文章來源(yuan)：《國(guo)資報告》雜(za)志(zhi) 發(fa)布(bu)時(shi)間：2021-10-10
國(guo)企改革(ge)“雙百行動(dong)(dong)”自啟動(dong)(dong)以來(lai)，就(jiu)肩負(fu)著推動(dong)(dong)“1+N”政策體系(xi)在基層國(guo)有(you)企業(ye)落實落地的重任。在“雙百行動(dong)(dong)”實施兩(liang)周(zhou)年(nian)前夕，我們梳理了(le)148家自啟動(dong)(dong)以來(lai)就(jiu)成(cheng)績突出(chu)的“雙百企業(ye)”近(jin)46萬字的經(jing)驗案例材料，發(fa)(fa)現(xian)這些企業(ye)通(tong)過積極穩妥推進混改、完善(shan)治理結構、健(jian)全選人(ren)(ren)用人(ren)(ren)和(he)激勵約束機(ji)制等一系(xi)列綜(zong)合改革(ge)舉措(cuo)，有(you)效激發(fa)(fa)全體員工活力(li)，形成(cheng)了(le)良好改革(ge)勢頭，不少改革(ge)經(jing)驗也已(yi)經(jing)開始在企業(ye)集團內部及兄弟(di)企業(ye)之間復制推廣。
從改(gai)革方法論的角度講，“雙百行動”實踐(jian)的頂層(ceng)(ceng)設計(ji)結合基(ji)層(ceng)(ceng)創新所積累的寶貴經驗，對于進一步深化國企改(gai)革，完善(shan)社會主義(yi)市場經濟體(ti)制(zhi)，有著極(ji)為深遠的引領(ling)示范意義(yi)。
從單項試點到綜合(he)性改革(ge)(ge)，自2018年8月啟動以來(lai)，國(guo)企(qi)改革(ge)(ge)“雙百行(xing)動”就肩負著推動“1+N”政策體系在基層國(guo)有企(qi)業落(luo)實落(luo)地的重任。在“雙百行(xing)動”實施之后(hou)，今年年初“科改示范行(xing)動”正式啟動，國(guo)企(qi)改革(ge)(ge)三年行(xing)動方案即(ji)將出(chu)臺，國(guo)企(qi)改革(ge)(ge)不斷(duan)推出(chu)新(xin)舉措，呈現新(xin)局面(mian)。
通過(guo)梳理148家(jia)（央(yang)企81家(jia)、地方(fang)國企67家(jia)）成績突出的(de)“雙(shuang)百企業(ye)”的(de)經驗事例材(cai)料，我們希望復(fu)盤(pan)這(zhe)些企業(ye)兩年來的(de)成績單，以啟將來。
我們對(dui)46萬余字(zi)材料采用全文本詞頻(pin)分析，結合細致的篇章閱讀(du)，詳盡挖(wa)掘“雙百企業(ye)”改革(ge)舉措的著(zhu)力點。
分析結果顯(xian)示，“雙(shuang)百(bai)企(qi)(qi)業”提及(ji)最多的(de)(de)改革舉措是(shi)機制變革，通過形成(cheng)(cheng)市(shi)場化機制，激(ji)(ji)發(fa)全體員(yuan)工的(de)(de)活力(li)；其次(ci)(ci)是(shi)調整激(ji)(ji)勵約束機制，讓(rang)員(yuan)工“不用揚鞭自奮(fen)蹄”；頻次(ci)(ci)僅次(ci)(ci)于前兩者的(de)(de)是(shi)破(po)解(jie)體制障礙，優(you)化治理結構(gou)，給員(yuan)工和企(qi)(qi)業賦(fu)能，讓(rang)員(yuan)工成(cheng)(cheng)為企(qi)(qi)業“當家(jia)人”。更值得欣(xin)喜的(de)(de)是(shi)，不少企(qi)(qi)業集團已經將“雙(shuang)百(bai)企(qi)(qi)業”的(de)(de)改革經驗在內部復制推廣，激(ji)(ji)活了“一池春水”。
重構選人用人機制 全員直面市場
去掉(diao)詞頻出現(xian)最高的“企業、公司、發展、改革、經營、管理、集團、工作”等(deng)相對抽象的詞匯(hui)，出現(xian)頻次(ci)最多的詞是機(ji)制（980次(ci)）、員工（906次(ci)）、市場化（883次(ci)）。
這(zhe)表明，148家“雙(shuang)百企業(ye)”所(suo)關(guan)注的核心問題(ti)是機制(zhi)(zhi)問題(ti)，是如何完善激勵(li)約(yue)束(shu)機制(zhi)(zhi)，提升員工活(huo)力的問題(ti)。當(dang)然這(zhe)也和“雙(shuang)百行動”所(suo)要求(qiu)的目(mu)標有關(guan)，“五(wu)突破一加強(qiang)”中有兩個目(mu)標提到了機制(zhi)(zhi)——市場化經營(ying)機制(zhi)(zhi)和激勵(li)約(yue)束(shu)機制(zhi)(zhi)。
什么樣的機制(zhi)能夠激發員工活力？最重(zhong)要的還是真正實現干(gan)部能上(shang)能下、員工能進(jin)能出、收入能增能減。
疫(yi)情期間，中(zhong)國石(shi)化(hua)賣菜引發熱議，賣菜的(de)主體即(ji)是中(zhong)石(shi)化(hua)易捷(jie)銷售(shou)有(you)限公(gong)司。近期易捷(jie)公(gong)司一(yi)次性拿出總(zong)裁(cai)、副(fu)總(zong)裁(cai)、財務總(zong)監(jian)等5個高管(guan)崗位面(mian)向全(quan)社會(hui)進(jin)行(xing)公(gong)開選(xuan)聘，一(yi)石(shi)激起千層浪，報(bao)名(ming)應聘總(zong)人(ren)(ren)(ren)數接近7000人(ren)(ren)(ren)。最終選(xuan)定5名(ming)經營班(ban)子成員(yuan)，總(zong)裁(cai)來自沃爾瑪，運(yun)營副(fu)總(zong)裁(cai)來自臺灣7-11，其他3人(ren)(ren)(ren)來自系統(tong)(tong)內(nei)。這3名(ming)班(ban)子成員(yuan)全(quan)部(bu)簽訂《轉(zhuan)換身(shen)(shen)份協議》轉(zhuan)變為職業經理(li)人(ren)(ren)(ren)，并將(jiang)人(ren)(ren)(ren)事檔(dang)案委托第三方(fang)機構統(tong)(tong)一(yi)保管(guan)，實現了由(you)身(shen)(shen)份管(guan)理(li)向崗位管(guan)理(li)的(de)轉(zhuan)變。
同時，董事會采(cai)用書面契約的(de)形式(shi)，與每一名(ming)經營(ying)班子(zi)簽訂協(xie)議，約定了聘(pin)任(ren)(ren)崗位、聘(pin)任(ren)(ren)期限、職責權(quan)(quan)限、目標任(ren)(ren)務、薪酬待遇(yu)、監督約束及其他責權(quan)(quan)利等事項；通(tong)過充分(fen)授權(quan)(quan)為(wei)經營(ying)班子(zi)“賦(fu)能”，通(tong)過明確(que)目標、壓實責任(ren)(ren)、剛性考核，層(ceng)層(ceng)傳導壓力(li)。
疫情期間，易捷(jie)公司(si)經(jing)營班子帶領經(jing)營團隊(dui)，全力保障民生剛需(xu)物資供應，在220個地市(shi)約7000家(jia)便利店快速增加蔬菜生鮮銷(xiao)(xiao)售(shou)業務(wu)，累計銷(xiao)(xiao)售(shou)滯(zhi)銷(xiao)(xiao)農(nong)產(chan)品2200噸(dun)。易捷(jie)總裁上(shang)陣推廣滯(zhi)銷(xiao)(xiao)農(nong)產(chan)品，助力湖北(bei)經(jing)濟(ji)復蘇，1個月左右時間，易捷(jie)累計銷(xiao)(xiao)售(shou)湖北(bei)農(nong)產(chan)品6000余萬元。
自2018年(nian)以來，中車株洲電力機車研究所有(you)限(xian)公(gong)司通(tong)過(guo)競爭(zheng)上崗(gang)方(fang)式選(xuan)拔的職(zhi)業經(jing)理人(ren)(ren)占比已(yi)超過(guo)60%。通(tong)過(guo)公(gong)開選(xuan)拔，共(gong)有(you)100余位(wei)職(zhi)業經(jing)理人(ren)(ren)獲聘上崗(gang)。在市(shi)場(chang)化選(xuan)聘方(fang)面，設(she)立對(dui)標市(shi)場(chang)的崗(gang)位(wei)條件，實施“競聘上崗(gang)”和“總經(jing)理組閣”的試點(dian)。在差異化薪酬(chou)(chou)方(fang)面，構(gou)建職(zhi)業經(jing)理人(ren)(ren)年(nian)度(du)考核的360度(du)評(ping)價模(mo)式，2018年(nian)起全(quan)面推(tui)行284位(wei)職(zhi)業經(jing)理人(ren)(ren)強制(zhi)排序，分A、B、C三(san)個等(deng)級，C等(deng)級年(nian)薪核減15%-20%，同一層級經(jing)理人(ren)(ren)薪酬(chou)(chou)最高(gao)者是(shi)最低(di)者倍數的1.55倍，30人(ren)(ren)次(ci)受(shou)到(dao)扣減績效年(nian)薪、誡勉談話(hua)等(deng)處罰，另有(you)6位(wei)因末尾被強制(zhi)退出(chu)，實現了經(jing)理人(ren)(ren)能上能下。
市場(chang)競爭壓力日(ri)益加大(da)的新形(xing)勢下，傳統選人用人方式(shi)和激勵約(yue)束機制難以適應市場(chang)競爭的需(xu)要。職業經理人改(gai)革成(cheng)為(wei)廣(guang)汽集(ji)團體制機制改(gai)革突破的重要內容。
廣(guang)汽(qi)集團建立了科(ke)學的職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)(li)人的選(xuan)(xuan)聘標準和選(xuan)(xuan)聘程序，通過政治素質、職(zhi)業(ye)操守、職(zhi)業(ye)化能力，業(ye)績(ji)(ji)表現等幾(ji)個維度，全方位(wei)評(ping)估候選(xuan)(xuan)人能力。對職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)(li)人實行動(dong)態管理(li)(li)，定期考核評(ping)價，構建科(ke)學合理(li)(li)的激勵約束機制(zhi)，探索“一(yi)人一(yi)方案”、“一(yi)人一(yi)指標”的差異化績(ji)(ji)效指標管理(li)(li)體系。
除(chu)職業(ye)經理人(ren)以外，競(jing)聘上(shang)崗也在很多企(qi)業(ye)全員鋪開。
作為一(yi)家技術(shu)密集型的輕(qing)資產公司，中海(hai)油安全(quan)技術(shu)服務有限公司認為人(ren)才(cai)是(shi)公司競(jing)爭力的根本所在。公司開展(zhan)“去行政化”改革(ge)，實現崗(gang)(gang)位(wei)(wei)、職(zhi)級和行政干部(bu)身份(fen)脫鉤(gou)，對崗(gang)(gang)位(wei)(wei)實行選(xuan)拔聘(pin)任。全(quan)面推(tui)行公開競(jing)聘(pin)上崗(gang)(gang)，上至干部(bu)、下至員工，共(gong)700余人(ren)通過競(jing)聘(pin)走(zou)上崗(gang)(gang)位(wei)(wei)，未競(jing)聘(pin)上崗(gang)(gang)人(ren)員進入(ru)創(chuang)業中心待崗(gang)(gang)，再(zai)培訓、再(zai)上崗(gang)(gang)，實現內(nei)部(bu)人(ren)員合理流動(dong)。
北(bei)新集(ji)團建材股份有限公司(si)全面啟動市場化選人(ren)用(yong)人(ren)改革，實施(shi)“全體起(qi)立(li)、全員競(jing)(jing)聘(pin)”，而且不設年齡、資(zi)歷、學(xue)歷、職級的門檻(jian)，既防止已(yi)經在位的干部(bu)混日(ri)子，也(ye)防止能(neng)干的人(ren)才(cai)被(bei)擋住埋沒。截至2019年，公司(si)在管理(li)類、營銷類、生產類等66個崗(gang)(gang)位陸續推行了崗(gang)(gang)位競(jing)(jing)聘(pin)。
西北永新集團充分利(li)用網(wang)絡社交平(ping)(ping)臺(tai)，助(zhu)力企業改革。通過(guo)小(xiao)(xiao)鵝通、騰訊直播、抖(dou)音、快手等(deng)4個直播平(ping)(ping)臺(tai)，公(gong)(gong)司全程14小(xiao)(xiao)時(shi)直播集團干部競(jing)聘(pin)上崗活動，數(shu)萬人在線觀看(kan)、參(can)與互動，競(jing)聘(pin)活動達到了公(gong)(gong)開(kai)、公(gong)(gong)平(ping)(ping)、平(ping)(ping)等(deng)擇優、監督、宣傳(chuan)的效果(guo)。
調整激勵約束機制 層層傳導壓力
統計分析發現，薪酬（771次）、考(kao)核（613次）等的(de)(de)詞頻僅次于機制、員(yuan)工(gong)等詞。這或許能說明，選(xuan)好人之后(hou)，如(ru)何管理員(yuan)工(gong)，留住人才(cai)，讓(rang)員(yuan)工(gong)有更多獲得(de)感，“不用揚鞭自奮(fen)蹄”，是企業普遍(bian)關心并著力解決的(de)(de)問題。
昆(kun)侖(lun)能源有(you)限公司取消內設科室，將(jiang)360個(ge)(ge)編制梳理為262個(ge)(ge)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)。通過建立崗(gang)(gang)(gang)位(wei)評估系(xi)統模型，使用(yong)因素(su)計點法(fa)工具(ju)，從2個(ge)(ge)類別(bie)(bie)(bie)的7個(ge)(ge)因素(su)15個(ge)(ge)維度對(dui)每個(ge)(ge)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)進行科學量化(hua)評估，機關262個(ge)(ge)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)共(gong)分(fen)為6個(ge)(ge)類別(bie)(bie)(bie)、11個(ge)(ge)層級(ji)、24個(ge)(ge)薪(xin)金等級(ji)。改革(ge)實現了崗(gang)(gang)(gang)位(wei)價值分(fen)析定(ding)量化(hua)，崗(gang)(gang)(gang)位(wei)分(fen)類與行政級(ji)別(bie)(bie)(bie)脫(tuo)鉤，原有(you)行政級(ji)別(bie)(bie)(bie)納入檔案管理不與待遇(yu)掛鉤。各(ge)類員工不再區分(fen)合同化(hua)、市場化(hua)身份(fen)，統一薪(xin)酬(chou)待遇(yu)和晉升渠道。
在(zai)崗位(wei)績效考核(he)中(zhong)，機(ji)關(guan)部門和員(yuan)工(gong)年(nian)度績效考核(he)強制分布(bu)在(zai)A、B、C和D四個等級(ji)，若為D級(ji)，則先降級(ji)再培訓，直至劣汰出機(ji)關(guan)或解(jie)除(chu)勞(lao)動關(guan)系。同(tong)時(shi)，將績效考核(he)結(jie)果(guo)作為崗位(wei)晉(jin)升的主要(yao)條(tiao)件，設計了(le)直升通道，允許優秀(xiu)員(yuan)工(gong)憑業績跨崗位(wei)層級(ji)跳躍式發展，優秀(xiu)員(yuan)工(gong)最快(kuai)可以7年(nian)內從助理主辦晉(jin)升到高級(ji)經理。
中(zhong)國石化潤滑油有限公司改革工資總額(e)分配模式，將直屬(shu)單位(wei)100%工資總額(e)與核心經營指標完成情況直接掛鉤，并(bing)事(shi)先(xian)明(ming)確增量(liang)增效薪酬獎勵標準(zhun)及相應的欠量(liang)欠效薪酬扣罰標準(zhun)，真(zhen)正(zheng)實現(xian)(xian)薪酬兌現(xian)(xian)可預(yu)期(qi)、能(neng)量(liang)化。
中層干部薪酬(chou)(chou)與(yu)(yu)(yu)(yu)業(ye)(ye)績(ji)掛(gua)鉤(gou)，形成(cheng)了經營目標與(yu)(yu)(yu)(yu)薪酬(chou)(chou)管理(li)的“雙(shuang)契約”，量(liang)(liang)效目標綜合完成(cheng)率超過100%的，按超出比例量(liang)(liang)化薪酬(chou)(chou)激勵的比例，上不封頂。員(yuan)工收入(ru)與(yu)(yu)(yu)(yu)個人績(ji)效緊(jin)密掛(gua)鉤(gou)，建(jian)立聯(lian)“量(liang)(liang)”計(ji)酬(chou)(chou)的機制，鼓勵主動減員(yuan)，一人多崗，上不封頂。隨(sui)著聯(lian)量(liang)(liang)計(ji)酬(chou)(chou)的推進，員(yuan)工在(zai)生(sheng)產經營淡(dan)旺(wang)季的收入(ru)正發生(sheng)明(ming)顯(xian)變化，與(yu)(yu)(yu)(yu)市(shi)場聯(lian)動、與(yu)(yu)(yu)(yu)企業(ye)(ye)經營聯(lian)動大(da)為增強(qiang)，多勞多得、能(neng)增能(neng)減已被(bei)基層一線崗位廣泛(fan)接受。
東(dong)方航空物流股份有限公司(si)(si)構建“一人一薪(xin)(xin)、易(yi)崗(gang)易(yi)薪(xin)(xin)”的(de)(de)市(shi)(shi)場化薪(xin)(xin)酬(chou)體系，強(qiang)化績效考核(he)與(yu)薪(xin)(xin)酬(chou)分配(pei)聯(lian)動(dong)，2018年度營銷崗(gang)位(wei)業績最(zui)優(you)者的(de)(de)浮動(dong)薪(xin)(xin)酬(chou)是(shi)最(zui)差者的(de)(de)3倍。在人工(gong)成本總額范圍內，給予(yu)業務單(dan)位(wei)薪(xin)(xin)酬(chou)分配(pei)自主權，在部(bu)分崗(gang)位(wei)試行“上不(bu)封頂、下不(bu)保底”的(de)(de)浮動(dong)薪(xin)(xin)酬(chou)考核(he)機制。東(dong)航物流全(quan)體員工(gong)（包括(kuo)經理層(ceng)）與(yu)公司(si)(si)簽訂完全(quan)市(shi)(shi)場化的(de)(de)勞(lao)動(dong)合(he)同和崗(gang)位(wei)聘用協議(yi)，明(ming)確約定(ding)工(gong)作職(zhi)責和績效要求，徹底告(gao)別(bie)傳統的(de)(de)所謂“東(dong)航身(shen)份”，同時687名不(bu)愿轉換(huan)身(shen)份的(de)(de)員工(gong)得到合(he)理安置(zhi)。
激勵約束不(bu)僅體現在工資待(dai)遇的差異化調整，而且體現在捆綁了業績的獎勵制度(du)。
華(hua)電(dian)重工(gong)(gong)(gong)股份有(you)限公司分類實施(shi)精準化考核激勵(li)。比如(ru)，針對市場營銷(xiao)(xiao)人(ren)員(yuan)，將銷(xiao)(xiao)售獎勵(li)與銷(xiao)(xiao)售利潤、個人(ren)貢獻度和(he)回款等直接關聯，加大銷(xiao)(xiao)售獎激勵(li)力度，2019年(nian)新簽合同額(e)(e)首次(ci)突破百(bai)億(yi)，創歷史最好(hao)水平。針對設(she)計(ji)(ji)人(ren)員(yuan)，實施(shi)技術工(gong)(gong)(gong)時制和(he)設(she)計(ji)(ji)優(you)(you)化管(guan)理(li)，自“雙(shuang)百(bai)行動(dong)”改(gai)革以來(lai)，在僅增加工(gong)(gong)(gong)資總額(e)(e)383萬元(yuan)的(de)情況下，節省設(she)計(ji)(ji)費用約(yue)(yue)6312萬元(yuan)，設(she)計(ji)(ji)優(you)(you)化節約(yue)(yue)工(gong)(gong)(gong)程費用約(yue)(yue)4713萬元(yuan)。
萬華化(hua)學集團(tuan)股份有限公司創新(xin)激勵措施，自主(zhu)開發的(de)(de)新(xin)產(chan)品，成果(guo)轉(zhuan)化(hua)盈(ying)利后連續5年(nian)按(an)凈利潤15%提(ti)取科(ke)研(yan)獎(jiang)金；對現有工(gong)業化(hua)裝置工(gong)藝(yi)改進(jin)，一年(nian)內產(chan)生(sheng)的(de)(de)效益(yi)按(an)30%提(ti)取獎(jiang)金。對長周期戰略性研(yan)發項目實行階段性獎(jiang)勵等。
人才是企業重要的(de)核心(xin)競爭力(li)之一。除了工資待(dai)遇激勵(li)，中長期的(de)激勵(li)機制更能形成員工和公司(si)利益的(de)“強捆綁”。要做到這一點，更有賴于體制層(ceng)面的(de)變革。
優化治理結構 破解體制障礙
一家企業沒有成為(wei)真(zhen)正獨立的(de)市場(chang)主(zhu)體(ti)，則前(qian)述全員(yuan)直(zhi)面市場(chang)，層層傳(chuan)導壓(ya)力就沒了動力源。員(yuan)工個體(ti)賦能的(de)前(qian)提，是(shi)對所在企業的(de)賦能。
詞(ci)頻(pin)分析表明，與體制變(bian)革相關的董事會（537次）、股權（442次）、混合所有制（275次）等詞(ci)匯(hui)排名也較為靠前(qian)。148家(jia)企業材(cai)料中，僅董事會一詞(ci)就(jiu)出(chu)現了(le)537次，表明很多“雙百企業”的綜合改革都涉及到了(le)法(fa)人治理結構的調整(zheng)優(you)化。
對國(guo)企來說，要形成(cheng)運轉高效(xiao)、有效(xiao)制衡的(de)法(fa)人治(zhi)理結構，一些企業選擇(ze)的(de)做法(fa)是完成(cheng)混(hun)改，以混(hun)促改。
南方電網(wang)綜合能源股(gu)份有(you)限公司(si)成立之(zhi)初，8家股(gu)東均(jun)為國(guo)有(you)企業，其中(zhong)，南方電網(wang)及(ji)其下(xia)屬(shu)公司(si)占股(gu)76.5%。在該股(gu)權結構(gou)下(xia)，國(guo)有(you)資(zi)本的(de)放大功能有(you)限，且一股(gu)獨大，不(bu)利于構(gou)建有(you)效制(zhi)衡的(de)法人治理(li)結構(gou)。公司(si)通過“系統內股(gu)權劃轉—股(gu)東同(tong)比例增資(zi)—引戰增資(zi)—整體上市”的(de)“四步走”策略，在股(gu)權多元化與混合所有(you)制(zhi)改革(ge)方面取得(de)了有(you)效突破。
2019年9月(yue)，公(gong)司(si)完成股(gu)(gu)(gu)改(gai)，召開了股(gu)(gu)(gu)份公(gong)司(si)創立大會(hui)(hui)暨第一次(ci)股(gu)(gu)(gu)東(dong)大會(hui)(hui)、董(dong)(dong)事會(hui)(hui)、監(jian)事會(hui)(hui)，對(dui)照上市(shi)公(gong)司(si)標(biao)準選舉(ju)了新(xin)一屆(jie)董(dong)(dong)監(jian)高，設立了董(dong)(dong)事會(hui)(hui)戰(zhan)略與(yu)投資(zi)委(wei)員等(deng)4個(ge)專(zhuan)門委(wei)員會(hui)(hui)，并建(jian)立了以(yi)公(gong)司(si)章(zhang)程(cheng)為基礎(chu)的法(fa)人治(zhi)理(li)制(zhi)度(du)體(ti)系。在董(dong)(dong)事會(hui)(hui)、監(jian)事會(hui)(hui)的組建(jian)中(zhong)，公(gong)司(si)減(jian)少了控股(gu)(gu)(gu)股(gu)(gu)(gu)東(dong)4個(ge)董(dong)(dong)事席位和1個(ge)監(jian)事席位，增(zeng)加了3個(ge)獨(du)立董(dong)(dong)事席位，向引(yin)入的兩(liang)家新(xin)股(gu)(gu)(gu)東(dong)各釋(shi)放了1個(ge)董(dong)(dong)事和1個(ge)監(jian)事席位，推動非(fei)公(gong)有資(zi)本(ben)股(gu)(gu)(gu)東(dong)積(ji)極參與(yu)公(gong)司(si)治(zhi)理(li)，形成了定位清晰(xi)、權責對(dui)等(deng)、運轉(zhuan)協(xie)調、制(zhi)衡有效的法(fa)人治(zhi)理(li)結構。
公(gong)司還推動黨建(jian)(jian)工(gong)(gong)作(zuo)在企業經營(ying)(ying)中常態化(hua)開展(zhan)，建(jian)(jian)立黨支(zhi)部(bu)參與(yu)重要(yao)事項研究討論，經營(ying)(ying)班子負責人向所(suo)在支(zhi)部(bu)報告重點工(gong)(gong)作(zuo)等情況的(de)工(gong)(gong)作(zuo)機(ji)制(zhi)。實施黨建(jian)(jian)與(yu)經營(ying)(ying)業績“雙A制(zhi)”考核，將考核結果與(yu)組織績效、個人績效、干部(bu)調整(zheng)掛鉤，實施末位約(yue)談(tan)，使黨建(jian)(jian)工(gong)(gong)作(zuo)成(cheng)為從“軟指標”變成(cheng)“硬(ying)約(yue)束”。
湖南省電力設計(ji)院有限公司是中(zhong)國能建所屬三(san)(san)級子企業。完成混改后，以完善治理(li)為牽(qian)引，湖南省電力設計(ji)院明(ming)晰了(le)黨委會(hui)(hui)、股(gu)東會(hui)(hui)、董(dong)(dong)事(shi)會(hui)(hui)、監事(shi)會(hui)(hui)、經理(li)層(ceng)的(de)權(quan)(quan)責邊(bian)(bian)界。董(dong)(dong)事(shi)會(hui)(hui)層(ceng)面，董(dong)(dong)事(shi)會(hui)(hui)由7名成員組成，國資(zi)股(gu)東占3席(xi)，湘(xiang)投控(kong)(kong)股(gu)、三(san)(san)峽資(zi)本(ben)、中(zhong)天科技、員工持股(gu)平臺各(ge)占1席(xi)；實(shi)行決(jue)議一人一票制，累計(ji)票數超過1/2即可行使否決(jue)權(quan)(quan)。混改后，中(zhong)國能建及時(shi)更新(xin)管(guan)理(li)事(shi)項清(qing)單，明(ming)晰對湖南院的(de)治理(li)和管(guan)控(kong)(kong)邊(bian)(bian)界，賦(fu)予(yu)董(dong)(dong)事(shi)會(hui)(hui)主業投資(zi)、機構管(guan)理(li)、關聯交易、資(zi)產處置、選人用人、薪酬分配等(deng)事(shi)項自(zi)主決(jue)策權(quan)(quan)，有效(xiao)做實(shi)董(dong)(dong)事(shi)會(hui)(hui)核心職權(quan)(quan)。
相(xiang)較(jiao)而言，地方國企在(zai)集團層(ceng)面混改(gai)方面步(bu)子(zi)邁得(de)更(geng)快。
身處傳統零售(shou)業，重(zhong)慶(qing)(qing)商(shang)社(she)（集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)）有限公(gong)司(si)機(ji)制不活，債務(wu)沉重(zhong)，面臨發展困(kun)境。重(zhong)慶(qing)(qing)市決定以增資擴股(gu)的方式在集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)層(ceng)面引(yin)入戰略投資者。2019年2月，混改在產交(jiao)所經三輪競價(jia)成交(jiao)。最終，重(zhong)慶(qing)(qing)商(shang)社(she)集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)由重(zhong)慶(qing)(qing)市國(guo)資委持(chi)股(gu)100%，變更(geng)為重(zhong)慶(qing)(qing)市國(guo)資委持(chi)股(gu)45%、物美集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)持(chi)股(gu)45%、步步高(gao)集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)持(chi)股(gu)10%，無任(ren)何(he)一個股(gu)東能夠單獨實現(xian)對公(gong)司(si)的實際控制。
完成(cheng)混改(gai)后，重(zhong)慶商社集團(tuan)(tuan)不再作(zuo)為市屬國有重(zhong)點企(qi)業管理(li)，由重(zhong)慶市國資委(wei)(wei)、物美集團(tuan)(tuan)、步步高集團(tuan)(tuan)按照(zhao)股權比例派駐董監(jian)事共同治理(li)，黨組織(zhi)關系(xi)轉入公司注冊地非公工委(wei)(wei)管理(li)。集團(tuan)(tuan)和骨干子企(qi)業19名(ming)領(ling)導班子成(cheng)員全部(bu)放棄原國有企(qi)業領(ling)導干部(bu)身份，參(can)與混改(gai)后的公司市場化選聘(pin)和考核。
混改后，重(zhong)慶商社集團正(zheng)式(shi)啟(qi)動員工持(chi)股計劃，建立(li)創業(ye)(ye)合伙分(fen)享(xiang)機制，持(chi)續深化團隊跟(gen)投、定額(e)承(cheng)包(bao)等多種激勵(li)措施，實現“人(ren)人(ren)都是創業(ye)(ye)者”，充分(fen)激發公司員工二次創業(ye)(ye)熱情。
全球輪胎行業第一個全流程“工業4.0”智能化工廠
雙(shuang)星(xing)(xing)是一家具有99年歷史的(de)(de)國有橡膠企業，2008年全面轉行到輪胎產業。2020年公司以(yi)實施集團層面混改(gai)為突破(po)口，解決制約雙(shuang)星(xing)(xing)發展所需的(de)(de)技術、資金(jin)和市場等(deng)關鍵資源，爭取把雙(shuang)星(xing)(xing)打(da)造成全生命(ming)周期管理(li)和全產業鏈競爭力的(de)(de)世界一流(liu)企業。
2020年4月，雙(shuang)(shuang)星集團混改正式掛牌，同(tong)步實(shi)施(shi)職工入股。2020年7月16日，雙(shuang)(shuang)星集團混改正式簽約，成功引(yin)入三家戰(zhan)略投資者(zhe)。此次混改不(bu)僅引(yin)入資金，更重(zhong)要(yao)的是引(yin)入了(le)支持雙(shuang)(shuang)星實(shi)施(shi)新戰(zhan)略、打造千億級企業的關鍵資源(yuan)。
混(hun)改完成(cheng)后(hou)，雙星集團將參照(zhao)先進企業的做(zuo)法，由董事會決定以超額利潤提(ti)成(cheng)、期權(quan)、虛擬股(gu)權(quan)或者其(qi)他激勵機制等方式對(dui)員(yuan)工進行激勵，以充(chong)分調動員(yuan)工的積極性(xing)。
釋放人才價值 做企業“當家人”
在個體價值(zhi)崛起的(de)時代，員工成為企(qi)業(ye)“當家(jia)人(ren)”，可以釋放出巨大的(de)活力。
混改完成后，東(dong)方(fang)航(hang)空物(wu)流(liu)股(gu)份(fen)有(you)限公(gong)司實(shi)現了核心(xin)(xin)員(yuan)工(gong)(gong)與企業深度(du)捆綁。按照戰略投(tou)資(zi)者的要求，公(gong)司對(dui)管理層確定了“硬性”持(chi)股(gu)標準，由管理層自愿(yuan)通過(guo)房屋抵(di)押、連帶責任擔保等方(fang)式(shi)“傾囊(nang)入(ru)股(gu)”，實(shi)現“全心(xin)(xin)當家(jia)”。核心(xin)(xin)員(yuan)工(gong)(gong)通過(guo)產權(quan)交易所以增資(zi)入(ru)股(gu)的方(fang)式(shi)實(shi)現持(chi)股(gu)，投(tou)前估值(zhi)較凈資(zi)產評估值(zhi)溢價(jia)27.4%，實(shi)際入(ru)股(gu)價(jia)格較凈資(zi)產評估值(zhi)溢價(jia)58.3%。東(dong)航(hang)物(wu)流(liu)在員(yuan)工(gong)(gong)持(chi)股(gu)方(fang)案中制定了詳細(xi)的股(gu)權(quan)分配(pei)、流(liu)轉(zhuan)和退出條款，2017年底(di)完成157名核心(xin)(xin)員(yuan)工(gong)(gong)持(chi)股(gu)工(gong)(gong)作，并預留了部分股(gu)權(quan)用于公(gong)司未來引進及晉升人(ren)才。
中(zhong)國(guo)國(guo)新基(ji)(ji)金(jin)管理有限公司基(ji)(ji)金(jin)業務探索(suo)建立了(le)“五(wu)個捆綁”機制(zhi)，進一(yi)步優化基(ji)(ji)金(jin)業務的(de)(de)激勵(li)約束機制(zhi)。“五(wu)個捆綁”包(bao)括股權、運營成(cheng)本、跟投、超額收益(yi)遞延(yan)以及退出收益(yi)捆綁。這一(yi)機制(zhi)在基(ji)(ji)金(jin)管理團(tuan)隊和基(ji)(ji)金(jin)間(jian)建立了(le)充分(fen)的(de)(de)利益(yi)共(gong)享和風(feng)險共(gong)擔(dan)，將團(tuan)隊個人利益(yi)與基(ji)(ji)金(jin)整(zheng)體(ti)(ti)利益(yi)進行了(le)深度掛(gua)鉤，有效平衡了(le)國(guo)資監管與市場(chang)化要求，使團(tuan)隊與基(ji)(ji)金(jin)真正形成(cheng)了(le)事(shi)業共(gong)同體(ti)(ti)。
對于新發(fa)展(zhan)的(de)具有風(feng)險性(xing)的(de)新產業(ye)，雙(shuang)星(xing)集團(tuan)設立初(chu)期即引(yin)進(jin)戰(zhan)略投資(zi)者(zhe)并試點員(yuan)(yuan)工持(chi)股，充分利用(yong)戰(zhan)投的(de)資(zi)金、技術優勢(shi)，推動企業(ye)實現長(chang)足發(fa)展(zhan)。廢(fei)舊輪胎(tai)被稱(cheng)為(wei)(wei)“黑色污(wu)(wu)染”，“吃干榨凈”一直(zhi)是行業(ye)的(de)世界性(xing)難題。為(wei)(wei)了(le)(le)(le)破解這一難題，雙(shuang)星(xing)成立了(le)(le)(le)專門的(de)業(ye)務公司和(he)經營團(tuan)隊，動員(yuan)(yuan)主要高(gao)級管理人員(yuan)(yuan)和(he)核心團(tuan)隊積極通(tong)過員(yuan)(yuan)工持(chi)股平臺入股（占比30%），并引(yin)進(jin)了(le)(le)(le)戰(zhan)略投資(zi)者(zhe)（占比10%）。通(tong)過整合全球(qiu)專家資(zi)源和(he)幾年的(de)大膽創新、嘗試，已開發(fa)出填補全球(qiu)空白的(de)廢(fei)舊輪胎(tai)綠色裂解技術和(he)裝備，實現了(le)(le)(le)廢(fei)舊輪胎(tai)循環利用(yong)的(de)“零(ling)污(wu)(wu)染、零(ling)排放、零(ling)殘留、全利用(yong)”。
作為一家(jia)高新技術(shu)企(qi)業(ye)，人才(cai)機制和科技創(chuang)新是企(qi)業(ye)競(jing)爭力的決定(ding)性(xing)因素。為打(da)通制約企(qi)業(ye)發展的技術(shu)瓶頸，建立吸納利用外部人才(cai)的新機制，西(xi)安西(xi)電電力系統有(you)限公司與國內優秀技術(shu)團隊合作，采取“現金+期權”的方式積極(ji)開(kai)展員工持股。
圍繞發展目(mu)(mu)標(biao)(biao)，西電(dian)電(dian)力系統和外部科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)人(ren)員(yuan)團隊協商確定科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)創(chuang)新預期目(mu)(mu)標(biao)(biao)，在此基(ji)礎上，由企(qi)業(ye)(ye)現金出資70%股權(quan)+科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)人(ren)員(yuan)30%股權(quan)（以科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)創(chuang)新目(mu)(mu)標(biao)(biao)為標(biao)(biao)的的期權(quan)）共(gong)同設(she)立(li)科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)型子(zi)(zi)(zi)企(qi)業(ye)(ye)。子(zi)(zi)(zi)企(qi)業(ye)(ye)設(she)立(li)后(hou)，外部科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)人(ren)員(yuan)全部進(jin)入子(zi)(zi)(zi)企(qi)業(ye)(ye)工作。在預期科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)創(chuang)新目(mu)(mu)標(biao)(biao)實現后(hou)，由子(zi)(zi)(zi)企(qi)業(ye)(ye)向科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)人(ren)員(yuan)兌現現金獎勵，獎金全部用于科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)人(ren)員(yuan)實繳注冊資本，實現科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)人(ren)員(yuan)持股。
新的(de)合資合作(zuo)方式設立的(de)子企業(ye)(ye)，建立了(le)規(gui)范的(de)法人(ren)治理結(jie)構，落實了(le)董事會授權，既確保子企業(ye)(ye)運作(zuo)符合整體戰略規(gui)劃，又(you)確保子企業(ye)(ye)具有小微高新技術(shu)企業(ye)(ye)的(de)機制活力。
同樣，針對高(gao)技(ji)術壁壘的(de)技(ji)術創新(xin)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)，中(zhong)化國(guo)(guo)際（控股(gu)）股(gu)份有限公(gong)司也實施了(le)技(ji)術入股(gu)。公(gong)司打破傳(chuan)統(tong)技(ji)術買斷(duan)和授權的(de)合作思路，吸引外部(bu)團隊(dui)以(yi)技(ji)術入股(gu)參與項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)，既(ji)減少了(le)初期資本支出，又促進了(le)技(ji)術團隊(dui)與項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)目(mu)(mu)標(biao)長期統(tong)一。目(mu)(mu)前(qian)已通過(guo)技(ji)術入股(gu)形式(shi)引入多項(xiang)(xiang)國(guo)(guo)內外先進技(ji)術，包括專利14項(xiang)(xiang)，專有技(ji)術46項(xiang)(xiang)，有力(li)推動公(gong)司快速切入膜材料(liao)、高(gao)性能芳綸纖維、鋰電池正極材料(liao)等市(shi)場(chang)，為未來發展提供(gong)新(xin)的(de)業績增長點(dian)。
投石問路 激活一池春水
以上述企(qi)業(ye)為代表的“雙百企(qi)業(ye)”，給員(yuan)工和企(qi)業(ye)賦能，傳(chuan)導了(le)市場壓力(li)，激發(fa)了(le)人的活力(li)和動力(li)，充分調動了(le)各類(lei)人才干事創業(ye)的積(ji)極性，全面(mian)提升了(le)市場競爭力(li)。
不過(guo)，如果單(dan)純談400多家企(qi)業的成績，就(jiu)看低(di)了推行此項改革(ge)的深意。
從改(gai)革方法論的角度講，“雙(shuang)百行動”實踐的頂(ding)層設計結合(he)基層創新(xin)積累的經(jing)驗，對于進(jin)一步深化國企改(gai)革，完善(shan)社(she)會主(zhu)義(yi)(yi)市(shi)場經(jing)濟體制(zhi)，有著更為深遠的突破意義(yi)(yi)。
搜索關鍵(jian)詞可(ke)以(yi)發現，推廣改革經驗已經在不少企(qi)業漸次展開了。
中(zhong)國儲(chu)備棉管理(li)有限公(gong)司法人(ren)治理(li)結(jie)構的完善，為(wei)中(zhong)儲(chu)糧(liang)系統其他專(zhuan)業化子公(gong)司完善法人(ren)治理(li)提供(gong)了可復制可推廣的模(mo)式。
西電電力(li)(li)系統(tong)通(tong)過打激(ji)勵組合拳(quan)，建立科(ke)技型企業人力(li)(li)資(zi)源新(xin)機制，實現科(ke)技創新(xin)對市場的快速反應，為(wei)西電集團先行(xing)摸索出了(le)一條可推廣可復制的改革路徑。
中國核工業二三建設有限公司將在(zai)多個新開(kai)工民用項目復(fu)制(zhi)(zhi)推(tui)廣模(mo)擬股份(fen)制(zhi)(zhi)，提高全體(ti)參股人員(yuan)的積極性(xing)、責任心(xin)、成(cheng)本意識、風險管控意識。
中國國新基(ji)金(jin)(jin)板(ban)塊圍繞基(ji)金(jin)(jin)投資業務“募投管退(tui)”全流程，以及(ji)“前中后臺”職能分工(gong)，形成了全流程運營管理(li)制(zhi)度體(ti)系及(ji)報告體(ti)系，形成了可借(jie)鑒、可推廣、可復制(zhi)的有效模式，逐步(bu)形成了國新系基(ji)金(jin)(jin)的“軟實力”。
中(zhong)海(hai)油(you)安全技術服務有(you)限公司為推進(jin)中(zhong)國(guo)海(hai)油(you)改革(ge)探索出了一條成(cheng)功之路，為后(hou)續改革(ge)提供了鮮活經(jing)驗(yan)。集團授(shou)權體制(zhi)改革(ge)進(jin)一步推廣(guang)至第二批改革(ge)單(dan)位，以職業(ye)經(jing)理人制(zhi)度(du)為參(can)照(zhao)，進(jin)一步推動契約化、任期(qi)制(zhi)改革(ge)方(fang)案落地。海(hai)油(you)發(fa)展(zhan)總(zong)結安技服公司改革(ge)經(jing)驗(yan)，推廣(guang)實(shi)施職業(ye)經(jing)理人機制(zhi)及用(yong)工(gong)授(shou)權管理，并(bing)啟(qi)動上(shang)市公司股權激勵方(fang)案實(shi)施工(gong)作。
廣(guang)汽集團(tuan)積極將(jiang)職(zhi)業(ye)(ye)經理(li)人相關經驗復制推廣(guang)到部分(fen)下屬投(tou)資企業(ye)(ye)，加大(da)市場化選聘的高管比例，自上而下持(chi)續釋放企業(ye)(ye)活力(li)，并(bing)為在投(tou)資企業(ye)(ye)全(quan)面推行職(zhi)業(ye)(ye)經理(li)人制度積累經驗、創造(zao)條件。
投(tou)石問路，激活一池春水，“雙(shuang)百企業”的獨特作用(yong)或(huo)在于此(ci)。（策(ce)劃 閆永 郭大鵬 執(zhi)行 饒恒）
