xian)逐(zhu)年走高(gao)的態勢。在劉(liu)紹勇看來，將(jiang)“幸(xing)福東(dong)(dong)航(hang)”與“世界一流”進行雙(shuang)目標(biao)驅(qu)動，可以實現(xian)同頻(pin)共振(zhen)、相輔相成(cheng)。

“幸福東(dong)航(hang)”建設啟動以來的五年間，東(dong)航(hang)實(shi)現的盈利是上一個五年的9.6倍，進入了東(dong)航(hang)發展歷史(shi)上的最好時期，也(ye)使得“世界一流 ”前(qian)景可期。

從最早(zao)的飛播(bo)造林、送醫送藥(yao)，到(dao)后(hou)來大規(gui)模的抗(kang)震救災，再到(dao)大規(gui)模的國際馳(chi)援；從2003年開始(shi)定點扶貧云南雙江、滄源兩縣，到(dao)2010年推出“愛在東航(hang)”大型公(gong)益活動，再到(dao)2012年正式(shi)提出建設“幸福(fu)東航(hang)”……讓改(gai)革成果惠及大眾，充分體現了(le)東航(hang)作(zuo)為央(yang)企的使命與擔當。

在(zai)取得階(jie)段(duan)性成(cheng)果的同時，東(dong)航也在(zai)思考，下一階(jie)段(duan)應該怎么做？

“成為(wei)黨和國家最可信賴的(de)依(yi)靠力(li)(li)量(liang)，成為(wei)堅決貫徹執(zhi)行黨中央決策(ce)部署的(de)重要力(li)(li)量(liang)，成為(wei)貫徹新發展(zhan)理(li)念(nian)、全(quan)面(mian)深化改革的(de)重要力(li)(li)量(liang)……”在全(quan)國國有企(qi)業黨的(de)建設工作會議上(shang)，習近平(ping)總書記(ji)對(dui)國有企(qi)業作出(chu)的(de)新的(de)歷(li)史定位(wei)。

要真正成為上述(shu)的(de)“六(liu)個力量”，最根本的(de)一條就是堅持黨的(de)領(ling)導、加強黨的(de)建設。

2019年(nian)1月，通過對黨的(de)(de)十九大精神(shen)和習近(jin)平總書記(ji)的(de)(de)重要(yao)指示精神(shen)進(jin)(jin)一步學習領會，東航集團黨組(zu)提出“不忘初(chu)心再出發，牢記(ji)使命再奮進(jin)(jin)”。這標志著東航從“黃金十年(nian)”進(jin)(jin)入新(xin)的(de)(de)發展階(jie)段。

2019年(nian)5月31日，黨(dang)中央召開“不忘初心、牢(lao)記(ji)(ji)使命(ming)”主題教(jiao)育工作(zuo)會議，習近平總書記(ji)(ji)發表重要講(jiang)話(hua)。

本(ben)次(ci)會(hui)(hui)議(yi)之后(hou)，國(guo)務院(yuan)國(guo)資(zi)委(wei)黨委(wei)迅速召開會(hui)(hui)議(yi)學習(xi)(xi)傳達習(xi)(xi)近(jin)平(ping)總書(shu)記重要講話(hua)精(jing)神，對委(wei)管中央(yang)企業、委(wei)直屬(shu)機關以(yi)及聯(lian)系(xi)的(de)行(xing)業協會(hui)(hui)開展主題(ti)教(jiao)育進行(xing)全方位動員部署(shu)。

國務院國資委黨委書記、主任郝(hao)鵬(peng)表示，習近(jin)平總(zong)(zong)書記精辟(pi)論(lun)述了(le)主題(ti)(ti)教育(yu)(yu)的(de)重大(da)意義，深刻闡(chan)明了(le)主題(ti)(ti)教育(yu)(yu)的(de)總(zong)(zong)要(yao)求、目(mu)標任務和重點措施，為全(quan)(quan)黨開展主題(ti)(ti)教育(yu)(yu)指明了(le)方向、提(ti)供了(le)根本遵(zun)循。郝(hao)鵬(peng)強調，要(yao)全(quan)(quan)面(mian)貫徹黨中央部署(shu)要(yao)求，緊密結(jie)合企業實際(ji)，扎實推動主題(ti)(ti)教育(yu)(yu)深入開展。

黨(dang)的(de)(de)十(shi)八大以來，東航(hang)(hang)集團黨(dang)組(zu)始終(zhong)把堅持(chi)黨(dang)的(de)(de)領(ling)導、全面加強(qiang)黨(dang)的(de)(de)建(jian)設(she)擺在(zai)首要位(wei)置(zhi)。黨(dang)的(de)(de)十(shi)九(jiu)大以來，東航(hang)(hang)持(chi)續加強(qiang)黨(dang)的(de)(de)建(jian)設(she)，開(kai)展(zhan)“星級飛行員”“黨(dang)員-機長(chang)雙培(pei)養(yang)”“客艙微黨(dang)課(ke)”等(deng)具有(you)東航(hang)(hang)特(te)色的(de)(de)黨(dang)建(jian)創新活動，持(chi)續推進“藍天黨(dang)小組(zu)”項目，確保航(hang)(hang)線(xian)開(kai)辟到(dao)哪里，黨(dang)的(de)(de)建(jian)設(she)就延伸到(dao)哪里。

劉紹勇認為，開展“不忘初(chu)心、牢記(ji)使(shi)命(ming)”主(zhu)題教育(yu)活動(dong)，是東航(hang)實現黨(dang)的(de)十九大(da)確定的(de)目標任(ren)務(wu)、加快打造具有全球競(jing)爭(zheng)力世界一流企業(ye)的(de)迫切需(xu)要。

“黃金(jin)十年(nian)磨一劍，我們有(you)勇氣、有(you)決心、有(you)辦法(fa)、有(you)信(xin)心去(qu)突(tu)破(po)瓶頸，重整行(xing)裝(zhuang)再出發(fa)，進(jin)行(xing)‘二次創(chuang)業(ye)’。”在東航(hang)召開的“不忘初心、牢記使命”主題(ti)教育(yu)動員大會上，劉紹(shao)勇表示。

雄關漫(man)道(dao)真如(ru)鐵，而今(jin)邁步從頭越。在主題教育洗禮(li)之下，東航重整行裝，從“心”出發，開啟新時代高(gao)質量發展(zhan)新階段，向著建設“世界一流、幸福東航”的(de)目標堅定(ding)邁進。（策劃(hua) 閆永 郭(guo)大(da)鵬(peng) 執行 任騰飛）