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2015年(nian)以(yi)來，《國(guo)(guo)資報告》編輯部在國(guo)(guo)務(wu)院國(guo)(guo)資委免费菠(bo)萝视频app下载指(zhi)導(dao)下，對(dui)一(yi)(yi)些頗(po)具特色的(de)中央企(qi)業進(jin)行了長期觀(guan)察，東(dong)航就是其(qi)中之(zhi)一(yi)(yi)。實際上(shang)，三大國(guo)(guo)有(you)航空企(qi)業集團的(de)改革發(fa)展各具特點，之(zhi)所以(yi)選(xuan)擇東(dong)航作為主要觀(guan)察對(dui)象，是在于它(ta)經(jing)歷了命(ming)懸一(yi)(yi)線之(zhi)后的(de)持續發(fa)展。

我們研究發(fa)現，秉(bing)持自我革新(xin)基因迎難而上，抓住國企改革機遇(yu)順(shun)勢而為，正是(shi)東航(hang)能夠(gou)脫(tuo)困轉(zhuan)型并邁向高質量(liang)發(fa)展之(zhi)路的關鍵。在這(zhe)一(yi)過程(cheng)中，東航(hang)從環(huan)境倒(dao)逼被動改革到順(shun)應趨(qu)勢主動改革的特點愈發(fa)明顯。

連續十年盈利(li)(li)、十年滾動(dong)事故率為零，創造最長(chang)盈利(li)(li)周期(qi)，同時成功應對多種風險挑戰……

自2008年(nian)經(jing)歷“生存危(wei)機”之后(hou)，作為國務(wu)院國資委監管的三大(da)國有大(da)型(xing)骨干航(hang)(hang)空企業(ye)集團(tuan)之一，中國東方(fang)航(hang)(hang)空集團(tuan)有限(xian)公司(si)（以下(xia)簡(jian)稱東航(hang)(hang)）迎來發展(zhan)史上的“黃金(jin)十年(nian)”。

東航(hang)前身為1988年成(cheng)(cheng)(cheng)立的(de)中國東方航(hang)空(kong)公司(si)(si)，從創業之初就作出了“開拓創新、深化改革、厲兵(bing)秣馬、飛向世(shi)界(jie)”的(de)戰略決(jue)策。為了發展成(cheng)(cheng)(cheng)具有較強(qiang)競爭能力(li)的(de)國際型航(hang)空(kong)企(qi)業，1993年10月，中國東方航(hang)空(kong)集團公司(si)(si)成(cheng)(cheng)(cheng)立，成(cheng)(cheng)(cheng)功實現了由(you)區域性航(hang)空(kong)公司(si)(si)向國際性航(hang)空(kong)公司(si)(si)的(de)轉變。

從(cong)“政企(qi)分離(li)”后僅三(san)年(nian)(nian)多的時間就開通飛往(wang)美國和(he)西歐的航(hang)(hang)線，到成為國內首家在香(xiang)港、紐約(yue)和(he)上海三(san)地同時上市的民航(hang)(hang)企(qi)業，從(cong)2008年(nian)(nian)全球經濟危機背景下瀕臨(lin)破產，到打響(xiang)打贏(ying)“三(san)大戰役”扭虧脫困，再到持續(xu)深化改革迎來連續(xu)盈利，回顧(gu)過往(wang)，東(dong)航(hang)(hang)有過輝煌也有過低谷，更有過逆境(jing)重(zhong)生(sheng)，這部跌(die)宕起伏的發展史，正是以改革主線。

黨的(de)十八大以來，尤其(qi)是在全面深化國企(qi)改革(ge)(ge)(ge)號角吹(chui)響以來，東(dong)航積極響應國務院國資委號召不斷突破自(zi)我，實現(xian)自(zi)身發(fa)展歷程中最大改革(ge)(ge)(ge)增(zeng)量和最優發(fa)展質量，創(chuang)造了頗具特色的(de)國企(qi)改革(ge)(ge)(ge)“東(dong)航樣(yang)本”。

生存之戰：改革要奔著問題去

2008年12月12日(ri)，對劉紹勇(yong)來說，是(shi)一(yi)個特殊的日(ri)子。

“上午(wu)我是(shi)南(nan)航(hang)(hang)集團(tuan)的總(zong)經理、南(nan)航(hang)(hang)股份的董事長(chang)，下午(wu)就變成(cheng)了(le)東(dong)航(hang)(hang)集團(tuan)的總(zong)經理和(he)東(dong)航(hang)(hang)股份的候任(ren)董事長(chang)。”

再次回到東航，他最直(zhi)接的感受是(shi)(shi)“熟悉而(er)又陌生”。此時(shi)迎接他的不(bu)是(shi)(shi)鮮花和(he)掌聲(sheng)，而(er)是(shi)(shi)擺在辦公桌上的催款(kuan)律師函，以及(ji)手里攥著(zhu)辭職信的飛(fei)行員(yuan)。

這一(yi)年(nian)，中國(guo)東(dong)方航空股份有限公(gong)司（以下簡稱東(dong)航股份）虧損超過(guo)140億元(yuan)，實際(ji)上已(yi)經資不抵債(zhai)。用“臨危受命”形容這次(ci)調(diao)任(ren)，并不為(wei)過(guo)。

全球盈利第十名的航空(kong)公司(si)、首(shou)家(jia)踏入資(zi)本市場的中國(guo)大陸航空(kong)公司(si)、IATA授予“十年民航傾(qing)心(xin)服務獎”……在2008年之前(qian)，東航股份曾(ceng)(ceng)斬譽無數。是(shi)什么讓這家(jia)曾(ceng)(ceng)是(shi)國(guo)內盈利能力最強的民航企業，陷入如此(ci)境地？

在分析人士看來，直接原(yuan)因是由于國(guo)際(ji)金融危(wei)機以及航油(you)成本高(gao)企。

由于對外部環境具有(you)較(jiao)高(gao)的敏(min)感性，航(hang)空(kong)業具有(you)高(gao)波動性的行(xing)業特性。近40年來，全球航(hang)空(kong)業發展出現過四(si)次大的波動。

第一次是(shi)1980年(nian)(nian)石油危(wei)機(ji)，增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)率由(you)(you)上(shang)一年(nian)(nian)的11.5%降(jiang)至3%；第二次是(shi)1991年(nian)(nian)海灣戰爭，造(zao)成負(fu)增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)3.5%；第三次是(shi)2001年(nian)(nian)美國“9?11”恐(kong)怖襲(xi)擊事(shi)件和互(hu)聯(lian)網泡(pao)沫，增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)率由(you)(you)上(shang)年(nian)(nian)的8%下降(jiang)至負(fu)增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)4%；第四次是(shi)2008年(nian)(nian)全球金融危(wei)機(ji)，增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)率由(you)(you)上(shang)一年(nian)(nian)的7.1%下降(jiang)至1.8%。

更為深層次(ci)的原因(yin)，是東航自上世紀末開始的幾(ji)次(ci)大規模兼并(bing)重組,帶來了不良反應。

自(zi)1987年民(min)航業通(tong)過“政(zheng)企(qi)”分離進(jin)行重(zhong)組(zu)之后，2002年，國(guo)務(wu)院作出關于民(min)航體制(zhi)改革的(de)(de)決定(ding)，中國(guo)民(min)航業進(jin)行了第二次重(zhong)組(zu)，九家航空公司重(zhong)組(zu)成(cheng)(cheng)三(san)大航空集團(tuan)，成(cheng)(cheng)立后的(de)(de)企(qi)業與(yu)民(min)航總局脫(tuo)鉤，交由(you)中央管理。

雖然國航、南航也(ye)進行了大規(gui)模重(zhong)組，但東航在(zai)前后幾年之內(nei)并(bing)入的航空公司最(zui)多，整(zheng)合、融合的難度(du)最(zui)大，歷史包袱(fu)也(ye)最(zui)為(wei)沉重(zhong)。

從1997年12月兼(jian)并中(zhong)國通用(yong)航空公司開(kai)始，東(dong)航在(zai)不到5年的時間內(nei)“吞(tun)下(xia)”5家民航企業，其中(zhong)包括重(zhong)組(zu)西(xi)北航帶來的巨(ju)額債務。

在此(ci)過程中，東航(hang)雖然(ran)進一步(bu)補充(chong)了實力(li)，與國(guo)航(hang)、南航(hang)呈三足(zu)鼎立之勢，也(ye)使自身長期處于“消化(hua)不良”狀態。

自重(zhong)組之后，東(dong)航也進行了戰略調(diao)整(zheng)，嘗試解決內部存在(zai)的各種問(wen)題。在(zai)支付大量改(gai)(gai)革和改(gai)(gai)制成本的同時(shi)損(sun)害了主(zhu)業的元氣，與做強做優的有利時(shi)機(ji)失之交臂(bei)。

1997年之后的十(shi)年時間里，東(dong)航股份換了5屆領導班子，其中(zhong)包括4任(ren)董(dong)事長和5任(ren)總經(jing)理，平(ping)均每(mei)位董(dong)事長、總經(jing)理在任(ren)時間不到(dao)2年。

企業主要負(fu)責人的(de)頻繁(fan)更換(huan)，使得改革(ge)舉措(cuo)難(nan)以(yi)持續，從而陷入越換(huan)主帥(shuai)越難(nan)以(yi)推進(jin)的(de)怪圈。存(cun)在(zai)的(de)問題沒有(you)得到(dao)根本(ben)性解(jie)決，以(yi)“隱性”的(de)方式存(cun)在(zai)著，直到(dao)2008年以(yi)巨額虧損等方式顯(xian)露出來。

當時，面對央企(qi)兼(jian)并重(zhong)組(zu)的大(da)趨勢，東航(hang)甚至被傳言將(jiang)被一(yi)分(fen)為二，一(yi)部分(fen)給(gei)國航(hang)，一(yi)部分(fen)給(gei)南航(hang)。

2010年1月19日，東航第4架彩繪“世博號”飛機在上海虹橋機場亮相。

顯(xian)然，簡單的拆分并(bing)不是最優解(jie)。解(jie)鈴還須系鈴人，東航活下去的關(guan)鍵還在自身。面對錯綜(zong)復雜的局面，東航此時最需要(yao)的是組建一個強有力(li)的領導團隊(dui)。

劉紹(shao)勇曾在2000—2002年(nian)任(ren)職(zhi)東(dong)航股份的總經理，并且曾帶領南(nan)航進行過(guo)大(da)刀闊(kuo)斧的改革，用不到3年(nian)的時(shi)(shi)間使(shi)南(nan)航舊貌換新顏。與(yu)他同(tong)一時(shi)(shi)期調任(ren)東(dong)航的還有時(shi)(shi)任(ren)國航副總經理的馬須倫，后者在財務(wu)和成本控制方面(mian)頗有心(xin)得(de)。

2010年2月8日，劉紹勇在東上重組總結大會上講話

在(zai)分析人士看來(lai)，他們的(de)履(lv)新(xin)適逢其時，不僅幫(bang)助東航解了近渴(ke)，也為(wei)未來(lai)的(de)持續發展奠定堅實的(de)基礎(chu)。

與劉紹勇剛(gang)進入南航時的情況(kuang)相比(bi)，東(dong)航此時的問題更為(wei)嚴重。財務(wu)危機、員工危機、債權人危機、管理層危機……都(dou)等著一一進行(xing)解決。

巧婦(fu)難為無米之炊，在東(dong)航所(suo)有危機中，首先需要(yao)(yao)解決(jue)的是(shi)資金(jin)緊缺(que)問題。雖然后來通過國家(jia)注資、銀行貸(dai)款等(deng)方式，解了燃眉之急，但要(yao)(yao)想從根源上解決(jue)巨額虧損和高負(fu)債等(deng)問題，還需要(yao)(yao)進(jin)一(yi)步(bu)改革經(jing)營管(guan)理。

有了(le)改(gai)革目標(biao)，東航(hang)打(da)響(xiang)了(le)生存保(bao)衛之(zhi)戰。在新管理(li)團(tuan)隊操刀(dao)之(zhi)下，制定了(le)一系列針對性改(gai)革舉措，包括“斷臂(bei)”“止血”“造血”等。

僅(jin)“止血”措(cuo)施，就有256條，比如強化運力與(yu)航線(xian)匹配，通過進(jin)一步(bu)梳理投(tou)(tou)資，能緩則緩，能不(bu)投(tou)(tou)就不(bu)投(tou)(tou)。為了嚴控開支，東(dong)航高管帶(dai)頭進(jin)行10%～30%的(de)減薪，出行乘坐經濟(ji)艙。

當時，東航(hang)新管理團隊面(mian)(mian)臨的壓力非常(chang)大(da)，都放棄(qi)了(le)休假，拿出(chu)了(le)“白加黑”、“6+1”的工作狀態。一(yi)些單(dan)位(wei)的樓(lou)每個夜晚(wan)都燈火通明，辦公室半壁(bi)墻面(mian)(mian)都堆滿了(le)方便面(mian)(mian)。

為了能夠爭(zheng)分奪秒，他(ta)們集體(ti)把手表調快10分鐘。“東航時(shi)間”傳(chuan)遞出一(yi)種(zhong)時(shi)不(bu)我待、只爭(zheng)朝夕的精神(shen)，沿用至今。

這些措(cuo)施取得了立竿見影的(de)效果。2009年上半年，東航的(de)經營已經出現好轉跡象，為(wei)進一步(bu)改革提供了保障。

在此基礎上，東航進行了一系列的改革。比如針對公司內部的人事制度改革，這被認為(wei)是東航能(neng)夠重生的關鍵。

2009年4月(yue)1日,東航內部招聘中(zhong)(zhong)高層(ceng)管理(li)人(ren)員, 2000多名中(zhong)(zhong)層(ceng)干部中(zhong)(zhong)的(de)160多人(ren)需退出現職讓(rang)位(wei)(wei)于新人(ren)；從2010年開始，所(suo)有層(ceng)級員工都要接受(shou)人(ren)力資源全(quan)方位(wei)(wei)考核(he)，任職超過6年的(de)管理(li)干部都可能輪崗。

有分析指出，只有通過大刀闊斧的(de)(de)改革,東航才能(neng)消除多年來(lai)的(de)(de)管(guan)理積弊，真正調動員工積極性，提高(gao)公司的(de)(de)管(guan)理水平(ping)和競爭力。

雖然沉疴(ke)當用猛(meng)(meng)藥，但對于(yu)已經風雨飄搖的東航(hang)來說，此時是(shi)難(nan)以承受(shou)的，用力過猛(meng)(meng)反而會適得其反。實際上，與剛到南航(hang)時的大刀闊(kuo)斧相比,劉紹(shao)勇此次在東航(hang)推行的人事制度等改(gai)革算(suan)是(shi)較為溫和的。

通過將“止血(xue)”與(yu)“造(zao)血(xue)”相結合，在(zai)保持相對(dui)穩定的情況下(xia)逐(zhu)漸排除毒素，成為(wei)東航在(zai)錯失最(zui)佳治(zhi)療(liao)時期(qi)的策(ce)略之(zhi)舉(ju)。事實也證(zheng)明這種選擇是(shi)正確的，到了2009年10月，東航已(yi)經實現盈利18.5億元。

在回顧(gu)東(dong)航這段改革(ge)歷程時，劉紹勇體會到了“難”（nán）與(yu)“難”（nàn）的關系。

“企業(ye)也好(hao)人也好(hao)，都會遇到(dao)很多困(kun)難(nan)。如(ru)果面(mian)臨(lin)困(kun)難(nan)的(de)時候，繞道走，或者回避它(ta)，那這個困(kun)難(nan)一定會變為(wei)災難(nan)。如(ru)果敢于面(mian)對它(ta)，知難(nan)而進，難(nan)就不(bu)成其(qi)為(wei)難(nan)了(le)，就能變難(nan)為(wei)不(bu)難(nan)。”

發展之戰：從“爛蘋果”到“金蘋果”

在國有企業改(gai)(gai)革(ge)發展過程(cheng)中(zhong)，兼并重(zhong)組(zu)扮演了重(zhong)要角色。回顧(gu)東航的(de)發展歷(li)程(cheng)，“衰”與“興”都(dou)與改(gai)(gai)革(ge)重(zhong)組(zu)有莫(mo)大的(de)關系。

2009年6月8日，經相關部門批(pi)準，東航(hang)與上海(hai)航(hang)空(kong)股份有限公司(以下簡(jian)稱上航(hang)）宣布重組。這次重組被東航(hang)稱為是三大(da)戰役中的(de)“發展之戰”。

東航為何(he)在此(ci)時再次(ci)進(jin)行(xing)重組？為什么(me)是(shi)與上航進(jin)行(xing)重組？如果再起不良反應，會否(fou)成為壓垮駱駝的“最(zui)后一根(gen)稻草(cao)”？在當時，這些問題沒(mei)有人能給出確(que)切答(da)案。

一個不(bu)(bu)容忽視的(de)(de)事實(shi)是，上(shang)航(hang)正自顧不(bu)(bu)暇。上(shang)航(hang)2008年的(de)(de)營業收入133.7億(yi)元，凈虧損13.6億(yi)元。由(you)于連續兩年虧損，已經被掛上(shang)了(le)“*ST”，面臨被摘牌的(de)(de)窘(jiong)境。　

與(yu)東航相似(si)，上(shang)航本身的(de)基礎并不理想，尤其是在面(mian)對(dui)外部環境劇(ju)烈(lie)沖擊時，問(wen)題很快就顯(xian)露了(le)出來。加(jia)上(shang)東航和上(shang)航又是主基地同在上(shang)海(hai)的(de)競爭對(dui)手，業務具有高度(du)相似(si)性，頻(pin)繁的(de)角力讓雙方的(de)情況(kuang)雪(xue)上(shang)加(jia)霜。

對于(yu)這樣的一對“難(nan)兄(xiong)難(nan)弟”進(jin)行(xing)合并，很(hen)多人(ren)當時并不(bu)看好。

“兩個(ge)衰(shuai)弱的(de)航空(kong)承運人未(wei)必能打造出一個(ge)更強的(de)公(gong)司(si)。”2009年6月，時任香港國(guo)泰航空(kong)董事局主席的(de)白紀圖在接受媒體采訪時，對“東上重(zhong)組”進行了如此評價(jia)。后來，這一評價(jia)被解讀為：“兩個(ge)爛蘋果，做不出一盤好(hao)沙(sha)拉”。

雖然兩(liang)(liang)個“爛蘋(pin)果”只(zhi)是一個比喻，但也(ye)說(shuo)明了兩(liang)(liang)家(jia)企業的(de)(de)尷尬(ga)境遇(yu)：2008年的(de)(de)東航(hang)幾乎每小時(shi)虧損167萬元，每分鐘虧損將近3萬元；上(shang)航(hang)在(zai)連(lian)續虧損之下(xia)，也(ye)在(zai)申請上(shang)海市委市政府的(de)(de)注資。

東航獲得中共中央、國務院頒發的“上海世博會先進集體”的榮譽稱號

作為總部同在上(shang)海的(de)民航企業，東(dong)航和上(shang)航的(de)合并不僅僅是雙(shuang)方的(de)事情，還關系(xi)到上(shang)海的(de)城市發(fa)展和國(guo)際形象。古人云，治(zhi)大國(guo)，若烹(peng)小鮮。大型國(guo)企合并也講究時(shi)機和火(huo)候。

東航(hang)是國(guo)務院國(guo)資(zi)委(wei)監管(guan)的央企，上航(hang)是上海市(shi)國(guo)資(zi)委(wei)監管(guan)的國(guo)企，雙方都有(you)著長(chang)久的發展(zhan)歷(li)史和(he)(he)光榮的傳統。在正常發展(zhan)的年(nian)份，東航(hang)和(he)(he)上航(hang)合(he)并的可能性并不(bu)大。

而當(dang)處于行業的(de)寒冬期，雙(shuang)方(fang)合則兩(liang)利。在此背(bei)景下，加上國務院(yuan)國資委和上海市(shi)政府等多(duo)方(fang)的(de)促成，“東上重組”正(zheng)式啟(qi)動(dong)。

在宣(xuan)布(bu)重組之(zhi)后，由于相關程序還沒(mei)完成，兩個公(gong)司獨立承(cheng)擔著各自的(de)法律責任。而此時，變化最大的(de)是(shi)雙方的(de)心態：該如何跟過去的(de)競爭(zheng)對手相處？自身會不會受到影響？

實際上，這(zhe)不僅僅是東航(hang)要面對的(de)問(wen)題(ti)，每一對重(zhong)組中(zhong)的(de)國(guo)有(you)(you)企(qi)業都有(you)(you)可(ke)能遇到。如何最大(da)限度使雙方消除隔閡，將團隊擰(ning)成(cheng)一股(gu)繩，考驗著(zhu)國(guo)企(qi)領導者的(de)智慧。

“重(zhong)組的(de)時候，你得(de)關心員工(gong)在想什么。”在劉紹勇看(kan)來，東航和(he)上航領導層的(de)心態關系著重(zhong)組能(neng)否順利(li)進行，員工(gong)的(de)心態則關系著旅客的(de)生(sheng)命安全，首先(xian)要保證隊伍不能(neng)亂(luan)，不能(neng)散。“越是重(zhong)組越要告訴大(da)家，重(zhong)組的(de)表(biao)現(xian)和(he)未來任(ren)職掛鉤(gou)。這(zhe)樣大(da)家才能(neng)一心一意把事做好。”

為了(le)統一思想和認識，劉紹勇(yong)以(yi)重組(zu)領導小組(zu)組(zu)長的身份進行了(le)表態：首(shou)先要(yao)保證安全，要(yao)保障好生產運行，旅客服務(wu)質量只能升不能降。他同時明確表示(shi)，新的制(zhi)度沒建立之前，舊的制(zhi)度照(zhao)樣用。

此舉讓(rang)雙方情緒趨于穩(wen)定(ding)。此后(hou)，重(zhong)組(zu)過(guo)程總體上很順利(li)，到2009年(nian)底基本完(wan)成。

“最后沒有一(yi)個告狀的(de)(de)，沒有一(yi)個下崗的(de)(de)。”劉紹勇用一(yi)句話概括了合并的(de)(de)大致過程。雖(sui)然看似輕描淡(dan)寫，但可(ke)以想象背后的(de)(de)諸(zhu)多不易。

在東航和上航合并后，有一個必須要面對的(de)問題(ti)，就是解決“合而不和”。合并之后，上航仍保留了自身(shen)的(de)品牌(pai)，以子公司身(shen)份(fen)獨立運行(xing)。如(ru)何(he)才能從形式上的(de)“1+1”做到結果大(da)于2？如(ru)何(he)實現重組收(shou)益最大(da)化(hua)？

為了解決這個問(wen)題，東航(hang)(hang)和上航(hang)(hang)在航(hang)(hang)旅業(ye)(ye)務(wu)、市場營銷和保(bao)障業(ye)(ye)務(wu)等方面進行了重新(xin)整合。簡言之，有利的進行共(gong)享(xiang)，重疊的進行分割。

在國企(qi)改革過程中，有(you)些問題并(bing)非靠企(qi)業一己之(zhi)力能(neng)夠解決。比如東航和上航由于是(shi)兩個品(pin)牌獨立(li)運(yun)行，按當時(shi)的(de)規定，飛機(ji)、機(ji)組和乘務組不能(neng)共享共用，這影響著企(qi)業的(de)發(fa)展。

黨的十八大(da)召開(kai)之(zhi)后，國務院國資(zi)委研究制定深化國企改革的意(yi)見，同時鼓勵基層和企業大(da)膽探索，允許“摸著石頭(tou)過(guo)河”。這種表態也讓(rang)東航更加敢(gan)想敢(gan)試，敢(gan)于(yu)創新和改革。

為(wei)了(le)打通(tong)母(mu)子公(gong)(gong)司間(jian)的“最(zui)后(hou)一(yi)公(gong)(gong)里”，東航(hang)(hang)和上航(hang)(hang)提出了(le)一(yi)套全新的母(mu)子公(gong)(gong)司運(yun)行(xing)(xing)模式(shi)——“統一(yi)運(yun)行(xing)(xing)”，使核心(xin)資源(yuan)能夠(gou)共享共用。2015年(nian)，民航(hang)(hang)局下發(fa)了(le)12號文《關于控股(gu)航(hang)(hang)空公(gong)(gong)司實施統一(yi)運(yun)行(xing)(xing)有(you)關問題(ti)(ti)的通(tong)知》。至此，東航(hang)(hang)和上航(hang)(hang)的運(yun)行(xing)(xing)協同問題(ti)(ti)得到解決。

東航(hang)和上航(hang)首創的(de)這(zhe)一運(yun)(yun)行(xing)(xing)模(mo)式，不僅發揮了子公司的(de)積極(ji)性，又促(cu)進了資源的(de)有效利用和運(yun)(yun)行(xing)(xing)效率(lv)的(de)提升，同時也為行(xing)(xing)業(ye)中有類似(si)情況的(de)企業(ye)在提質(zhi)增效方面提供新的(de)可能性。

2019年(nian)5月8日，劉紹(shao)勇在(zai)華東(dong)師范(fan)大學參加“國(guo)企(qi)領(ling)導上(shang)講(jiang)臺，國(guo)企(qi)骨干擔任校(xiao)外(wai)輔導員”活動時講(jiang)到，國(guo)企(qi)改革發(fa)展要處理好“立(li)”與“破(po)”的關(guan)系。在(zai)他看來，東(dong)航(hang)和(he)上(shang)航(hang)重組的一(yi)個重要特點，正是“不(bu)(bu)立(li)不(bu)(bu)破(po)”、“先立(li)后(hou)破(po)”。

如今，“東上重組”已十年，通過(guo)規(gui)避過(guo)度競爭并(bing)產生協同效應(ying)，新的東航盈利能(neng)力(li)持續改善，抗(kang)風險能(neng)力(li)顯著增強，成為不折(zhe)不扣的“金(jin)蘋果”。

十年來(lai)，東(dong)航總資產從868.23億(yi)(yi)元增(zeng)加(jia)至(zhi)2918.56億(yi)(yi)元，凈資產由(you)-49.02億(yi)(yi)元增(zeng)加(jia)至(zhi)708.66億(yi)(yi)元，資產負債率(lv)從105.7%降(jiang)至(zhi)75.72%，平均凈資產回報率(lv)超過11%；員工從5.45萬(wan)人(ren)增(zeng)加(jia)到10萬(wan)人(ren)，全機隊規模從240架增(zeng)加(jia)到704架，年旅客運輸量從3723萬(wan)人(ren)次增(zeng)長到1.21億(yi)(yi)人(ren)次。

“國(guo)有企(qi)業改革(ge)重組(zu)不僅(jin)是物理反應(ying)，更是化學(xue)反應(ying)，在(zai)文(wen)化方(fang)面要實現(xian)‘1+1=1’，在(zai)效益(yi)方(fang)面要達(da)到(dao)‘1+1>2’。”劉(liu)紹勇表(biao)示(shi)。

固本之戰：重視并解決“人”的問題

黨的十八屆三中全會指出，堅持以(yi)人為本，尊重人民(min)主體(ti)地位，發揮群眾首創精神，緊緊依靠(kao)人民(min)推動改革(ge)，促進人的全面發展。

“企”無人則(ze)“止”。縱觀東(dong)航的企業(ye)發展史，以人為本，擁有并合(he)理(li)使用人才(cai)，是企業(ye)持續(xu)發展的關鍵密(mi)碼。

東航(hang)的前(qian)身，最早可追溯到1957年民航(hang)上海(hai)管理處成(cheng)立(li)的第一支飛行(xing)中隊(dui)。成(cheng)立(li)之初，僅(jin)(jin)有(you)28名人員和七架(jia)“革新型”飛機(ji)。憑著這(zhe)種(zhong)“拼裝”出來的機(ji)型，該飛行(xing)中隊(dui)開始了艱苦創業。開航(hang)僅(jin)(jin)短(duan)短(duan)2年時間，機(ji)隊(dui)規(gui)模就從7架(jia)增加到32架(jia)。

此后，該(gai)中(zhong)隊歷(li)經(jing)數次整(zheng)合擴編(bian)和名稱更(geng)迭。1988年(nian)，按中(zhong)國民航“政企分離”的管理體制改革方案，中(zhong)國東(dong)方航空公司(si)在(zai)該(gai)飛行隊伍的基礎上組建成立，該(gai)隊伍的其它分支先后劃歸新(xin)成立的中(zhong)國東(dong)方航空公司(si)。

老一輩(bei)飛行員(yuan)的(de)(de)加入(ru)，為(wei)東航注入(ru)了自力更生的(de)(de)優秀基因，同時(shi)也被寄(ji)予了促(cu)進(jin)企(qi)業發展(zhan)的(de)(de)厚望(wang)。1997年(nian)3月(yue)22日(ri)，上海飛行隊正(zheng)式(shi)更名為(wei)上海飛行部。在東航新(xin)的(de)(de)經營管理理念洗禮之下，其追趕國際先(xian)進(jin)水(shui)平(ping)的(de)(de)步伐不(bu)斷加快。

如(ru)今，上海飛(fei)行部(bu)承擔東航五分之(zhi)一航班(ban)任(ren)務、執管131架空客飛(fei)機和擁有近2100名飛(fei)行員的(de)專業(ye)團(tuan)隊，是(shi)東航保(bao)證飛(fei)行安全(quan)、完(wan)成生產(chan)任(ren)務的(de)的(de)主力軍，飛(fei)行足跡遍布國內主要(yao)城(cheng)市以(yi)及東南亞(ya)、日韓、歐(ou)洲、澳(ao)洲、北美洲等(deng)。

上海飛行部(bu)的發展(zhan)軌跡，正是東航(hang)重視人才(cai)并有效發揮人的能力，從(cong)而(er)使企業實(shi)現(xian)從(cong)弱到(dao)強發展(zhan)的一個縮影(ying)。而(er)當企業不及時(shi)解決人的問題，同樣會(hui)使自(zi)身陷入(ru)困(kun)境甚至危機。

東航在(zai)經歷世紀之交前后的(de)連續(xu)合并之后，人員整合方面(mian)的(de)問題一(yi)直存(cun)在(zai)。由(you)于(yu)解決的(de)不夠徹底(di)，在(zai)此后幾年里，東航股份旗下一(yi)些分公司曾發(fa)生多起抗議事件。這(zhe)一(yi)定(ding)程度(du)上(shang)影響了東航的(de)團(tuan)隊合力和品牌形象(xiang)。

2008年末，東(dong)航(hang)在(zai)組建新的(de)管理團隊之后(hou)，曾進行過多次一(yi)線(xian)調研(yan)(yan)。通過調研(yan)(yan)，意識(shi)到解決人(ren)員整(zheng)合及遺留問(wen)題(ti)(ti)的(de)重要性，同時發現存在(zai)著整(zheng)體冗員但結構性缺員、人(ren)才種類不夠豐富、企業激(ji)勵(li)手段較為單一(yi)等問(wen)題(ti)(ti)。

在與上航重(zhong)組之初，東航就(jiu)注重(zhong)解(jie)決(jue)人員整合問題，同(tong)時(shi)開始(shi)持(chi)續(xu)推(tui)進企業管理制(zhi)度變(bian)革。但是，面(mian)(mian)對國(guo)企存在的(de)體(ti)制(zhi)機制(zhi)問題，想(xiang)要徹底(di)解(jie)決(jue)并非(fei)一朝一夕，當改革步入(ru)深水(shui)區，還需要從“頂層(ceng)設計”層(ceng)面(mian)(mian)進行推(tui)動。

2015年，黨(dang)中央、國(guo)務院出臺《關于深化國(guo)有企業(ye)改革的指(zhi)導意見(jian)》，把“國(guo)有企業(ye)內部(bu)管(guan)理人員能上能下、員工能進(jin)能出、收(shou)入能增(zeng)能減(jian)的市場化機制更加完善”作為一項重要改革目標。

隨后，國(guo)務院國(guo)資(zi)委印發《關(guan)于進一(yi)步深化中(zhong)央企業勞(lao)動(dong)用工(gong)和(he)收入分配制度改革(ge)的指導意見》，助力國(guo)企薪酬分配和(he)用人制度改革(ge)。

在此(ci)背景之下，東航緊(jin)緊(jin)抓住發(fa)展機遇，借助全面(mian)深(shen)化國企改(gai)革的(de)東風，將內外力(li)形成合力(li)。“東航作為黨(dang)領導下的(de)央企，要踐行‘以人(ren)民為中心’的(de)理念，促進員工(gong)福祉，實現人(ren)的(de)全面(mian)發(fa)展。”劉紹勇表示。

2016年，東航在集團(tuan)內部積極推(tui)(tui)進三項(xiang)制(zhi)(zhi)度(du)(du)改革，重點建(jian)立健全市場(chang)化(hua)選(xuan)(xuan)人(ren)(ren)用人(ren)(ren)制(zhi)(zhi)度(du)(du)和收入分配制(zhi)(zhi)度(du)(du)，包括探索(suo)職業經理(li)(li)人(ren)(ren)制(zhi)(zhi)度(du)(du)，綜合利用好選(xuan)(xuan)任制(zhi)(zhi)、委(wei)任制(zhi)(zhi)、聘任制(zhi)(zhi)三種方式，探索(suo)推(tui)(tui)行(xing)職業經理(li)(li)人(ren)(ren)制(zhi)(zhi)度(du)(du)，實(shi)現選(xuan)(xuan)人(ren)(ren)用人(ren)(ren)的(de)市場(chang)化(hua)。

為了(le)實現(xian)管(guan)理人(ren)員(yuan)“能(neng)上能(neng)下”，東航在(zai)人(ren)事改革之初就確定了(le)定崗、定編(bian)、定員(yuan)的“三定”方針，通(tong)過(guo)“三定”減少管(guan)理人(ren)員(yuan)職位數(shu)，通(tong)過(guo)修(xiu)訂完善領(ling)導班子(zi)和(he)領(ling)導人(ren)員(yuan)綜(zong)合(he)考(kao)核評(ping)價辦法，加大(da)了(le)考(kao)評(ping)兌現(xian)力度，分數(shu)靠(kao)后的5%管(guan)理人(ren)員(yuan)須接受(shou)處理。

通過東航(hang)營銷委建立的“強激勵(li)、硬(ying)約束”考核機制，對業績表現出色的管(guan)理人(ren)員(yuan)予以獎勵(li)提拔，對業績表現排名(ming)靠后的管(guan)理人(ren)員(yuan)進行(xing)警示(shi)談話和調(diao)整。而一旦出現安(an)全(quan)事故(gu)征(zheng)候時，對負(fu)有安(an)全(quan)管(guan)理責任(ren)的領導干部不但進行(xing)全(quan)東航(hang)通報，還(huan)根據(ju)實際情況給予處罰。

為了實(shi)現人員“能進能出”，東航通過制(zhi)定或修訂了《全員考核管理(li)規(gui)定》、《員工(gong)(gong)手冊》和《員工(gong)(gong)獎勵及違規(gui)處理(li)規(gui)定》等(deng)規(gui)范性文件，為員工(gong)(gong)“能進能出”提供業績依據。

在(zai)“能出”方面，東(dong)航股份通(tong)過成(cheng)立“減(jian)員(yuan)工作領導小組(zu)”，在(zai)2014年(nian)和(he)2015年(nian)兩(liang)年(nian)共(gong)清退(tui)人員(yuan)共(gong)2780人，超額完(wan)成(cheng)目標。2016年(nian)，清退(tui)人員(yuan)近千(qian)人，按要求(qiu)完(wan)成(cheng)年(nian)度減(jian)員(yuan)目標。

在人(ren)(ren)(ren)才(cai)“能進”方面，東航(hang)(hang)明確招聘(pin)錄用條(tiao)件，以(yi)高標準(zhun)、嚴要求把好入口關(guan)。一(yi)方面，東航(hang)(hang)從市場(chang)上招聘(pin)成熟人(ren)(ren)(ren)才(cai)，解決存在的人(ren)(ren)(ren)才(cai)缺口問題；另一(yi)方面，東航(hang)(hang)還構建(jian)“燕翼翔(xiang)鷹”梯次人(ren)(ren)(ren)才(cai)體系，以(yi)超常規(gui)的方式儲(chu)備人(ren)(ren)(ren)才(cai)。

為了實現收(shou)入“能增能減”，東航進一步(bu)加(jia)大薪酬與(yu)業績掛(gua)鉤的激勵力(li)度，將生(sheng)產(chan)(chan)中心績效激勵和生(sheng)產(chan)(chan)總量(liang)、生(sheng)產(chan)(chan)質(zhi)量(liang)掛(gua)鉤。

比如，制定(ding)了以基于客機(ji)邊(bian)際貢獻提成為核(he)心的營銷委業績(ji)激勵(li)方案，將員工50%的崗位工資納(na)入考核(he)基數(shu)，加大了業績(ji)考核(he)的敏感性，從縱向拉(la)開(kai)距離(li)，從橫向拉(la)開(kai)差距。

東(dong)航的(de)薪(xin)酬改革(ge)也在(zai)集團和(he)(he)股份(fen)兩級管理層面上(shang)進行了探索，如法律部(bu)的(de)人(ren)員崗位薪(xin)酬實行“一部(bu)兩制”，在(zai)國際事務(wu)分部(bu)實行市場化(hua)的(de)薪(xin)酬和(he)(he)管理制度(du)，以吸引和(he)(he)留住(zhu)高水平(ping)、國際化(hua)的(de)法律人(ren)才(cai)。

除了崗(gang)位和薪酬激(ji)勵，東航還通過更多方式(shi)(shi)進(jin)一步激(ji)發人才活(huo)力。通過建(jian)立“銳啟創(chuang)(chuang)業項(xiang)目孵(fu)化(hua)服務平(ping)臺”，成為國內(nei)(nei)民航界首個內(nei)(nei)部創(chuang)(chuang)業孵(fu)化(hua)服務平(ping)臺。通過“項(xiang)目孵(fu)化(hua)+天使投(tou)資+內(nei)(nei)部獵頭”的(de)運作(zuo)方式(shi)(shi)，鼓勵創(chuang)(chuang)新思(si)維，激(ji)發創(chuang)(chuang)業激(ji)情，為員(yuan)工(gong)提(ti)供(gong)創(chuang)(chuang)業實(shi)踐平(ping)臺，激(ji)發了員(yuan)工(gong)創(chuang)(chuang)新創(chuang)(chuang)業的(de)內(nei)(nei)在(zai)熱情……

2015年4月(yue)13日，東(dong)航成(cheng)為我國民(min)航首家運用３Ｄ打印技術制(zhi)造飛(fei)機部件的(de)航空企業。這種具有自主知識(shi)產權的(de)航空3D打印材料項(xiang)目，正是由東(dong)航普通員工自主先(xian)行(xing)(xing)進行(xing)(xing)初步測試(shi)最終獲得成(cheng)功的(de)。

同樣是在實(shi)行內部市場(chang)化改(gai)革之后，伴隨著業(ye)務(wu)量的(de)(de)平穩(wen)增長，東航股份所屬地面服(fu)務(wu)部虹橋(qiao)旅客(ke)服(fu)務(wu)中心在人員精簡的(de)(de)同時實(shi)現人均業(ye)務(wu)收入的(de)(de)顯著提(ti)升。這種(zhong)“要(yao)我做工作”到“我要(yao)去工作”的(de)(de)氛圍改(gai)變(bian)，催(cui)生(sheng)了一系列連鎖反應，激勵了員工學習(xi)業(ye)務(wu)技能的(de)(de)主動(dong)性，形(xing)成良性的(de)(de)內部競爭(zheng)。

東航(hang)不斷(duan)適應(ying)市場化、現代化、國(guo)際(ji)化的(de)新形(xing)勢，在(zai)國(guo)企改革過程中敢(gan)于“動(dong)真格、減冗員”，同時采取多種方式激發(fa)員工活力，開辟出(chu)一條頗具特色的(de)大型國(guo)有航(hang)空(kong)企業集團的(de)管理制度變革之路，也成為國(guo)務院國(guo)資委國(guo)企改革試點的(de)經典(dian)案例。

2017年，黨(dang)的十九大對國企改(gai)革作出重大部署，為(wei)新時(shi)代國企深化改(gai)革進(jin)一(yi)步指(zhi)明前(qian)進(jin)方向、提供(gong)根本遵循。此后，國務院國資委進(jin)一(yi)步深入推進(jin)中央(yang)企業內部三(san)項制度改(gai)革工(gong)作，加快推進(jin)企業建立健(jian)全市場化勞(lao)動用(yong)工(gong)和(he)收入分配管理(li)機制，持續增強企業活力與(yu)競爭(zheng)力。

改革使企(qi)業(ye)生機活(huo)力(li)煥發，歸(gui)根(gen)到底是使每一位(wei)員(yuan)工的(de)(de)活(huo)力(li)煥發。東(dong)航通過深入(ru)開展中央(yang)以及國資委有關改革精(jing)神(shen)的(de)(de)宣貫(guan)解讀，利(li)用網(wang)站、簡報等多種方式，更(geng)好(hao)的(de)(de)凝聚(ju)廣(guang)大員(yuan)工共識，統一思想認識，營造(zao)人(ren)人(ren)理解改革、人(ren)人(ren)支持改革、人(ren)人(ren)參與改革的(de)(de)良好(hao)氛圍(wei)。

劉紹勇表示，進入新時(shi)代(dai)(dai)，東航將堅持貫(guan)徹新時(shi)代(dai)(dai)黨的(de)組織路線，以(yi)組織體(ti)系建(jian)設為重點(dian)，著力培養忠(zhong)誠(cheng)干(gan)凈擔當的(de)高素質干(gan)部，著力聚集愛國(guo)奉獻的(de)各方(fang)面優秀人才。

東航服務保障第二屆中國國際進口博覽會

目前，東航(hang)通過深(shen)化實施“中(zhong)高管(guan)工作(zuo)坊”“燕(yan)翼翔鷹”等項目，正在建立以項目為(wei)載體和紐帶的人才聯合培養和流動機制，促進(jin)人才整(zheng)體效(xiao)應的進(jin)一步發(fa)揮。

除了自(zi)身的內部人(ren)事制(zhi)度改革(ge)，東(dong)航核心管(guan)理團隊的相對穩定，也為自(zi)身改革(ge)舉措能夠持續深化打下了堅(jian)實基礎。

2019年(nian)1月28日，服務東航(hang)整十年(nian)的(de)馬須(xu)倫調任(ren)南航(hang)任(ren)職總經理、黨(dang)組副書記(ji)。告別一同創造(zao)東航(hang)“黃(huang)金(jin)十年(nian)”的(de)老搭(da)檔，劉(liu)紹勇迎來(lai)新搭(da)檔——從東航(hang)成長起來(lai)的(de)李養民。

據公開資(zi)料顯示，接任東航總經理一(yi)職(zhi)的(de)李養民，擁(yong)有教授級高級工程(cheng)師(shi)職(zhi)稱(cheng)(cheng)，被業界(jie)稱(cheng)(cheng)為“技術派”。而這一(yi)新的(de)組合在未來(lai)(lai)將給(gei)東航帶來(lai)(lai)哪些新的(de)變化，也被外界(jie)所(suo)廣泛關(guan)注。

轉型之戰：從被動改革到主動求變

2013年11月，黨的(de)十八屆(jie)三中(zhong)全會召開(kai)。歷時整整一年，《關于全面深化(hua)改革(ge)若干重(zhong)大(da)問題的(de)決(jue)定》在廣泛調研和(he)討論(lun)的(de)基(ji)礎上問世。

2014年被認為是全面深化國(guo)企改(gai)(gai)革的元年。在國(guo)企改(gai)(gai)革“頂(ding)層設計”尚未正式公布(bu)之(zhi)前，企業主動(dong)改(gai)(gai)革可(ke)能(neng)(neng)與未來的政策(ce)相悖，不(bu)改(gai)(gai)革則可(ke)能(neng)(neng)錯失發展機(ji)遇(yu)。

根據2014年國有三(san)大(da)航(hang)(hang)空企業的年報，主要呈(cheng)現如下特點(dian)：國航(hang)(hang)最(zui)(zui)穩，凈利繼續居首；南航(hang)(hang)規模最(zui)(zui)大(da)，營(ying)收增(zeng)長最(zui)(zui)快；東(dong)航(hang)(hang)變化最(zui)(zui)大(da)，業績和聲譽提升(sheng)迅速。

對于此(ci)時的(de)東(dong)航來(lai)說，剛剛通過改革嘗到(dao)了甜頭，從虧(kui)損最為嚴(yan)重的(de)公司重獲新生，成為具有較(jiao)強盈利能力和競(jing)爭實力的(de)公司。同時，面對市場環境的(de)不斷變化，迫(po)切需要實現轉(zhuan)型發(fa)展。

是(shi)秉持自(zi)身改革基因(yin)迎難而上，還是(shi)選擇較為保守的(de)(de)方式觀望等待，這是(shi)當(dang)時包括東(dong)航在(zai)內(nei)的(de)(de)一些國有企業(ye)曾面臨的(de)(de)問題。

黨的十八屆三中(zhong)全會強(qiang)調，堅持(chi)正確處理改革(ge)發展穩定關系，膽(dan)子要大、步子要穩，加強(qiang)頂層(ceng)設(she)計和(he)摸(mo)著石頭過(guo)河相結合(he)。

企業是改革(ge)的主體，改革(ge)的動力主要(yao)來自于企業。國(guo)(guo)務院國(guo)(guo)資(zi)委也支(zhi)持(chi)國(guo)(guo)有企業在堅持(chi)黨的領導(dao)等大(da)方向前提下進行(xing)改革(ge)探索。

這些(xie)都進(jin)一步堅定了(le)東航通過(guo)“摸著(zhu)石(shi)頭(tou)過(guo)河”，推(tui)進(jin)自身改革實現轉型發(fa)展的決心(xin)。

“十(shi)二五”末(mo)期(qi)，航空(kong)企業(ye)市場(chang)競爭逐(zhu)步(bu)加劇(ju)，顧客要求(qiu)逐(zhu)步(bu)提(ti)高，盈利(li)難度進(jin)一步(bu)加大。面對激烈的(de)(de)市場(chang)競爭環(huan)境，各家(jia)航空(kong)公(gong)司均(jun)采取多種策略應對市場(chang)需(xu)求(qiu)的(de)(de)變化。

基于對行(xing)業(ye)(ye)發展(zhan)趨勢的分(fen)析和國內外(wai)先進(jin)企業(ye)(ye)發展(zhan)經驗的總(zong)結，同時為(wei)擺(bai)脫航(hang)空(kong)業(ye)(ye)僅(jin)僅(jin)是(shi)“賣機票”的業(ye)(ye)務(wu)模(mo)式，加速實現轉型(xing)升級，東航(hang)在三大航(hang)中率(lv)先提出從(cong)“傳(chuan)統航(hang)空(kong)客貨承運人”轉型(xing)為(wei)“現代航(hang)空(kong)服務(wu)集成(cheng)商”。

此(ci)舉(ju)旨(zhi)在通過不斷整合集(ji)成內(nei)外(wai)部優質資源，進行體制(zhi)機制(zhi)和商業模式創新，從而有(you)效滿足客戶(hu)個性化、多元化、碎片化的(de)需求，為(wei)企業在傳統行業和市場上贏得更為(wei)廣(guang)闊的(de)發展(zhan)空間。

2014年(nian)7月(yue)，面(mian)對市場需求(qiu)，東航旗下的(de)(de)中國聯合(he)航空(kong)公司(si)宣布轉型為低成(cheng)本航空(kong)公司(si)。根(gen)據東航的(de)(de)總(zong)體戰(zhan)略，該公司(si)將形成(cheng)與主(zhu)品(pin)牌差異化(hua)定位、獨立發展的(de)(de)低成(cheng)本航空(kong)品(pin)牌。

9月(yue)22日，東(dong)航在上海自貿區成(cheng)立(li)了東(dong)航國(guo)際融資(zi)租賃公(gong)司，通(tong)過加(jia)強(qiang)資(zi)產(chan)(chan)管理幫助航空主業改善資(zi)產(chan)(chan)負(fu)債(zhai)表，同時積(ji)極開拓外部市場(chang)，加(jia)強(qiang)各(ge)方合作(zuo)，發揮協同效應。

同一年的12月，東(dong)航(hang)將下屬的飛機維修部門(men)“扔”到了(le)市(shi)場上。新成立的東(dong)方航(hang)空技(ji)術(shu)有限公司(si)將不再僅僅為(wei)東(dong)航(hang)的飛機服務，成為(wei)必需在民(min)航(hang)飛機維護(hu)的大市(shi)場上奮力“搶(qiang)單(dan)”的市(shi)場主體。

同時(shi)期成(cheng)立的還有東方航空電子(zi)商(shang)務公(gong)(gong)司(si)，作為全球首家(jia)具備航空產(chan)業背(bei)景(jing)的電商(shang)公(gong)(gong)司(si)，被東航視為是全面深化(hua)改革、探索體(ti)制機制創新的一項重(zhong)要(yao)抓手。

進(jin)入2015年，東方航空食品投資有限公司全面承接屬地(di)的東航貴(gui)賓廳(ting)餐飲(yin)服務保障(zhang)工作，通過為貴(gui)賓廳(ting)旅客提供融(rong)合中國文(wen)化且(qie)具(ju)有地(di)域(yu)特色的飲(yin)食，開啟(qi)了自主品牌突圍(wei)和(he)高質(zhi)量發展(zhan)之路。

同年(nian)8月，東航(hang)將(jiang)下屬的地面服務部(bu)門內部(bu)的地面代理(li)保障業務單(dan)列出來，成(cheng)立了外(wai)航(hang)服務中心，以(yi)市場化(hua)(hua)、專業化(hua)(hua)的管理(li)運作模式，為客(ke)戶航(hang)空公(gong)司提(ti)供集成(cheng)服務，成(cheng)為新的價(jia)值貢(gong)獻點。

8月24日(ri)，中共(gong)中央(yang)、國(guo)務(wu)院印發《關于深(shen)化(hua)國(guo)有企業改(gai)革的(de)指(zhi)導意(yi)見》（以(yi)下簡稱《意(yi)見》）。此后，東航結合(he)國(guo)務(wu)院國(guo)資委等(deng)公布(bu)的(de)改(gai)革細則，更加有的(de)放(fang)矢推進包(bao)括(kuo)低成本航空、電子商務(wu)、保障(zhang)性資產(chan)轉變為經營性資產(chan)等(deng)改(gai)革舉措。

其中，東航(hang)電商(shang)公司自成立之后的一年時間，實現(xian)集(ji)成收入1600萬元，非航(hang)積分收入2.8億(yi)元。伴隨著電子商(shang)務的起(qi)步(bu)，東航(hang)由“傳統航(hang)空客貨(huo)承運人”到(dao)“現(xian)代航(hang)空服務集(ji)成商(shang)”的轉型(xing)進(jin)一步(bu)展開。

2015年11月10日(ri)，中央財經(jing)領導小組第(di)十一次會議提(ti)出“推進經(jing)濟結構(gou)性改革”。供給側結構(gou)性改革旨(zhi)在調整經(jing)濟結構(gou)，使要素實現最優配置，提(ti)升經(jing)濟增長的質(zhi)量和數量。

作為(wei)(wei)中國(guo)(guo)經濟轉型的(de)國(guo)(guo)家戰(zhan)略，該舉(ju)措(cuo)對(dui)企業來說既(ji)是重大機遇也是重大挑戰(zhan)。東航面對(dui)市場(chang)變化(hua)而進行的(de)轉型探索，成為(wei)(wei)國(guo)(guo)企供給側結構性改(gai)革(ge)的(de)積(ji)極實(shi)踐，為(wei)(wei)后續真正成為(wei)(wei)改(gai)革(ge)的(de)受益者(zhe)奠定了(le)堅實(shi)基礎。

到了2016年，在前(qian)期(qi)探索的基礎上，東航形(xing)成“以全(quan)面(mian)深化(hua)改(gai)革(ge)為(wei)(wei)主線，以國(guo)際化(hua)、互(hu)聯網化(hua)為(wei)(wei)引領，以打贏轉型(xing)發(fa)展等新三場戰(zhan)役為(wei)(wei)保障(zhang)，以實現“世界(jie)一流、幸福東航”為(wei)(wei)發(fa)展愿(yuan)景的“1232”發(fa)展新思路。

在《意見(jian)》公布之后，“提(ti)高國有資本效率、增強國有企業活力(li)”成(cheng)為(wei)全面深化國企改革的中心，而“混改”則隨(sui)之成(cheng)為(wei)重要突破口。

作為(wei)東(dong)(dong)航(hang)實(shi)現轉型發展的重(zhong)要抓手，同(tong)時作為(wei)首(shou)個進(jin)行混改革試點的民(min)航(hang)企業(ye)，東(dong)(dong)航(hang)物流的混改被外界廣泛關注(zhu)。

2017年6月19日，54歲的(de)東方航空物(wu)流股份有限公(gong)司(以下簡稱東航物(wu)流)總(zong)經理李九鵬，迎來了他(ta)32年職業生涯中的(de)又(you)一個關鍵點。

這一天，東航物(wu)流(liu)(liu)混合所有制改革協議簽(qian)署(shu)，東航集團與聯想控(kong)股(gu)(gu)、普洛(luo)斯、德邦、綠地等四(si)家(jia)投資(zi)者以(yi)及(ji)東航物(wu)流(liu)(liu)核心(xin)員工(gong)持股(gu)(gu)層代(dai)表正式簽(qian)署(shu)增資(zi)協議、股(gu)(gu)東協議和公司章程。

國企混(hun)合所有制改(gai)革，如何(he)“混(hun)”是國企普遍(bian)面臨的難題。為此(ci)，東航(hang)設計了(le)一個國有股東放棄絕對控股地(di)位，引進多家投資(zi)者，同(tong)時實現核心員工持股的增資(zi)擴(kuo)股方案。這是此(ci)次混(hun)改(gai)最大的亮點(dian)，也是最難的難點(dian)。

“我(wo)(wo)們核(he)心員工持股之后(hou)，確確實實真是(shi)把身(shen)家性命壓上去了，像我(wo)(wo)個人來講，我(wo)(wo)所(suo)有財(cai)產不夠做擔保(bao)，最后(hou)是(shi)我(wo)(wo)老(lao)婆孩子一(yi)起(qi)做擔保(bao)。”李(li)九鵬認(ren)為(wei)，由于“真金白銀”的投入(ru)，將自身(shen)命運與(yu)企業前途(tu)緊緊栓在(zai)一(yi)起(qi)，面對改革更加勇往直前。

“把所有(you)的家當(dang)(dang)投入就沒有(you)退(tui)路了，（只能(neng)）認認真真的當(dang)(dang)家。” 劉紹勇在(zai)在(zai)談到上(shang)述情況時，曾用“家當(dang)(dang)”和“當(dang)(dang)家”的關系作比喻。在(zai)他看來，混改的難點(dian)在(zai)于“破”，要在(zai)體制機制上(shang)實現突破。

自(zi)混改(gai)以來，實現自(zi)我(wo)突破的東航物流(liu)持續創出(chu)業(ye)績(ji)新(xin)高，2018年總營收(shou)及利潤同比分別增長41.74%、34.58%。同時，負債率降到52.27%，已(yi)優于世(shi)界一流(liu)航空物流(liu)企業(ye)資(zi)產負債率75%的平均水平。

在(zai)東航物(wu)流混改的同(tong)時，東航集(ji)團和東航股份也在(zai)不斷加(jia)大混的深入和改的力度。

2015年，東航(hang)集團引進(jin)達美航(hang)空，成為最(zui)大境(jing)外單一股(gu)東。在李養民看來，達美是民航(hang)領域全球排(pai)名前三的公司(si)，持股(gu)東航(hang)具有戰略合作意義，能夠促進(jin)東方航(hang)空進(jin)一步(bu)市(shi)場(chang)化、進(jin)一步(bu)增強活力，進(jin)一步(bu)提升國際競爭能力。

從2018年開始到(dao)2019年完成，東航和均(jun)瑤(yao)集(ji)團(tuan)實現了交叉持(chi)股，合作資金總額超(chao)過130億元。目(mu)前，均(jun)瑤(yao)集(ji)團(tuan)已經成為東航最大(da)的(de)民營股東。

“東航(hang)集團擁(yong)有全(quan)球(qiu)(qiu)大型航(hang)空公(gong)司中最年輕的(de)(de)機隊，運輸規模在全(quan)球(qiu)(qiu)航(hang)空公(gong)司中名列前十，多項(xiang)經營指標位于全(quan)球(qiu)(qiu)同行業前列，體(ti)現了東航(hang)集團強(qiang)大的(de)(de)經營能力(li)和(he)經營效率。”談(tan)及與東航(hang)合作的(de)(de)主(zhu)要原因，均(jun)瑤(yao)集團董事長王均(jun)金(jin)表(biao)示(shi)。

未來(lai)，東航和均(jun)瑤集(ji)團將立足各自優勢，發揮戰略(lve)協同，開展全方位深度合作，共(gong)(gong)同為(wei)實現中國(guo)民航強(qiang)國(guo)夢(meng)勇擔使(shi)命，做出更大貢獻。這也將成為(wei)中國(guo)企業在“國(guo)民共(gong)(gong)進(jin)”中攜手共(gong)(gong)贏的一個(ge)縮影。

回顧東航自2014年(nian)圍繞(rao)轉(zhuan)型發展進行(xing)的(de)一系列改(gai)革舉措(cuo)，與此(ci)前為擺脫(tuo)生存困(kun)境而進行(xing)的(de)改(gai)革有所(suo)區別，由(you)于是主動求變，更加具有戰略(lve)意義，也(ye)對(dui)企業產生了更加積極和深遠(yuan)的(de)影響。

近年來(lai)，東(dong)航通過不(bu)斷尋覓“價值增量”，以(yi)嶄新(xin)的(de)姿態參與(yu)(yu)市場競爭，成為(wei)新(xin)的(de)價值創造中心。隨著企(qi)業實現(xian)轉(zhuan)型發展(zhan)，東(dong)航實現(xian)的(de)眼(yan)界逐漸放寬，將(jiang)企(qi)業發展(zhan)與(yu)(yu)國家戰略相結合。

比如，為(wei)了(le)貫徹落實國家“一帶(dai)一路”倡(chang)議(yi)和(he)供給側改革，促進航(hang)空運(yun)輸(shu)及相關涉航(hang)產(chan)業(ye)健康發展，構建航(hang)空產(chan)業(ye)生態(tai)圈，2016年11月22日，東(dong)航(hang)設(she)立東(dong)方(fang)航(hang)空產(chan)業(ye)投(tou)資(zi)有限(xian)公司，作為(wei)東(dong)航(hang)開展重大產(chan)業(ye)直(zhi)接(jie)投(tou)資(zi)和(he)產(chan)業(ye)基(ji)金投(tou)資(zi)管理的運(yun)作平臺。

在改革發展過程中，除了經(jing)濟責(ze)任(ren)，東航也全(quan)力(li)承擔起國企應有(you)的政治(zhi)責(ze)任(ren)、社會(hui)責(ze)任(ren)。

在扶貧方面，東航投入(ru)了3.35億(yi)，通(tong)過16年努力幫助云南滄源縣(xian)(xian)、雙江縣(xian)(xian)脫貧摘帽。社會公益方面，“愛(ai)在東航”大型(xing)公益活動(dong)自2010年起共開展項目10500余個，關愛(ai)55萬(wan)人次。

在生態環保方(fang)面，東(dong)航(hang)打響了“藍天(tian)保衛戰”，在亞洲率先實現駕駛艙無紙(zhi)化(hua)綠色飛行，減碳(tan)成效相當于每年(nian)種下(xia)15萬棵大樹；鼓勵精準飛行、優(you)化(hua)航(hang)路，年(nian)節油2萬噸；優(you)化(hua)6種主力機型，平均機齡5.39年(nian)，是全(quan)球規模(mo)航(hang)企中最年(nian)輕的機隊。

在抗震救災(zai)、海(hai)外救援中(zhong)，只要國家需要，作(zuo)為央企(qi)的東航義(yi)無反顧，一馬(ma)當先。2017年(nian)黨的十九大(da)召(zhao)開(kai)前夕，颶(ju)風“瑪麗(li)亞”重創加勒比海(hai)島國多米尼(ni)克，有400多名中(zhong)國同胞(bao)受困(kun)。東航派了(le)兩(liang)架飛機首次飛越(yue)大(da)西洋，在國慶當天把被困(kun)同胞(bao)接回了(le)祖(zu)國。

“只要同胞有難，國家一聲令下，我(wo)們會飛往世界任何一個角(jiao)落，接你回國。”這是東(dong)航參與救援的機長講過(guo)的一句話。

2017年1月5日，東航迎來第1億名旅客，這是東航60年發展歷程的(de)一個重(zhong)要標(biao)記，同時也是新的(de)起點(dian)。

“改革創(chuang)新(xin)(xin)已經成為東(dong)航(hang)的基因。我們堅持抓創(chuang)新(xin)(xin)就(jiu)是抓發展、謀創(chuang)新(xin)(xin)就(jiu)是謀未來，向國際化東(dong)航(hang)和互聯網化東(dong)航(hang)發展，實現(xian)‘兩(liang)輪驅動(dong)’‘兩(liang)翼齊飛’。”在談到(dao)東(dong)航(hang)為實現(xian)轉型發展而進行的主動(dong)求變，劉(liu)紹勇表示。

未來之戰：“世界一流、幸福東航”

“深(shen)化國(guo)有(you)企(qi)(qi)業改革，發展混合(he)所(suo)有(you)制經濟(ji)(ji)，培育(yu)具有(you)全(quan)球競爭(zheng)力的世界一(yi)流企(qi)(qi)業”“全(quan)面增強國(guo)有(you)經濟(ji)(ji)競爭(zheng)力、創新力、控制力、影(ying)響力、抗(kang)風險(xian)能力。”這是(shi)全(quan)面深(shen)化國(guo)企(qi)(qi)改革要(yao)達到的主要(yao)目的。

近年來，東航(hang)在(zai)多個洲(zhou)際航(hang)線(xian)市場上落子(zi)頻(pin)頻(pin)。比(bi)如聯合(he)(he)美國(guo)達美航(hang)空入股法荷航(hang)，與(yu)澳航(hang)、日(ri)航(hang)在(zai)中澳、中日(ri)航(hang)線(xian)上全面合(he)(he)作，通(tong)過(guo)(guo)天合(he)(he)聯盟平(ping)臺(tai)與(yu)聯盟伙伴打造豐富(fu)的(de)產(chan)品……通(tong)過(guo)(guo)將(jiang)獲(huo)得的(de)經驗融(rong)會(hui)到(dao)自身(shen)的(de)各個環(huan)節(jie)，打通(tong)企業管理運(yun)營的(de)“任督二(er)脈(mo)”。

同時，東(dong)航(hang)將校園(yuan)宣講招聘(pin)會(hui)開進了哈(ha)佛大學(xue)、倫敦(dun)大學(xue)和帝國(guo)理工(gong)大學(xue)等國(guo)外著(zhu)名(ming)院校，從全球范圍招聘(pin)管理培訓生。這(zhe)正是“打(da)造世(shi)界一流航(hang)空服(fu)務(wu)集(ji)成商”的(de)東(dong)航(hang)“人(ren)才強企”理念(nian)落地的(de)一部(bu)分。

在東航看來，實現(xian)全球范(fan)圍的資源配置，無論從提升企業效(xiao)益、服務(wu)經濟大局的發展維(wei)度，還是從響應國家號召、按照“走出去”戰略參與全球競(jing)爭的責任(ren)維(wei)度，都(dou)是自身(shen)作為(wei)央企所義不容辭的責任(ren)。

隨著自身改革(ge)的不斷(duan)(duan)深入，東航正向著建設(she)世界一流企(qi)業的目(mu)標不斷(duan)(duan)邁進。而(er)隨著環境的不斷(duan)(duan)變(bian)化，東航對現階段所面臨(lin)的形(xing)勢進行了(le)系(xi)統分析。

從(cong)全(quan)球(qiu)層面看，外部(bu)環境復雜(za)嚴峻，各種不(bu)確(que)定性(xing)(xing)不(bu)穩定性(xing)(xing)因素增多(duo)，最大的不(bu)確(que)定性(xing)(xing)依然是(shi)中美貿易(yi)摩擦。這對世界(jie)經(jing)濟與航空市場的發展，對貨幣(bi)匯率與航空燃(ran)油價格將(jiang)產生(sheng)重大影響。

從行業層面看(kan)，大(da)型航(hang)空(kong)公司之間通過并購重組，規(gui)模越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)大(da)，市場集(ji)中度越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)高(gao)；航(hang)空(kong)聯盟模式發生(sheng)了重大(da)變化，航(hang)線聯營與(yu)股(gu)權合作處(chu)于實質支配(pei)地位，導(dao)致競合格局更(geng)加(jia)復雜多變。

從企業(ye)自身看，東航的(de)(de)(de)發展(zhan)取得(de)了(le)長(chang)(chang)足(zu)進(jin)步(bu)，但(dan)在(zai)解決舊問(wen)題(ti)(ti)的(de)(de)(de)同時，也出現很多(duo)前進(jin)中的(de)(de)(de)問(wen)題(ti)(ti)，有(you)些甚(shen)至是制約公司發展(zhan)的(de)(de)(de)長(chang)(chang)期性、結構(gou)性難題(ti)(ti)。

劉紹勇認為，面對外部環(huan)境的變(bian)化(hua)，關鍵(jian)是做好自己的事情，以不變(bian)應萬變(bian)。而敢于直(zhi)面問題，刀刃(ren)向內深化(hua)改革，正是東(dong)航能夠(gou)持續發展的關鍵(jian)。

過去十年，東航在信(xin)息化方(fang)(fang)面下(xia)了大力氣，迎頭(tou)趕(gan)上(shang)(shang)，成(cheng)效(xiao)很明(ming)顯，但(dan)存在前快后慢問題(ti)，后期在方(fang)(fang)位感上(shang)(shang)有所模糊，節奏感上(shang)(shang)有所松懈，趕(gan)超效(xiao)率上(shang)(shang)出現下(xia)降傾向。

另一方(fang)(fang)面，東航(hang)從(cong)2016年開(kai)始啟動國際化戰略，確定了“發(fa)展、管(guan)理、人(ren)才、保障”四個(ge)努力方(fang)(fang)向，取得了一定的成績。但是(shi)，這一戰略在(zai)推進過程中(zhong)也存在(zai)“碎片(pian)化、不平衡”等(deng)現(xian)象，在(zai)產品、服務等(deng)方(fang)(fang)面與(yu)國際化目標存在(zai)差距。

東航近百架寬體機全部具有空中WIFI功能

在東航“1232”發(fa)展(zhan)思路中，“國際化(hua)(hua)、互聯網”化(hua)(hua)處于引(yin)領作用。面對上述(shu)問(wen)題，東航正進一(yi)步(bu)明晰整體、系(xi)統的路線圖和計(ji)劃表，通過進一(yi)步(bu)推(tui)進落(luo)實(shi)，與(yu)打(da)造(zao)“世界一(yi)流(liu)”的愿景相匹配。

隨著中國經(jing)濟由(you)高(gao)速增(zeng)長階段(duan)轉向高(gao)質量發(fa)展階段(duan)，面對(dui)新的(de)發(fa)展模式變革，東(dong)航(hang)并(bing)沒有沉浸在前(qian)期積累的(de)發(fa)展經(jing)驗上，而是堅持與時俱進。

“東航(hang)有(you)責任率(lv)先實現(xian)質(zhi)量變革(ge)、效率(lv)變革(ge)、動力變革(ge)，為推動我國經濟實現(xian)高質(zhi)量發(fa)展(zhan)，為改革(ge)開放事業作出新的更大貢獻。”在劉紹(shao)勇(yong)看來，這是東航(hang)為建(jian)設世界一流企業而(er)需要(yao)修(xiu)煉的內功。

激發基層改(gai)革(ge)(ge)活(huo)力，使改(gai)革(ge)(ge)成為(wei)全體員(yuan)工的(de)改(gai)革(ge)(ge)，讓每(mei)位員(yuan)工都身心(xin)舒暢地參與(yu)改(gai)革(ge)(ge)，這是(shi)東航能夠源源不斷獲得改(gai)革(ge)(ge)內生動力的(de)原因之一(yi)。

東(dong)(dong)航(hang)(hang)(hang)將“幸(xing)福(fu)東(dong)(dong)航(hang)(hang)(hang)”作(zuo)為(wei)企業的戰略目標，設(she)計了“幸(xing)福(fu)東(dong)(dong)航(hang)(hang)(hang)”指(zhi)標體系(xi)和建(jian)設(she)實施推進指(zhi)導意見。從2014年(nian)開始，東(dong)(dong)航(hang)(hang)(hang)每(mei)年(nian)組織“幸(xing)福(fu)東(dong)(dong)航(hang)(hang)(hang)”指(zhi)數測評，先后有34.8萬多人次(ci)的員工參加。

近(jin)年來，東航(hang)通過“幸(xing)福東航(hang)”建設，不(bu)斷(duan)豐富員工關愛(ai)項目(mu)，建成了職工服務中(zhong)心、員工服務網、職工之家等一(yi)系列員工關愛(ai)平臺，推(tui)出了“關愛(ai)飛行(xing)”、“心系一(yi)線(xian)”等主題關愛(ai)行(xing)動(dong)，建成開放了東航(hang)圖書(shu)館，為東航(hang)職工特種重(zhong)病互(hu)助(zhu)(zhu)保障計劃提升(sheng)補助(zhu)(zhu)額度，不(bu)斷(duan)擴大女職工大病互(hu)助(zhu)(zhu)基金(jin)的(de)覆蓋面，建成46家“愛(ai)心媽媽小屋”。

東(dong)航(hang)(hang)還連續(xu)舉(ju)辦了(le)四期幸福東(dong)航(hang)(hang)心理管(guan)理師(shi)培訓，每年開展員工(gong)EAP（員工(gong)幫助(zhu)計劃）輔導(dao)，幫助(zhu)東(dong)航(hang)(hang)的(de)基層管(guan)理者提升溝通關愛能力，幫助(zhu)員工(gong)提升心理健(jian)康(kang)水平。

“幸(xing)福東航”建設也(ye)嵌(qian)入了(le)東航的企業管理、融入了(le)東航的各項工(gong)作，從(cong)不同維度同步發(fa)力，激勵支持(chi)東航員(yuan)工(gong)更積極主動(dong)地追求職(zhi)業成(cheng)長、投身企業發(fa)展(zhan)。

依托這(zhe)些舉(ju)措，東航(hang)在員工中開展的“幸(xing)福(fu)東航(hang)”指數(shu)測評呈現逐年走高(gao)的態勢(shi)。在劉紹勇看(kan)來，將“幸(xing)福(fu)東航(hang)”與“世(shi)界一(yi)流”進行雙目標(biao)驅動(dong)，可以實(shi)現同頻共振(zhen)、相(xiang)輔相(xiang)成(cheng)。

“幸(xing)福東航(hang)”建設啟(qi)動以(yi)來的五(wu)年間，東航(hang)實現的盈(ying)利是上(shang)一(yi)個五(wu)年的9.6倍，進入了(le)東航(hang)發展(zhan)歷史上(shang)的最(zui)好時期(qi)，也(ye)使得“世界一(yi)流 ”前景可(ke)期(qi)。

從最早(zao)的(de)(de)飛播(bo)造(zao)林、送醫送藥，到后來大規模的(de)(de)抗震救災，再到大規模的(de)(de)國際馳援；從2003年開始定點扶(fu)貧云(yun)南雙江(jiang)、滄源兩(liang)縣，到2010年推出(chu)“愛(ai)在東(dong)(dong)航”大型公益活動(dong)，再到2012年正式提出(chu)建(jian)設“幸福東(dong)(dong)航”……讓改(gai)革(ge)成(cheng)果惠及大眾，充分(fen)體現了東(dong)(dong)航作為央企的(de)(de)使(shi)命與擔當(dang)。

在取得階(jie)段(duan)性成果的(de)同(tong)時，東航也在思考，下(xia)一階(jie)段(duan)應該(gai)怎么做？

“成(cheng)為(wei)黨(dang)和國(guo)(guo)家最可信賴的(de)(de)(de)依靠力(li)量，成(cheng)為(wei)堅(jian)決(jue)(jue)貫徹執行黨(dang)中央決(jue)(jue)策部署的(de)(de)(de)重(zhong)(zhong)要(yao)(yao)力(li)量，成(cheng)為(wei)貫徹新(xin)(xin)發展(zhan)理(li)念(nian)、全面深化改(gai)革的(de)(de)(de)重(zhong)(zhong)要(yao)(yao)力(li)量……”在(zai)全國(guo)(guo)國(guo)(guo)有企業黨(dang)的(de)(de)(de)建設工作會議上，習近平(ping)總(zong)書記對國(guo)(guo)有企業作出的(de)(de)(de)新(xin)(xin)的(de)(de)(de)歷史定位。

要(yao)真(zhen)正(zheng)成為上述的“六個力量”，最(zui)根本的一(yi)條就是堅(jian)持(chi)黨(dang)的領導(dao)、加(jia)強黨(dang)的建(jian)設(she)。

2019年1月(yue)，通過對(dui)黨(dang)的十九大精(jing)神和習近(jin)平總書記的重要指示(shi)精(jing)神進(jin)一步學習領會，東航集團黨(dang)組提出“不忘初心再出發(fa)，牢記使命(ming)再奮進(jin)”。這標志著東航從(cong)“黃(huang)金十年”進(jin)入新(xin)的發(fa)展(zhan)階段。

2019年5月31日(ri)，黨(dang)中央(yang)召開“不忘(wang)初(chu)心、牢記(ji)使命”主題教育工作會(hui)議，習近平總(zong)書記(ji)發(fa)表重要講話(hua)。

本次會議(yi)之后(hou)，國務(wu)院國資委黨委迅速召開(kai)會議(yi)學習(xi)傳達習(xi)近平(ping)總(zong)書記重要(yao)講話(hua)精神(shen)，對委管中央企(qi)業、委直屬機關以及聯系的行業協會開(kai)展主題教(jiao)育(yu)進行全方位動員部署。

國(guo)務院(yuan)國(guo)資委黨委書記(ji)、主任郝(hao)鵬(peng)表示，習近(jin)平總書記(ji)精辟論(lun)述了(le)主題(ti)教育(yu)的(de)重大(da)意義，深(shen)刻闡明了(le)主題(ti)教育(yu)的(de)總要求、目(mu)標(biao)任務和重點措施，為全黨開(kai)展主題(ti)教育(yu)指明了(le)方向、提(ti)供了(le)根本遵(zun)循。郝(hao)鵬(peng)強調，要全面貫徹(che)黨中央(yang)部署要求，緊(jin)密(mi)結合企業實際，扎實推動主題(ti)教育(yu)深(shen)入開(kai)展。

黨(dang)(dang)(dang)(dang)的(de)(de)(de)(de)十八大以來，東航(hang)(hang)集團黨(dang)(dang)(dang)(dang)組始終把堅持(chi)黨(dang)(dang)(dang)(dang)的(de)(de)(de)(de)領導、全(quan)面(mian)加(jia)強黨(dang)(dang)(dang)(dang)的(de)(de)(de)(de)建設擺在首要位(wei)置。黨(dang)(dang)(dang)(dang)的(de)(de)(de)(de)十九大以來，東航(hang)(hang)持(chi)續(xu)加(jia)強黨(dang)(dang)(dang)(dang)的(de)(de)(de)(de)建設，開展“星級(ji)飛行員”“黨(dang)(dang)(dang)(dang)員-機長雙(shuang)培養”“客(ke)艙微黨(dang)(dang)(dang)(dang)課”等具有(you)東航(hang)(hang)特色(se)的(de)(de)(de)(de)黨(dang)(dang)(dang)(dang)建創新(xin)活動(dong)，持(chi)續(xu)推(tui)進“藍天黨(dang)(dang)(dang)(dang)小組”項目(mu)，確保航(hang)(hang)線(xian)開辟(pi)到哪里，黨(dang)(dang)(dang)(dang)的(de)(de)(de)(de)建設就延伸到哪里。

劉紹勇認(ren)為，開展(zhan)“不忘初心、牢記使命”主題教育(yu)活動，是東航實(shi)現黨的十九(jiu)大確定的目(mu)標任務、加快打造具有全球競爭(zheng)力世界一流企業的迫切(qie)需要(yao)。

“黃金十(shi)年磨(mo)一(yi)劍，我們有勇氣、有決心、有辦法(fa)、有信心去突(tu)破(po)瓶頸，重(zhong)整行(xing)裝再出(chu)發，進行(xing)‘二(er)次(ci)創業’。”在東航召開的“不忘初心、牢(lao)記使命”主題教育動員大(da)會上，劉紹勇表示(shi)。

雄關漫道真如鐵(tie)，而今邁步從頭越。在主題教育洗禮(li)之下，東航重整行裝(zhuang)，從“心”出發，開啟(qi)新(xin)時代高(gao)質量發展新(xin)階段，向(xiang)著建設“世界一流(liu)、幸福(fu)東航”的(de)目標堅定邁進。（策劃 閆永 郭大(da)鵬(peng) 執行 任騰飛）