文章(zhang)來源(yuan)：《國資報告》雜志(zhi) 發(fa)布時間：2021-10-10
國企(qi)(qi)改革(ge)“雙(shuang)百行動(dong)(dong)”自啟動(dong)(dong)以(yi)來，就肩負著推動(dong)(dong)“1+N”政策體(ti)(ti)系在基(ji)層國有企(qi)(qi)業落(luo)實落(luo)地的重(zhong)任。在“雙(shuang)百行動(dong)(dong)”實施(shi)兩周年前夕，我們梳理了(le)148家自啟動(dong)(dong)以(yi)來就成(cheng)(cheng)績突出的“雙(shuang)百企(qi)(qi)業”近46萬字的經驗案例材料，發現(xian)這些企(qi)(qi)業通過積極穩妥推進混(hun)改、完善(shan)治理結構、健全(quan)選人用(yong)人和激(ji)勵約束機制等一系列綜合改革(ge)舉措，有效激(ji)發全(quan)體(ti)(ti)員工活(huo)力(li)，形成(cheng)(cheng)了(le)良(liang)好改革(ge)勢頭，不少改革(ge)經驗也已經開始在企(qi)(qi)業集(ji)團內部(bu)及兄弟企(qi)(qi)業之間復(fu)制推廣。
從改革(ge)方法論(lun)的角(jiao)度(du)講(jiang)，“雙百行動”實踐的頂層設計(ji)結合基層創新所(suo)積累的寶貴經(jing)驗，對(dui)于進一步(bu)深化國企改革(ge)，完善社會主義市場(chang)經(jing)濟體(ti)制，有著(zhu)極為(wei)深遠的引(yin)領示范意義。
從單項試點(dian)到綜合性改革(ge)，自(zi)2018年8月啟(qi)動以來(lai)，國(guo)企改革(ge)“雙(shuang)百行動”就肩負著推(tui)動“1+N”政策體系(xi)在基層國(guo)有企業落(luo)實落(luo)地的重任。在“雙(shuang)百行動”實施之(zhi)后，今年年初“科改示范行動”正(zheng)式啟(qi)動，國(guo)企改革(ge)三年行動方案(an)即將(jiang)出(chu)臺(tai)，國(guo)企改革(ge)不斷推(tui)出(chu)新(xin)舉措，呈現新(xin)局面。
通過梳理(li)148家(jia)（央企(qi)(qi)(qi)81家(jia)、地方國企(qi)(qi)(qi)67家(jia)）成績(ji)(ji)突(tu)出的“雙百企(qi)(qi)(qi)業”的經驗(yan)事(shi)例材料，我們希望(wang)復(fu)盤這些企(qi)(qi)(qi)業兩(liang)年來的成績(ji)(ji)單(dan)，以啟(qi)將來。
我(wo)們(men)對46萬余字材料采用全文本詞頻分析(xi)，結合細致的篇章閱讀(du)，詳盡挖掘(jue)“雙百企業”改革舉措的著(zhu)力點。
分(fen)析(xi)結(jie)果顯(xian)示，“雙(shuang)百企(qi)(qi)業(ye)(ye)”提及(ji)最多的改革舉措是(shi)機制變革，通過(guo)形成市場化機制，激(ji)(ji)發全體(ti)員(yuan)工(gong)(gong)的活力(li)；其(qi)次是(shi)調整激(ji)(ji)勵約束機制，讓員(yuan)工(gong)(gong)“不用揚鞭自奮蹄(ti)”；頻次僅次于前兩者的是(shi)破解(jie)體(ti)制障礙(ai)，優化治理結(jie)構，給員(yuan)工(gong)(gong)和企(qi)(qi)業(ye)(ye)賦(fu)能，讓員(yuan)工(gong)(gong)成為企(qi)(qi)業(ye)(ye)“當(dang)家(jia)人”。更值(zhi)得欣(xin)喜的是(shi)，不少企(qi)(qi)業(ye)(ye)集團已經(jing)將(jiang)“雙(shuang)百企(qi)(qi)業(ye)(ye)”的改革經(jing)驗在內部復制推廣，激(ji)(ji)活了(le)“一池春水”。
重構選人用人機制 全員直面市場
去掉詞(ci)頻(pin)出現(xian)(xian)最高的(de)“企業(ye)、公司、發展、改革(ge)、經營(ying)、管(guan)理、集團、工(gong)作(zuo)”等(deng)相對抽(chou)象的(de)詞(ci)匯，出現(xian)(xian)頻(pin)次最多的(de)詞(ci)是機制(zhi)（980次）、員工(gong)（906次）、市場(chang)化(hua)（883次）。
這表明，148家“雙百(bai)企業”所(suo)關注的(de)核心問(wen)題是機制問(wen)題，是如(ru)何完善激勵(li)約(yue)(yue)束(shu)機制，提升員(yuan)工活力的(de)問(wen)題。當然這也(ye)和“雙百(bai)行動”所(suo)要求的(de)目標(biao)有關，“五(wu)突破一加(jia)強(qiang)”中有兩個目標(biao)提到了機制——市(shi)場(chang)化經營機制和激勵(li)約(yue)(yue)束(shu)機制。
什(shen)么(me)樣的機制能(neng)(neng)(neng)(neng)夠激(ji)發員工活力？最重要的還是真正實現干部能(neng)(neng)(neng)(neng)上能(neng)(neng)(neng)(neng)下(xia)、員工能(neng)(neng)(neng)(neng)進(jin)能(neng)(neng)(neng)(neng)出、收入能(neng)(neng)(neng)(neng)增能(neng)(neng)(neng)(neng)減。
疫情期間，中(zhong)國石化(hua)賣菜引發熱議(yi)，賣菜的主體即是(shi)中(zhong)石化(hua)易捷銷售(shou)有限(xian)公(gong)(gong)司。近(jin)期易捷公(gong)(gong)司一次性拿出總裁(cai)(cai)、副(fu)總裁(cai)(cai)、財務總監等5個高管崗(gang)(gang)位面向全社會進行公(gong)(gong)開選(xuan)聘(pin)，一石激起千層浪，報名應(ying)聘(pin)總人(ren)(ren)數接近(jin)7000人(ren)(ren)。最終選(xuan)定(ding)5名經(jing)營(ying)班(ban)子(zi)成員(yuan)，總裁(cai)(cai)來(lai)自沃(wo)爾瑪(ma)，運營(ying)副(fu)總裁(cai)(cai)來(lai)自臺灣7-11，其(qi)他3人(ren)(ren)來(lai)自系統(tong)內。這(zhe)3名班(ban)子(zi)成員(yuan)全部簽訂《轉(zhuan)換(huan)身份協議(yi)》轉(zhuan)變為職業經(jing)理人(ren)(ren)，并將人(ren)(ren)事檔案委托第三方(fang)機構統(tong)一保管，實現了由身份管理向崗(gang)(gang)位管理的轉(zhuan)變。
同時，董事會(hui)采用書(shu)面契(qi)約的形式，與每一名經(jing)營班子簽(qian)訂(ding)協議，約定了聘任崗位(wei)、聘任期限(xian)(xian)、職責權限(xian)(xian)、目標任務、薪(xin)酬待(dai)遇、監督約束及其他(ta)責權利等事項(xiang)；通(tong)過充分授權為經(jing)營班子“賦能”，通(tong)過明確目標、壓實責任、剛性考核，層(ceng)層(ceng)傳導壓力(li)。
疫情期間(jian)，易捷公司經(jing)營班子(zi)帶(dai)領經(jing)營團隊(dui)，全力保障民生剛(gang)需(xu)物資供(gong)應，在220個(ge)(ge)地(di)市約7000家便利店快速增加(jia)蔬菜生鮮銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)業務，累計銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)滯銷(xiao)(xiao)農產(chan)品2200噸。易捷總裁上(shang)陣推廣(guang)滯銷(xiao)(xiao)農產(chan)品，助力湖北(bei)經(jing)濟復蘇，1個(ge)(ge)月左右(you)時間(jian)，易捷累計銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)湖北(bei)農產(chan)品6000余萬元(yuan)。
自2018年(nian)以來，中車(che)株洲電力機車(che)研究所有(you)限公(gong)司通過競爭上(shang)(shang)崗方式(shi)選(xuan)(xuan)拔(ba)的(de)職業(ye)經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)(li)人(ren)占比已超過60%。通過公(gong)開選(xuan)(xuan)拔(ba)，共有(you)100余(yu)位(wei)職業(ye)經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)(li)人(ren)獲聘上(shang)(shang)崗。在市場化選(xuan)(xuan)聘方面(mian)，設立對(dui)標市場的(de)崗位(wei)條件，實(shi)施“競聘上(shang)(shang)崗”和“總經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)(li)組閣”的(de)試點。在差異化薪(xin)酬(chou)(chou)方面(mian)，構建職業(ye)經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)(li)人(ren)年(nian)度考核(he)的(de)360度評價模式(shi)，2018年(nian)起(qi)全面(mian)推行(xing)284位(wei)職業(ye)經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)(li)人(ren)強(qiang)制排序，分A、B、C三個等級(ji)，C等級(ji)年(nian)薪(xin)核(he)減(jian)15%-20%，同一層(ceng)級(ji)經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)(li)人(ren)薪(xin)酬(chou)(chou)最(zui)高者是(shi)最(zui)低者倍(bei)數的(de)1.55倍(bei)，30人(ren)次受到(dao)扣減(jian)績效年(nian)薪(xin)、誡勉談話等處(chu)罰，另(ling)有(you)6位(wei)因末尾被強(qiang)制退(tui)出，實(shi)現了經(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)(li)人(ren)能上(shang)(shang)能下。
市場(chang)競(jing)爭壓力(li)日益加大的(de)新形(xing)勢(shi)下，傳(chuan)統選人(ren)用人(ren)方式和激(ji)勵(li)約(yue)束機制(zhi)(zhi)難以適應市場(chang)競(jing)爭的(de)需要(yao)。職業經理(li)人(ren)改革(ge)成(cheng)為廣汽集團體制(zhi)(zhi)機制(zhi)(zhi)改革(ge)突(tu)破(po)的(de)重(zhong)要(yao)內容。
廣汽集團(tuan)建立了科學的職業經理(li)(li)人(ren)的選聘標準和選聘程序，通過政治(zhi)素質、職業操守、職業化(hua)能力(li)，業績表現等幾個維度，全方(fang)(fang)位評估(gu)候選人(ren)能力(li)。對職業經理(li)(li)人(ren)實行動(dong)態(tai)管(guan)理(li)(li)，定期(qi)考核評價，構建科學合(he)理(li)(li)的激勵約束(shu)機制，探索“一人(ren)一方(fang)(fang)案”、“一人(ren)一指標”的差(cha)異化(hua)績效指標管(guan)理(li)(li)體(ti)系。
除職業經理(li)人以外，競聘上崗也在很多企業全員鋪(pu)開。
作為一家(jia)技術密集型的輕資(zi)產(chan)公(gong)(gong)司(si)(si)，中(zhong)海油安全(quan)技術服務有限(xian)公(gong)(gong)司(si)(si)認為人(ren)才是公(gong)(gong)司(si)(si)競爭力的根本(ben)所在。公(gong)(gong)司(si)(si)開(kai)展“去行政化”改革，實現(xian)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)、職級和行政干部(bu)身份脫鉤，對崗(gang)(gang)(gang)位(wei)實行選拔(ba)聘(pin)任。全(quan)面推行公(gong)(gong)開(kai)競聘(pin)上(shang)崗(gang)(gang)(gang)，上(shang)至干部(bu)、下至員(yuan)工，共700余人(ren)通過競聘(pin)走上(shang)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)，未競聘(pin)上(shang)崗(gang)(gang)(gang)人(ren)員(yuan)進入創業中(zhong)心待(dai)崗(gang)(gang)(gang)，再培訓、再上(shang)崗(gang)(gang)(gang)，實現(xian)內部(bu)人(ren)員(yuan)合理(li)流動。
北(bei)新集團建材股份(fen)有限公(gong)司(si)全面啟動(dong)市(shi)場化選人(ren)用人(ren)改(gai)革，實(shi)施“全體起立、全員競聘”，而(er)且不設年齡、資歷、學歷、職級的(de)門檻，既(ji)防(fang)(fang)止(zhi)已經在位(wei)的(de)干部混日子，也防(fang)(fang)止(zhi)能(neng)干的(de)人(ren)才被擋住埋(mai)沒。截至2019年，公(gong)司(si)在管理類(lei)、營銷類(lei)、生(sheng)產類(lei)等66個崗(gang)位(wei)陸續推(tui)行了崗(gang)位(wei)競聘。
西(xi)北(bei)永新集(ji)團(tuan)充分利用網(wang)絡社交(jiao)平(ping)臺，助力(li)企(qi)業改革。通(tong)過小鵝通(tong)、騰(teng)訊直播(bo)(bo)(bo)、抖(dou)音、快手等(deng)4個直播(bo)(bo)(bo)平(ping)臺，公司全程14小時(shi)直播(bo)(bo)(bo)集(ji)團(tuan)干部競(jing)聘上崗(gang)活(huo)(huo)動，數萬(wan)人在線觀看(kan)、參與互動，競(jing)聘活(huo)(huo)動達到了公開(kai)、公平(ping)、平(ping)等(deng)擇優、監(jian)督、宣(xuan)傳的效果。
調整激勵約束機制 層層傳導壓力
統計分析發現，薪(xin)酬（771次(ci)）、考核（613次(ci)）等的(de)詞頻僅次(ci)于機制、員(yuan)工等詞。這(zhe)或許(xu)能說明，選好人(ren)之后(hou)，如何(he)管理員(yuan)工，留住人(ren)才，讓員(yuan)工有更多(duo)獲得感，“不(bu)用(yong)揚鞭(bian)自(zi)奮蹄(ti)”，是企業普遍關心并著力(li)解決的(de)問題。
昆侖(lun)能源有限公(gong)司取消內設科室(shi)，將360個(ge)編制(zhi)梳理為262個(ge)崗位。通(tong)過建立崗位評估系統(tong)模型，使(shi)用因(yin)(yin)素(su)計點法(fa)工具，從(cong)2個(ge)類別(bie)的(de)7個(ge)因(yin)(yin)素(su)15個(ge)維度對每個(ge)崗位進(jin)行科學(xue)量(liang)化評估，機關262個(ge)崗位共(gong)分(fen)為6個(ge)類別(bie)、11個(ge)層級(ji)、24個(ge)薪(xin)金等(deng)級(ji)。改(gai)革實現了崗位價值分(fen)析定量(liang)化，崗位分(fen)類與(yu)行政級(ji)別(bie)脫鉤，原有行政級(ji)別(bie)納入檔案管理不與(yu)待遇掛鉤。各類員(yuan)工不再區分(fen)合同化、市場化身(shen)份(fen)，統(tong)一薪(xin)酬待遇和(he)晉升渠道。
在(zai)崗(gang)(gang)位(wei)績(ji)效考核(he)中，機(ji)關部門和員工(gong)年度(du)績(ji)效考核(he)強制分布在(zai)A、B、C和D四個等(deng)級(ji)(ji)(ji)(ji)，若為D級(ji)(ji)(ji)(ji)，則先降(jiang)級(ji)(ji)(ji)(ji)再培訓，直至劣汰出機(ji)關或解除(chu)勞動(dong)關系(xi)。同時，將績(ji)效考核(he)結(jie)果作為崗(gang)(gang)位(wei)晉升的主要條件，設計了直升通(tong)道，允許優秀(xiu)員工(gong)憑業(ye)績(ji)跨崗(gang)(gang)位(wei)層級(ji)(ji)(ji)(ji)跳躍式發(fa)展，優秀(xiu)員工(gong)最快可以7年內從助理主辦晉升到高(gao)級(ji)(ji)(ji)(ji)經理。
中國(guo)石(shi)化潤滑油有(you)限公司改(gai)革工資(zi)總額(e)分配模式，將(jiang)直(zhi)屬(shu)單位(wei)100%工資(zi)總額(e)與核心經營(ying)指標(biao)完成情況直(zhi)接掛鉤，并事(shi)先明確增量增效薪(xin)酬(chou)獎(jiang)勵(li)標(biao)準(zhun)(zhun)及相應的欠(qian)量欠(qian)效薪(xin)酬(chou)扣罰標(biao)準(zhun)(zhun)，真正實現(xian)薪(xin)酬(chou)兌(dui)現(xian)可預期、能量化。
中層(ceng)干部(bu)薪(xin)酬(chou)與(yu)(yu)業(ye)績掛鉤，形成了經(jing)(jing)(jing)營(ying)目(mu)(mu)標與(yu)(yu)薪(xin)酬(chou)管(guan)理的(de)“雙(shuang)契約(yue)”，量(liang)效(xiao)目(mu)(mu)標綜合完(wan)成率超(chao)過100%的(de)，按(an)超(chao)出比例量(liang)化(hua)薪(xin)酬(chou)激勵的(de)比例，上不封頂(ding)。員工(gong)收入與(yu)(yu)個人績效(xiao)緊密掛鉤，建立聯“量(liang)”計(ji)(ji)酬(chou)的(de)機制，鼓勵主動減員，一人多崗，上不封頂(ding)。隨著聯量(liang)計(ji)(ji)酬(chou)的(de)推進，員工(gong)在(zai)生產經(jing)(jing)(jing)營(ying)淡旺季的(de)收入正發(fa)生明顯(xian)變化(hua)，與(yu)(yu)市場(chang)聯動、與(yu)(yu)企業(ye)經(jing)(jing)(jing)營(ying)聯動大為增強，多勞多得、能增能減已被基層(ceng)一線崗位廣(guang)泛接受。
東(dong)方航空物流股份(fen)有限公司構建“一人一薪(xin)(xin)、易崗(gang)易薪(xin)(xin)”的(de)(de)市場化(hua)薪(xin)(xin)酬(chou)體(ti)系，強化(hua)績(ji)效考核(he)與薪(xin)(xin)酬(chou)分配聯動(dong)(dong)(dong)，2018年度營銷崗(gang)位(wei)業績(ji)最(zui)優(you)者的(de)(de)浮(fu)動(dong)(dong)(dong)薪(xin)(xin)酬(chou)是最(zui)差者的(de)(de)3倍(bei)。在人工(gong)(gong)成(cheng)本總額范圍內，給予(yu)業務單位(wei)薪(xin)(xin)酬(chou)分配自主(zhu)權，在部分崗(gang)位(wei)試行“上(shang)不(bu)封頂、下不(bu)保底(di)”的(de)(de)浮(fu)動(dong)(dong)(dong)薪(xin)(xin)酬(chou)考核(he)機制(zhi)。東(dong)航物流全(quan)體(ti)員(yuan)工(gong)(gong)（包括經理層(ceng)）與公司簽訂完(wan)全(quan)市場化(hua)的(de)(de)勞(lao)動(dong)(dong)(dong)合同(tong)和崗(gang)位(wei)聘用協議，明確約定工(gong)(gong)作(zuo)職責和績(ji)效要(yao)求，徹(che)底(di)告別(bie)傳統的(de)(de)所謂(wei)“東(dong)航身(shen)份(fen)”，同(tong)時687名不(bu)愿(yuan)轉(zhuan)換身(shen)份(fen)的(de)(de)員(yuan)工(gong)(gong)得到(dao)合理安置。
激勵約束不僅(jin)體現在工資(zi)待遇的差異(yi)化調(diao)整(zheng)，而且體現在捆綁(bang)了業績(ji)的獎勵制度。
華電重工股份有(you)限公(gong)司分(fen)類實施(shi)精準化(hua)(hua)考核激勵。比(bi)如，針(zhen)對(dui)市場營(ying)銷人(ren)員，將(jiang)銷售(shou)獎勵與銷售(shou)利潤、個人(ren)貢獻度(du)和(he)回(hui)款等(deng)直接關(guan)聯(lian)，加(jia)(jia)大銷售(shou)獎激勵力度(du)，2019年新(xin)簽合同額(e)(e)首次突破百(bai)億，創歷史(shi)最好水平。針(zhen)對(dui)設(she)(she)計人(ren)員，實施(shi)技(ji)術工時制和(he)設(she)(she)計優(you)化(hua)(hua)管理，自“雙百(bai)行動”改革以來，在僅增加(jia)(jia)工資總額(e)(e)383萬元(yuan)的情況(kuang)下(xia)，節省設(she)(she)計費(fei)用約6312萬元(yuan)，設(she)(she)計優(you)化(hua)(hua)節約工程(cheng)費(fei)用約4713萬元(yuan)。
萬華化(hua)學集團(tuan)股份有限公司(si)創新激勵措施，自主開發(fa)的新產品，成果轉化(hua)盈(ying)利后連續5年按凈利潤15%提(ti)取科(ke)研(yan)(yan)獎金(jin)(jin)；對(dui)現(xian)有工業化(hua)裝置工藝改進，一(yi)年內產生的效益按30%提(ti)取獎金(jin)(jin)。對(dui)長周期戰(zhan)略(lve)性研(yan)(yan)發(fa)項目(mu)實行(xing)階段性獎勵等(deng)。
人才是企業重(zhong)要(yao)的(de)(de)核心競爭力之一。除(chu)了工(gong)資(zi)待遇激(ji)勵，中長(chang)期的(de)(de)激(ji)勵機制更能形(xing)成員工(gong)和公司(si)利益的(de)(de)“強捆綁(bang)”。要(yao)做到這(zhe)一點，更有賴于體制層面的(de)(de)變(bian)革。
優化治理結構 破解體制障礙
一家企業沒有成為(wei)真(zhen)正獨(du)立的(de)市場(chang)主體(ti)，則前述(shu)全員直面(mian)市場(chang)，層(ceng)層(ceng)傳導壓力就沒了動(dong)力源。員工個(ge)體(ti)賦能的(de)前提，是對所在企業的(de)賦能。
詞(ci)(ci)頻分(fen)析表明，與體制變(bian)革相關的董(dong)事(shi)會(hui)（537次(ci)）、股(gu)權（442次(ci)）、混合所有制（275次(ci)）等詞(ci)(ci)匯排名也較為(wei)靠前(qian)。148家(jia)企(qi)業材(cai)料(liao)中，僅董(dong)事(shi)會(hui)一詞(ci)(ci)就出現了537次(ci)，表明很多“雙百企(qi)業”的綜合改革都涉及到了法人治理結(jie)構的調整優化。
對國企(qi)來說，要形成運轉高效(xiao)、有效(xiao)制衡(heng)的法(fa)人治理結構，一些(xie)企(qi)業選擇的做法(fa)是完(wan)成混改，以混促(cu)改。
南方(fang)電網(wang)綜合(he)能(neng)源(yuan)股份有限(xian)公司(si)成立之初，8家股東均(jun)為國(guo)有企業，其中，南方(fang)電網(wang)及(ji)其下屬公司(si)占股76.5%。在(zai)該股權結(jie)構(gou)下，國(guo)有資本的(de)放大(da)功能(neng)有限(xian)，且一股獨大(da)，不利(li)于(yu)構(gou)建有效制衡的(de)法人治理結(jie)構(gou)。公司(si)通過“系統內(nei)股權劃(hua)轉—股東同比例增資—引戰增資—整體上市”的(de)“四步(bu)走”策略，在(zai)股權多元(yuan)化與混(hun)合(he)所(suo)有制改革方(fang)面(mian)取得了有效突破(po)。
2019年9月(yue)，公(gong)(gong)(gong)司完成(cheng)股(gu)改，召開了(le)(le)(le)股(gu)份公(gong)(gong)(gong)司創立(li)大會(hui)(hui)暨第(di)一(yi)次股(gu)東(dong)大會(hui)(hui)、董(dong)(dong)事(shi)(shi)會(hui)(hui)、監事(shi)(shi)會(hui)(hui)，對(dui)照上市公(gong)(gong)(gong)司標準選舉了(le)(le)(le)新(xin)一(yi)屆董(dong)(dong)監高，設(she)立(li)了(le)(le)(le)董(dong)(dong)事(shi)(shi)會(hui)(hui)戰略與(yu)(yu)投(tou)資委員等4個專門委員會(hui)(hui)，并建立(li)了(le)(le)(le)以公(gong)(gong)(gong)司章程為基(ji)礎的法人(ren)治理制度體系(xi)。在董(dong)(dong)事(shi)(shi)會(hui)(hui)、監事(shi)(shi)會(hui)(hui)的組建中，公(gong)(gong)(gong)司減少了(le)(le)(le)控股(gu)股(gu)東(dong)4個董(dong)(dong)事(shi)(shi)席(xi)(xi)位(wei)(wei)和(he)1個監事(shi)(shi)席(xi)(xi)位(wei)(wei)，增加了(le)(le)(le)3個獨立(li)董(dong)(dong)事(shi)(shi)席(xi)(xi)位(wei)(wei)，向引入(ru)的兩家新(xin)股(gu)東(dong)各(ge)釋放了(le)(le)(le)1個董(dong)(dong)事(shi)(shi)和(he)1個監事(shi)(shi)席(xi)(xi)位(wei)(wei)，推動非公(gong)(gong)(gong)有資本股(gu)東(dong)積極(ji)參與(yu)(yu)公(gong)(gong)(gong)司治理，形成(cheng)了(le)(le)(le)定位(wei)(wei)清(qing)晰、權責對(dui)等、運轉協調、制衡有效(xiao)的法人(ren)治理結構。
公司還推動黨(dang)建工作在企(qi)業經(jing)營中常(chang)態化開(kai)展，建立黨(dang)支部參與(yu)(yu)重要事(shi)項研究討論，經(jing)營班子負責(ze)人(ren)向所在支部報告(gao)重點工作等(deng)情況的工作機制。實施黨(dang)建與(yu)(yu)經(jing)營業績“雙A制”考(kao)核，將考(kao)核結果與(yu)(yu)組織績效、個人(ren)績效、干部調(diao)整掛鉤，實施末位約(yue)(yue)談，使黨(dang)建工作成為(wei)從(cong)“軟指標”變成“硬約(yue)(yue)束(shu)”。
湖(hu)(hu)南省電力(li)設(she)計院有限(xian)公(gong)司(si)是中(zhong)國能建(jian)所屬三(san)級子企業。完成混(hun)改(gai)后(hou)，以完善治理(li)(li)為牽(qian)引，湖(hu)(hu)南省電力(li)設(she)計院明晰了黨委會(hui)(hui)、股東會(hui)(hui)、董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)、監事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)、經理(li)(li)層的權(quan)責邊界。董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)層面(mian)，董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)由7名成員組成，國資股東占(zhan)3席，湘投控股、三(san)峽資本、中(zhong)天科技、員工持股平臺各占(zhan)1席；實行決(jue)議一(yi)人一(yi)票制，累計票數超(chao)過1/2即可行使否決(jue)權(quan)。混(hun)改(gai)后(hou)，中(zhong)國能建(jian)及時更新(xin)管(guan)(guan)理(li)(li)事(shi)(shi)(shi)(shi)項清單，明晰對(dui)湖(hu)(hu)南院的治理(li)(li)和管(guan)(guan)控邊界，賦予董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)主業投資、機構管(guan)(guan)理(li)(li)、關聯交(jiao)易(yi)、資產(chan)處置、選人用人、薪酬分(fen)配等事(shi)(shi)(shi)(shi)項自主決(jue)策權(quan)，有效做(zuo)實董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)核心職權(quan)。
相較而言，地(di)方國企(qi)在集團層(ceng)面混改方面步子邁得更(geng)快。
身(shen)處(chu)傳(chuan)統零售業，重(zhong)(zhong)慶(qing)(qing)商(shang)社（集(ji)團(tuan)）有限公司機(ji)制不活，債務沉重(zhong)(zhong)，面(mian)臨發(fa)展(zhan)困境(jing)。重(zhong)(zhong)慶(qing)(qing)市決(jue)定以增資擴股的方式在集(ji)團(tuan)層(ceng)面(mian)引入(ru)戰略投資者。2019年2月，混改在產(chan)交所(suo)經(jing)三輪競價(jia)成交。最終，重(zhong)(zhong)慶(qing)(qing)商(shang)社集(ji)團(tuan)由重(zhong)(zhong)慶(qing)(qing)市國資委持股100%，變更為重(zhong)(zhong)慶(qing)(qing)市國資委持股45%、物美集(ji)團(tuan)持股45%、步(bu)步(bu)高集(ji)團(tuan)持股10%，無任何一個股東能夠單(dan)獨實(shi)現對公司的實(shi)際控制。
完成(cheng)混(hun)改(gai)(gai)后，重(zhong)慶商社集(ji)團(tuan)不再作為市(shi)屬(shu)國有(you)重(zhong)點企業管(guan)理，由重(zhong)慶市(shi)國資委、物(wu)美集(ji)團(tuan)、步步高集(ji)團(tuan)按(an)照股權比例(li)派駐董(dong)監(jian)事共同治理，黨組織關系轉入公司(si)注冊地非公工委管(guan)理。集(ji)團(tuan)和骨干(gan)子企業19名領(ling)導(dao)班子成(cheng)員全部(bu)放棄原國有(you)企業領(ling)導(dao)干(gan)部(bu)身份，參與混(hun)改(gai)(gai)后的公司(si)市(shi)場(chang)化(hua)選聘和考核。
混改(gai)后(hou)，重(zhong)慶商社集團正(zheng)式啟動員工持(chi)股計劃，建立(li)創業合伙(huo)分(fen)(fen)享機制，持(chi)續深化團隊跟(gen)投、定額承(cheng)包等多種(zhong)激勵措施，實現(xian)“人人都是(shi)創業者”，充分(fen)(fen)激發(fa)公(gong)司員工二(er)次創業熱情。
全球輪胎行業第一個全流程“工業4.0”智能化工廠
雙星是一家具有(you)99年(nian)歷(li)史的(de)國有(you)橡(xiang)膠企業，2008年(nian)全面轉行到輪(lun)胎產(chan)業。2020年(nian)公司以實(shi)施集(ji)團層(ceng)面混(hun)改(gai)為突破(po)口，解決制約(yue)雙星發展所需(xu)的(de)技術、資(zi)金(jin)和市場等關鍵資(zi)源，爭取把雙星打造成全生命周(zhou)期(qi)管(guan)理(li)和全產(chan)業鏈競(jing)爭力的(de)世界一流(liu)企業。
2020年4月，雙星集團混(hun)改(gai)正(zheng)式(shi)掛牌，同(tong)步實(shi)施職工入股。2020年7月16日，雙星集團混(hun)改(gai)正(zheng)式(shi)簽約，成(cheng)功(gong)引入三(san)家(jia)戰略投資者。此次混(hun)改(gai)不僅引入資金，更重(zhong)要的是(shi)引入了支持雙星實(shi)施新戰略、打造(zao)千(qian)億級企(qi)業的關鍵(jian)資源。
混改完成(cheng)后，雙星(xing)集(ji)團將(jiang)參照先進企業的做法，由董(dong)事(shi)會決定(ding)以超額利潤提成(cheng)、期(qi)權(quan)(quan)、虛擬股權(quan)(quan)或(huo)者其他激勵機制等(deng)方式對員工進行激勵，以充分調動員工的積極性。
釋放人才價值 做企業“當家人”
在個(ge)體(ti)價(jia)值(zhi)崛起的時代，員工成為企業(ye)“當家人”，可以釋放(fang)出巨大的活力。
混(hun)改完(wan)(wan)成(cheng)后，東(dong)方航空物流股(gu)份(fen)有限公司(si)實(shi)現(xian)了核(he)(he)心(xin)員(yuan)(yuan)工(gong)與企業深度捆綁。按照戰(zhan)略投資(zi)(zi)者的要求(qiu)，公司(si)對(dui)管理層確(que)定(ding)了“硬性”持(chi)(chi)股(gu)標準，由(you)管理層自(zi)愿通過(guo)房屋(wu)抵(di)押(ya)、連帶責(ze)任擔(dan)保等方式“傾(qing)囊入股(gu)”，實(shi)現(xian)“全心(xin)當(dang)家”。核(he)(he)心(xin)員(yuan)(yuan)工(gong)通過(guo)產(chan)(chan)權交易(yi)所以增資(zi)(zi)入股(gu)的方式實(shi)現(xian)持(chi)(chi)股(gu)，投前(qian)估(gu)值(zhi)較凈資(zi)(zi)產(chan)(chan)評(ping)估(gu)值(zhi)溢(yi)價(jia)27.4%，實(shi)際入股(gu)價(jia)格較凈資(zi)(zi)產(chan)(chan)評(ping)估(gu)值(zhi)溢(yi)價(jia)58.3%。東(dong)航物流在(zai)員(yuan)(yuan)工(gong)持(chi)(chi)股(gu)方案中(zhong)制定(ding)了詳細的股(gu)權分(fen)配(pei)、流轉和退出條款，2017年底完(wan)(wan)成(cheng)157名(ming)核(he)(he)心(xin)員(yuan)(yuan)工(gong)持(chi)(chi)股(gu)工(gong)作，并(bing)預留了部分(fen)股(gu)權用于公司(si)未(wei)來(lai)引進及(ji)晉升人才。
中國國新(xin)基(ji)(ji)金(jin)(jin)管(guan)理(li)有限公司基(ji)(ji)金(jin)(jin)業(ye)務(wu)探索建(jian)立了(le)“五個捆綁”機(ji)制，進一步(bu)優化基(ji)(ji)金(jin)(jin)業(ye)務(wu)的激勵(li)約束機(ji)制。“五個捆綁”包括股權、運(yun)營成本、跟(gen)投、超額收(shou)(shou)益(yi)(yi)遞延以及退出收(shou)(shou)益(yi)(yi)捆綁。這一機(ji)制在基(ji)(ji)金(jin)(jin)管(guan)理(li)團(tuan)隊(dui)和基(ji)(ji)金(jin)(jin)間建(jian)立了(le)充分的利益(yi)(yi)共(gong)享和風險共(gong)擔，將團(tuan)隊(dui)個人利益(yi)(yi)與基(ji)(ji)金(jin)(jin)整體利益(yi)(yi)進行(xing)了(le)深度掛鉤，有效平衡了(le)國資(zi)監管(guan)與市場(chang)化要求，使團(tuan)隊(dui)與基(ji)(ji)金(jin)(jin)真正形成了(le)事(shi)業(ye)共(gong)同體。
對于新發(fa)展的(de)(de)(de)(de)(de)具有風險性(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)新產業，雙(shuang)(shuang)星集(ji)團設立初期即引進戰略投資(zi)者并試點(dian)員(yuan)工持股，充分利用戰投的(de)(de)(de)(de)(de)資(zi)金、技術優勢，推動(dong)企業實(shi)現長(chang)足發(fa)展。廢(fei)舊輪(lun)胎被稱為“黑色(se)污染”，“吃干榨凈”一直(zhi)是(shi)行(xing)業的(de)(de)(de)(de)(de)世界(jie)性(xing)難題。為了(le)破解這一難題，雙(shuang)(shuang)星成立了(le)專門(men)的(de)(de)(de)(de)(de)業務公司和(he)經營團隊(dui)，動(dong)員(yuan)主要高(gao)級管理(li)人員(yuan)和(he)核(he)心團隊(dui)積極通過員(yuan)工持股平臺入股（占比30%），并引進了(le)戰略投資(zi)者（占比10%）。通過整合全(quan)球(qiu)專家(jia)資(zi)源和(he)幾年的(de)(de)(de)(de)(de)大膽創新、嘗試，已開發(fa)出(chu)填補全(quan)球(qiu)空(kong)白的(de)(de)(de)(de)(de)廢(fei)舊輪(lun)胎綠色(se)裂解技術和(he)裝備(bei)，實(shi)現了(le)廢(fei)舊輪(lun)胎循環利用的(de)(de)(de)(de)(de)“零(ling)污染、零(ling)排(pai)放、零(ling)殘留、全(quan)利用”。
作為一家(jia)高新(xin)(xin)(xin)技術(shu)企(qi)業(ye)，人(ren)才機制和科(ke)技創新(xin)(xin)(xin)是企(qi)業(ye)競爭力的(de)(de)(de)決定性因素。為打通制約企(qi)業(ye)發展的(de)(de)(de)技術(shu)瓶頸，建立吸納(na)利用外部人(ren)才的(de)(de)(de)新(xin)(xin)(xin)機制，西安西電(dian)電(dian)力系統有(you)限公司與(yu)國(guo)內(nei)優秀技術(shu)團隊合(he)作，采取“現(xian)金+期權(quan)”的(de)(de)(de)方式積(ji)極開(kai)展員工(gong)持股。
圍繞(rao)發展目(mu)標(biao)，西電電力系(xi)統和外部(bu)科(ke)技(ji)人(ren)員(yuan)團(tuan)隊協商確定科(ke)技(ji)創(chuang)(chuang)新預(yu)期(qi)(qi)目(mu)標(biao)，在(zai)此基礎上(shang)，由(you)企(qi)業(ye)現金出資70%股(gu)(gu)權+科(ke)技(ji)人(ren)員(yuan)30%股(gu)(gu)權（以科(ke)技(ji)創(chuang)(chuang)新目(mu)標(biao)為(wei)標(biao)的的期(qi)(qi)權）共同設立科(ke)技(ji)型子企(qi)業(ye)。子企(qi)業(ye)設立后，外部(bu)科(ke)技(ji)人(ren)員(yuan)全部(bu)進入子企(qi)業(ye)工(gong)作。在(zai)預(yu)期(qi)(qi)科(ke)技(ji)創(chuang)(chuang)新目(mu)標(biao)實(shi)現后，由(you)子企(qi)業(ye)向科(ke)技(ji)人(ren)員(yuan)兌現現金獎(jiang)勵，獎(jiang)金全部(bu)用(yong)于科(ke)技(ji)人(ren)員(yuan)實(shi)繳注冊資本，實(shi)現科(ke)技(ji)人(ren)員(yuan)持(chi)股(gu)(gu)。
新的(de)(de)合資合作方式設立的(de)(de)子(zi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)，建立了規范的(de)(de)法人治理結構，落實了董事會授權，既確保子(zi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)運作符合整體戰略規劃，又確保子(zi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)具有(you)小微高新技術(shu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)機制活力。
同樣，針對高(gao)技(ji)術(shu)(shu)壁壘的(de)技(ji)術(shu)(shu)創(chuang)新項(xiang)(xiang)目(mu)，中化國(guo)(guo)際（控股）股份(fen)有限公司也實施(shi)了技(ji)術(shu)(shu)入(ru)(ru)股。公司打破傳統(tong)技(ji)術(shu)(shu)買斷(duan)和授(shou)權的(de)合作思路，吸(xi)引(yin)外(wai)部團(tuan)隊以技(ji)術(shu)(shu)入(ru)(ru)股參(can)與項(xiang)(xiang)目(mu)，既(ji)減少(shao)了初期(qi)(qi)資本支出，又促(cu)進(jin)了技(ji)術(shu)(shu)團(tuan)隊與項(xiang)(xiang)目(mu)目(mu)標長(chang)期(qi)(qi)統(tong)一。目(mu)前已(yi)通過技(ji)術(shu)(shu)入(ru)(ru)股形式引(yin)入(ru)(ru)多項(xiang)(xiang)國(guo)(guo)內外(wai)先進(jin)技(ji)術(shu)(shu)，包括(kuo)專(zhuan)(zhuan)利14項(xiang)(xiang)，專(zhuan)(zhuan)有技(ji)術(shu)(shu)46項(xiang)(xiang)，有力推動公司快(kuai)速切(qie)入(ru)(ru)膜材料、高(gao)性能(neng)芳綸纖維、鋰電池正極材料等市(shi)場，為未來發展提(ti)供新的(de)業(ye)績增長(chang)點。
投石問路 激活一池春水
以上(shang)述企業為代表的(de)(de)“雙百企業”，給員工和企業賦能，傳導了市(shi)場壓力(li)，激發了人(ren)(ren)的(de)(de)活力(li)和動力(li)，充(chong)分調動了各(ge)類人(ren)(ren)才干事創業的(de)(de)積極性，全面提升了市(shi)場競爭(zheng)力(li)。
不(bu)過，如果(guo)單純談400多(duo)家企業的成績，就看低了推行此(ci)項改革的深意。
從改革方法論的角度(du)講，“雙百行動(dong)”實踐的頂層設計結合基層創新積累的經(jing)驗，對于進一步深化國(guo)企改革，完善(shan)社會(hui)主義(yi)市(shi)場經(jing)濟體制，有著更(geng)為深遠(yuan)的突破意義(yi)。
搜索關鍵(jian)詞可以發現，推廣(guang)改革經驗已經在(zai)不少企業(ye)漸(jian)次(ci)展開了(le)。
中(zhong)國(guo)儲備棉管理(li)有限公(gong)司法(fa)人治理(li)結構(gou)的完善，為(wei)中(zhong)儲糧系統其他專業(ye)化(hua)子公(gong)司完善法(fa)人治理(li)提供了可(ke)復制可(ke)推廣(guang)的模式。
西(xi)電電力系統通過打激(ji)勵(li)組合(he)拳，建(jian)立(li)科技(ji)(ji)型企業人力資源新機(ji)制，實(shi)現科技(ji)(ji)創新對(dui)市場的快速(su)反應，為(wei)西(xi)電集團(tuan)先行摸索出了一條可推廣(guang)可復制的改革路徑。
中國核工業(ye)二三建設有限公(gong)司將(jiang)在多個新開工民用項目復制推廣模(mo)擬股份(fen)制，提高全體(ti)參(can)股人員的積極性、責任心、成本意識(shi)、風險管控意識(shi)。
中(zhong)國國新基(ji)(ji)金板塊圍繞(rao)基(ji)(ji)金投(tou)(tou)資業務“募投(tou)(tou)管退”全流(liu)程(cheng)，以及“前中(zhong)后臺”職能分(fen)工，形(xing)(xing)成(cheng)了全流(liu)程(cheng)運營管理制度體系及報(bao)告(gao)體系，形(xing)(xing)成(cheng)了可借(jie)鑒、可推廣、可復制的有效(xiao)模式，逐步形(xing)(xing)成(cheng)了國新系基(ji)(ji)金的“軟實力”。
中海(hai)油安(an)全技(ji)術(shu)服(fu)(fu)務有(you)限公司(si)為推(tui)進(jin)中國(guo)海(hai)油改(gai)(gai)(gai)革探索出了(le)一條(tiao)成功之(zhi)路，為后(hou)續(xu)改(gai)(gai)(gai)革提供了(le)鮮活經(jing)驗(yan)(yan)。集團(tuan)授權體制改(gai)(gai)(gai)革進(jin)一步推(tui)廣至(zhi)第二批改(gai)(gai)(gai)革單(dan)位(wei)，以(yi)職(zhi)業經(jing)理人制度為參(can)照，進(jin)一步推(tui)動(dong)契約化(hua)、任期制改(gai)(gai)(gai)革方案落地。海(hai)油發展總結安(an)技(ji)服(fu)(fu)公司(si)改(gai)(gai)(gai)革經(jing)驗(yan)(yan)，推(tui)廣實(shi)施職(zhi)業經(jing)理人機制及用工授權管理，并(bing)啟(qi)動(dong)上市(shi)公司(si)股權激勵方案實(shi)施工作。
廣汽集團積極將職(zhi)業(ye)經理人(ren)相(xiang)關經驗復制(zhi)推廣到部分(fen)下屬投資企業(ye)，加大市場化選聘的高管(guan)比例，自上而下持續釋放企業(ye)活力，并為(wei)在投資企業(ye)全面推行職(zhi)業(ye)經理人(ren)制(zhi)度積累經驗、創造條件。
投石(shi)問路，激活(huo)一(yi)池春水(shui)，“雙百企業”的(de)獨(du)特(te)作用或在于此(ci)。（策劃 閆永 郭大鵬 執行 饒恒）
