文章來源：《國資報(bao)告》雜志 發布時(shi)間(jian)：2021-12-28
集中(zhong)團(tuan)隊智慧的(de)研討學(xue)習(xi)，讓中(zhong)化人找到了未(wei)來的(de)發(fa)展方向。每一次深入研討后(hou)不久，寧高寧隨(sui)即小(xiao)結出下一階段(duan)中(zhong)化要做哪些改變(bian)。緊(jin)接著，一輪改革調(diao)整(zheng)就開始(shi)了。中(zhong)化未(wei)來的(de)宏偉藍圖由(you)大家(jia)共(gong)同謀(mou)劃，也增(zeng)強了大家(jia)主動(dong)作(zuo)為、干事創業的(de)積極(ji)性，改革的(de)過程更加順暢。
如果(guo)一個人要創新，但是(shi)市場部(bu)門(men)不(bu)同意(yi)(yi)、財務(wu)部(bu)門(men)不(bu)同意(yi)(yi)、銷售部(bu)門(men)覺得不(bu)好賣、公司(si)又想馬上賺到錢，那么他很可能做(zuo)不(bu)出結果(guo)。中化創新與戰略部(bu)副總監陳茜表示(shi)，創新在企(qi)業里是(shi)一個有(you)機的整(zheng)體，企(qi)業各個條(tiao)線一塊(kuai)共(gong)同努力(li)才能實(shi)現創新目標。
寧(ning)高寧(ning)認為，轉型科技驅動，要將(jiang)中(zhong)化(hua)變成(cheng)(cheng)高通量創(chuang)新(xin)(xin)機器（High-throughput Innovation Machine），有一套組織管理體系把科技創(chuang)新(xin)(xin)在(zai)整體上從創(chuang)新(xin)(xin)的偶然變為必然，讓新(xin)(xin)技術和(he)新(xin)(xin)產品的闡述成(cheng)(cheng)為創(chuang)新(xin)(xin)管理過程必然的產出。
中化改變整個公司的進程就此(ci)開始。
改革(ge)的(de)(de)過程不一定(ding)具有(you)邏輯(ji)性(xing)，但總是從中化(hua)經理人討論的(de)(de)最(zui)迫切(qie)的(de)(de)問題(ti)入(ru)手(shou)。
小總部、大業務
自(zi)“九八之痛”以后，中化(hua)(hua)集團的(de)管理(li)日(ri)趨(qu)科學，但隨(sui)著規(gui)模(mo)越(yue)來(lai)越(yue)大，業務領域越(yue)來(lai)越(yue)廣(guang)，職能部(bu)(bu)門不(bu)斷新設，總部(bu)(bu)控制力越(yue)來(lai)越(yue)強。中化(hua)(hua)的(de)五大板(ban)塊分布在不(bu)同行業，隨(sui)著市場環境的(de)變化(hua)(hua)，各自(zi)領域都需要(yao)更具適應性的(de)管控方(fang)式，尤其對中化(hua)(hua)這樣的(de)有限多元(yuan)化(hua)(hua)企業集團來(lai)說，分子公(gong)司對總部(bu)(bu)的(de)差異化(hua)(hua)管理(li)訴求越(yue)來(lai)越(yue)多。
寧高(gao)寧表示(shi)，總(zong)部因為沒有特別明確的(de)(de)考核指標(biao)和競爭的(de)(de)標(biao)桿，很容易成為一個(ge)官(guan)僚(liao)式的(de)(de)、審(shen)批式的(de)(de)、通過(guo)給別人制造麻煩而(er)指導工作的(de)(de)、與(yu)客戶(hu)和市場脫(tuo)節的(de)(de)機(ji)構。
2016年12月(yue)，中(zhong)化本(ben)著“小(xiao)總(zong)(zong)部(bu)、大業務(wu)(wu)”的原(yuan)則(ze)，按照(zhao)戰略(lve)管控型總(zong)(zong)部(bu)定位(wei)，調整集團(tuan)總(zong)(zong)部(bu)與(yu)事(shi)(shi)業部(bu)的權(quan)責關系：總(zong)(zong)部(bu)重(zhong)點聚焦戰略(lve)預算(suan)管理(li)、財務(wu)(wu)資金(jin)政策(ce)、重(zhong)要(yao)(yao)人事(shi)(shi)任免(mian)、績效(xiao)考(kao)核評價、審計合規管理(li)、黨建紀檢(jian)監(jian)察及資源協同共(gong)享(xiang)等(deng)核心職能，同時保留重(zhong)要(yao)(yao)、特殊(shu)事(shi)(shi)項(xiang)審批權(quan)，并自上而下實現監(jian)督檢(jian)查全(quan)覆蓋；充分賦予(yu)事(shi)(shi)業部(bu)自主(zhu)經營權(quan)，事(shi)(shi)業部(bu)擁(yong)有戰略(lve)建議(yi)、運營決策(ce)、選人用(yong)人、考(kao)評激勵以及授權(quan)范圍內(nei)主(zhu)業投資決策(ce)等(deng)權(quan)限，最大程度發揮事(shi)(shi)業部(bu)作用(yong)。
在集團總(zong)(zong)部(bu)(bu)(bu)層(ceng)面(mian)，采用“大部(bu)(bu)(bu)制”形(xing)式(shi)，設(she)立9個(ge)一(yi)級部(bu)(bu)(bu)門、34個(ge)二級部(bu)(bu)(bu)門、4個(ge)共享中心。集團總(zong)(zong)部(bu)(bu)(bu)較改革之(zhi)前，減少(shao)了11個(ge)一(yi)級部(bu)(bu)(bu)門、45個(ge)二級部(bu)(bu)(bu)門。同時，組建能(neng)源、化工、農業、地產、金融(rong)事業部(bu)(bu)(bu)，以做實做強(qiang)事業部(bu)(bu)(bu)以及(ji)提高經營(ying)一(yi)線的市場靈活(huo)度和(he)(he)競爭力(li)為目標，分階段推動和(he)(he)強(qiang)化事業部(bu)(bu)(bu)建設(she)，激發(fa)和(he)(he)增強(qiang)事業部(bu)(bu)(bu)經營(ying)活(huo)力(li)，使(shi)之(zhi)成為集團戰(zhan)略推進和(he)(he)業務拓展的中堅力(li)量(liang)。
中化創新(xin)與戰(zhan)略部(bu)副(fu)總(zong)監周(zhou)民(min)表示，在(zai)此次(ci)改革之前，中化是“20×20”的(de)管(guan)控(kong)矩陣，總(zong)部(bu)設有(you)20個(ge)職能(neng)部(bu)門，直接管(guan)理20個(ge)經營單(dan)位。當時雖然也劃分了5個(ge)領域，但實際上是平行獨(du)立的(de)20個(ge)單(dan)位。組建五大事(shi)業部(bu)以(yi)后(hou)，形成了一(yi)體(ti)化、專業化的(de)業務板塊，然后(hou)按照實體(ti)化、資本化的(de)路徑，推動重組整合、引戰(zhan)上市(shi)。
中(zhong)化集(ji)團副總經理、中(zhong)化能源總經理江正洪表示，組(zu)建(jian)五(wu)大事(shi)業(ye)部非常符合中(zhong)化的發(fa)展需(xu)要。中(zhong)化是(shi)一(yi)家一(yi)二三產業(ye)都(dou)有(you)的企業(ye)，如果把這些互不關聯的業(ye)務由(you)一(yi)個集(ji)團來管理，很難管好。
在職(zhi)能部門調(diao)整(zheng)中，寧(ning)高(gao)寧(ning)堅持(chi)將傳統的(de)戰略規(gui)(gui)劃(hua)部重(zhong)組(zu)成(cheng)為創新(xin)與(yu)戰略部，整(zheng)合(he)了科技創新(xin)、戰略規(gui)(gui)劃(hua)等(deng)職(zhi)能。他認為，沒有創新(xin)的(de)戰略是無(wu)源之水、無(wu)本之木。
新成立戰(zhan)略(lve)執行部(bu)，職能類似傳(chuan)統的(de)考核(he)評價部(bu)門，但要(yao)求更高，要(yao)對(dui)戰(zhan)略(lve)的(de)推進、預算的(de)執行，要(yao)有(you)超(chao)過一(yi)般財(cai)務(wu)數據和一(yi)般信息(xi)的(de)更強的(de)把(ba)控。通過設置戰(zhan)略(lve)執行部(bu)，提高對(dui)大局的(de)把(ba)握(wo)(wo)、對(dui)過程的(de)把(ba)握(wo)(wo)、對(dui)行業的(de)把(ba)握(wo)(wo)。
寧高寧認為，集團總部(bu)(bu)要(yao)變成(cheng)(cheng)一(yi)個改革體制、創(chuang)造環境，提供(gong)戰略方(fang)向，協同財務(wu)、融資等大環境的、框架性的、傘型的組織，讓事(shi)業部(bu)(bu)的作用能(neng)夠得到充分(fen)發揮，讓業務(wu)能(neng)夠更好發展，這是集團總部(bu)(bu)工(gong)作的基(ji)本原(yuan)則。“職能(neng)部(bu)(bu)門(men)調整(zheng)能(neng)否達(da)到目(mu)的，取決于是否能(neng)改變舊有的‘等著(zhu)來管理’的職能(neng)部(bu)(bu)門(men)，成(cheng)(cheng)為‘我來支(zhi)持你(ni)，一(yi)起來想辦法求發展’的職能(neng)部(bu)(bu)門(men)。”在深(shen)化(hua)國有企(qi)業法人治(zhi)理結構改革方(fang)面，近年來，中化(hua)緊(jin)密圍繞“兩個一(yi)以(yi)(yi)貫(guan)之”要(yao)求，以(yi)(yi)“治(zhi)理規(gui)范、運行高效”為目(mu)標(biao)，逐(zhu)步建立起較為完善的黨(dang)組會(hui)(hui)(hui)、董事(shi)會(hui)(hui)(hui)、經辦會(hui)(hui)(hui)“三(san)會(hui)(hui)(hui)”運行機制，朝著(zhu)建立中國特色現代國有企(qi)業制度的方(fang)向邁出(chu)了堅實步伐。
6S體系管理多元業務
為最大(da)限(xian)度增強經營活力，中化啟動了(le)管(guan)理(li)創(chuang)(chuang)新工程，集團總部(bu)一次性下放86項運(yun)營管(guan)理(li)審(shen)批權限(xian)，管(guan)理(li)制(zhi)度從(cong)279個精(jing)簡(jian)為99個，同時重(zhong)構了(le)黨建(jian)體(ti)(ti)系、大(da)監督體(ti)(ti)系、6S體(ti)(ti)系、OMI科技創(chuang)(chuang)新體(ti)(ti)系、運(yun)營體(ti)(ti)系、免费菠萝视(shi)频app下载體(ti)(ti)系六大(da)管(guan)理(li)體(ti)(ti)系。
其(qi)中，6S管理體(ti)(ti)系(xi)是寧(ning)(ning)高寧(ning)(ning)在華(hua)潤創造出的一套管理方法，適用(yong)于多元化(hua)企業(ye)的專業(ye)化(hua)管理，包括戰略管理體(ti)(ti)系(xi)、全面預算體(ti)(ti)系(xi)、管理報告體(ti)(ti)系(xi)、內部(bu)審計體(ti)(ti)系(xi)、業(ye)績評(ping)價體(ti)(ti)系(xi)和(he)經(jing)理人考核體(ti)(ti)系(xi)6個子體(ti)(ti)系(xi)，子體(ti)(ti)系(xi)之間互(hu)相依(yi)存、相互(hu)作用(yong)，一體(ti)(ti)化(hua)運行(xing)。
中(zhong)化在(zai)學習華潤、中(zhong)糧的(de)基礎上，承接原有的(de)管控(kong)體系(xi)，形成(cheng)了自己(ji)的(de)6S管理體系(xi)，以適應集團總部從(cong)運營(ying)管控(kong)向(xiang)戰略管控(kong)轉型的(de)現(xian)實需要。
與此(ci)前中化形(xing)成的八大(da)管(guan)控體(ti)系(xi)不同(tong)，原(yuan)來總部(bu)承擔的很多(duo)運營管(guan)控功能轉移到(dao)了(le)事業部(bu)。過去一個職能部(bu)門對(dui)應一個工作(zuo)任(ren)務(wu)，現(xian)在(zai)是所(suo)有的職能部(bu)門圍繞六大(da)任(ren)務(wu)協(xie)同(tong)作(zuo)戰(zhan)。
6S管理(li)體系由戰略執行部統籌管理(li)，并(bing)負責(ze)其中三(san)個S的(de)(de)(de)(de)運行。與傳(chuan)統的(de)(de)(de)(de)管生產經營不同，戰略執行部除了關注重(zhong)要經營指(zhi)標(biao)，還(huan)用戰略的(de)(de)(de)(de)眼光、中長期(qi)發展視角抓戰略執行。中化的(de)(de)(de)(de)6S體系提(ti)出了“三(san)期(qi)統一(yi)(yi)”，即(ji)戰略規劃期(qi)、戰略評價(jia)期(qi)和(he)經理(li)人任期(qi)相統一(yi)(yi)，保證戰略的(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)慣性和(he)嚴肅(su)性。
在業(ye)績評價體系中(zhong)，戰(zhan)略(lve)管控型的(de)總部(bu)對事(shi)業(ye)部(bu)的(de)考核(he)發(fa)(fa)生了(le)很大變(bian)化。原來對經營(ying)單位的(de)考核(he)面面俱到，涉及到運(yun)營(ying)環節的(de)諸多指標(biao)目標(biao)，包(bao)括經營(ying)規(gui)模、盈利水平、資本回報、成本控制、現金流、周轉率等(deng)，每年都要考核(he)。改(gai)革(ge)之后，集團總部(bu)更(geng)加(jia)注重(zhong)管戰(zhan)略(lve)，以“管戰(zhan)略(lve)、管資本”的(de)視角看待業(ye)務發(fa)(fa)展。
“在財務指標上，原來每個單(dan)位大概每年(nian)要考(kao)核20個指標，現在簡化為4個指標，其中EBITDA（稅(shui)息折(zhe)舊及攤銷前利(li)潤）和ROIC（資本(ben)回報(bao)率）對(dui)接(jie)(jie)市場，凈利(li)潤和EVA（經濟(ji)增加(jia)值）對(dui)接(jie)(jie)國資委(wei)的考(kao)核。”戰(zhan)略執行部副總監孫巖峰舉例說。
戰(zhan)略執行部(bu)往(wang)上銜接創新與戰(zhan)略部(bu)的(de)規劃，往(wang)下(xia)將考核結果(guo)主動輸出給內部(bu)審(shen)計體系和經理人(ren)考核體系相關(guan)部(bu)門。
真正做好了銜接，才有可能(neng)保(bao)障戰略(lve)目標的實現。在傳統管理(li)體制中，各(ge)個職(zhi)能(neng)部門(men)都會基于自身管理(li)要(yao)求(qiu)或是上(shang)(shang)級監管要(yao)求(qiu)，提出讓經營單位(wei)看起(qi)來互(hu)相矛盾(dun)的要(yao)求(qiu)。歸根結底(di)，一個條(tiao)線的職(zhi)能(neng)部門(men)無法全面理(li)解業務，很難管到關(guan)鍵(jian)點上(shang)(shang)。
戰(zhan)略(lve)執行部副總監徐(xu)君(jun)表示，傳統的(de)條線管(guan)理缺乏有(you)效銜(xian)接，6S體系(xi)把(ba)長期的(de)事(shi)和當期的(de)事(shi)結合在一起了(le)，從戰(zhan)略(lve)管(guan)理體系(xi)開始，一直到經理人考核(he)，圍繞戰(zhan)略(lve)落地(di)，形成了(le)一個管(guan)理閉環。
6S體(ti)系(xi)是(shi)一(yi)個開放更(geng)新的(de)系(xi)統。如今對標(biao)世界一(yi)流企業(ye)已(yi)經成為央企的(de)日常工(gong)作。“無對標(biao)不(bu)上會(hui)，無對標(biao)不(bu)報告，無對標(biao)不(bu)投資(zi)，無對標(biao)不(bu)評價。”在中化，2019年開始(shi)，對標(biao)管理直接納入(ru)了業(ye)績評價體(ti)系(xi)，從而(er)將市場(chang)機制引入(ru)到了企業(ye)內部。
中(zhong)化(hua)的(de)(de)對標(biao)(biao)管(guan)理(li)有什么(me)特(te)色？方法和方向依然(ran)來自于(yu)(yu)中(zhong)化(hua)經理(li)人的(de)(de)研討，再由寧高寧提出集社會、客戶、股東、員(yuan)工于(yu)(yu)一體(ti)的(de)(de)“企業價值管(guan)理(li)四要素”模(mo)型(xing)，從而搭建了對標(biao)(biao)管(guan)理(li)的(de)(de)邏輯框架。
戰略執行部(bu)牽頭(tou)將模型(xing)細化分解至20個專業維度，并以指標為牽引(yin)，構建(jian)了涵蓋(gai)“集團核心級-總部(bu)職(zhi)能(neng)部(bu)門跟蹤(zong)級-事(shi)業部(bu)關(guan)注級”的分層級、立(li)體化的指標體系。
現在，中(zhong)化對(dui)(dui)于事業(ye)部的考核，80%的分值通過行業(ye)對(dui)(dui)標方式完(wan)(wan)成。如果跑贏了對(dui)(dui)標企業(ye)的水平，即使沒有完(wan)(wan)成年初制定(ding)的預算，集團也認為這(zhe)是好(hao)的業(ye)績。
在五大事業(ye)(ye)部中，農(nong)業(ye)(ye)事業(ye)(ye)部此前連續多年(nian)虧損，盈利貢(gong)獻最小，按照原來(lai)的考核(he)辦法經常(chang)倒數第一，現在卻是連續三年(nian)排第一。
孫巖峰解(jie)釋，這其中一個主要原因是，現在的對標考核比的不是誰的個子高，比的是誰跑得(de)快。
中化(hua)集團總經理楊華(hua)表示，通過與巴(ba)斯夫等(deng)世界(jie)一流(liu)化(hua)工企(qi)業深入對標，我們清醒(xing)地看到(dao)，當前(qian)公司的盈利水平(ping)、資產質(zhi)量、產品結構(gou)、行(xing)業影(ying)響力、核心技(ji)術優勢、科技(ji)創新能力、一體(ti)化(hua)水平(ping)等(deng)諸多方面還存(cun)在顯(xian)著差距，實現高質(zhi)量發展、創建世界(jie)一流(liu)仍(reng)任重(zhong)道(dao)遠。
寧高寧認(ren)為(wei)，國有企業(ye)特別(bie)適合(he)標桿管(guan)理，否(fou)則大家會不服(fu)氣，認(ren)為(wei)評價(jia)依據沒有說(shuo)服(fu)力。跟(gen)歷史比(bi)、跟(gen)行(xing)業(ye)標桿比(bi)，應該成為(wei)評價(jia)的基本標準。
動態調整關鍵崗位
人(ren)不(bu)適應市場(chang)(chang)，企業就(jiu)不(bu)能(neng)適應市場(chang)(chang)。人(ren)是戰略和執行最(zui)大的(de)連接(jie)點(dian)，也是最(zui)有張力的(de)。6S體系的(de)最(zui)后(hou)一個子體系是經理人(ren)考核體系。
隨著企業規模快速擴張(zhang)，層級(ji)式的(de)(de)管理方式已經(jing)逐漸僵化，難以(yi)適應競(jing)爭的(de)(de)需要。中化人力資(zi)源(yuan)部總監(jian)程(cheng)永舉例說，并購或是新(xin)設的(de)(de)企業，它(ta)的(de)(de)層級(ji)取決于是誰(shui)投(tou)資(zi)，這就(jiu)造(zao)成層級(ji)和貢獻(xian)存在一定程(cheng)度的(de)(de)倒掛。
在(zai)中化新的(de)組織架構下(xia)(xia)，如(ru)何建立新的(de)選人(ren)(ren)用人(ren)(ren)機制，實(shi)現(xian)能上能下(xia)(xia)？
2018年(nian)，中(zhong)化啟動(dong)并(bing)建立了“TOP經理(li)人崗位(wei)識別模型”，識別對公司最具價值(zhi)的關鍵崗位(wei)，實現資(zi)源有效傾斜。
中化把所屬企(qi)業分(fen)(fen)為(wei)三(san)(san)種類型：一是(shi)貢(gong)獻當期利潤的(de)(de)經營(ying)型企(qi)業，二是(shi)支撐(cheng)技術研(yan)發的(de)(de)科(ke)研(yan)型企(qi)業，三(san)(san)是(shi)拓展(zhan)新業態的(de)(de)戰(zhan)略(lve)創新型企(qi)業。針對三(san)(san)類企(qi)業分(fen)(fen)別建立價值評估模(mo)型，形成各自領域的(de)(de)TOP企(qi)業名(ming)單。
其(qi)中，經(jing)(jing)營型企(qi)(qi)業(ye)主要選(xuan)取(qu)企(qi)(qi)業(ye)規模、業(ye)績貢獻、戰(zhan)略(lve)和(he)經(jing)(jing)營難(nan)度四個維度、八(ba)項指(zhi)標(biao)(biao)建立評價賦(fu)分(fen)(fen)規則，按照(zhao)各項指(zhi)標(biao)(biao)重要程度賦(fu)以權重，通(tong)過加權總(zong)分(fen)(fen)形(xing)(xing)成(cheng)企(qi)(qi)業(ye)綜合排序，最終(zhong)選(xuan)取(qu)前50名形(xing)(xing)成(cheng)經(jing)(jing)營型企(qi)(qi)業(ye)名單(dan)。科(ke)研(yan)型企(qi)(qi)業(ye)的價值識(shi)別(bie)，重點關(guan)注(zhu)科(ke)研(yan)成(cheng)果(guo)、行業(ye)知名度及(ji)科(ke)研(yan)成(cheng)果(guo)轉化情況，按照(zhao)篩選(xuan)規則形(xing)(xing)成(cheng)科(ke)研(yan)型企(qi)(qi)業(ye)名單(dan)。戰(zhan)略(lve)創新(xin)型企(qi)(qi)業(ye)的價值識(shi)別(bie)，聚焦匹(pi)配(pei)公司戰(zhan)略(lve)和(he)業(ye)務(wu)發展方向、具有產品(pin)技術(shu)創新(xin)或(huo)商業(ye)模式創新(xin)特點的戰(zhan)略(lve)孵化企(qi)(qi)業(ye)，重點關(guan)注(zhu)其(qi)成(cheng)長性及(ji)市場價值認可，符合條件者形(xing)(xing)成(cheng)戰(zhan)略(lve)型企(qi)(qi)業(ye)名單(dan)。
確定TOP崗(gang)位(wei)后，根據黨管干部(bu)原則，按(an)照好干部(bu)和企業領導人(ren)(ren)員(yuan)標準對崗(gang)位(wei)現職(zhi)人(ren)(ren)員(yuan)進行人(ren)(ren)崗(gang)適配性考察評估，滿足崗(gang)位(wei)任(ren)職(zhi)要求的即作為TOP經理(li)人(ren)(ren)，進而(er)建(jian)立TOP經理(li)人(ren)(ren)名(ming)單。
程永(yong)表示，TOP經理人模型的最大(da)特點是承認你(ni)的職(zhi)級(ji)(ji)(ji)，但在職(zhi)級(ji)(ji)(ji)之(zhi)外更看重你(ni)的價值貢(gong)獻(xian)。按照管理層級(ji)(ji)(ji)，即使(shi)你(ni)是四級(ji)(ji)(ji)、五級(ji)(ji)(ji)企業，經營難度和價值貢(gong)獻(xian)大(da)，企業的負責(ze)人也可以進入集團(tuan)關(guan)鍵(jian)崗位(wei)。
中化(hua)集團為(wei)“TOP經理(li)(li)人(ren)崗位識(shi)別(bie)(bie)”建(jian)立了動態調整機制，明確“當(dang)年度達(da)到TOP經理(li)(li)人(ren)崗位識(shi)別(bie)(bie)標(biao)準即可納入關鍵崗位管(guan)理(li)(li)，連(lian)續(xu)兩年未達(da)到TOP經理(li)(li)人(ren)崗位識(shi)別(bie)(bie)標(biao)準即退出關鍵崗位管(guan)理(li)(li)”。
自2018年(nian)啟動以來，近兩年(nian)新(xin)增關鍵崗(gang)位中共有11人來自四級企業領導班子，占(zhan)新(xin)增關鍵崗(gang)位總數的35.3%。
自(zi)2018年啟動以(yi)來共新(xin)增31人(ren)(ren)(ren)為關鍵(jian)崗位(wei)(wei)人(ren)(ren)(ren)員，占(zhan)關鍵(jian)崗位(wei)(wei)人(ren)(ren)(ren)員總(zong)數的10.8%，其中11人(ren)(ren)(ren)來自(zi)四級企業領導班子，占(zhan)新(xin)增關鍵(jian)崗位(wei)(wei)總(zong)數的35.5%；12人(ren)(ren)(ren)調出關鍵(jian)崗位(wei)(wei)范圍，占(zhan)關鍵(jian)崗位(wei)(wei)人(ren)(ren)(ren)員總(zong)數的4.2%，給中化人(ren)(ren)(ren)造(zao)成了(le)很大震撼。
“這樣形成(cheng)了良性互動，不管你是在總部還是幾級企業，只(zhi)有把公司價值做起來，很(hen)快就(jiu)能夠(gou)得到認可和(he)提升(sheng)。”程永說(shuo)。
門徑式管理創新
體(ti)制機制理順(shun)以后(hou)，接下來關鍵的是(shi)管理好科技(ji)創新本身。
中國這(zhe)些年(nian)的(de)(de)發展(zhan)不(bu)缺創新。寧高寧認為，過去我們在(zai)金融和電子(zi)商務方面(mian)的(de)(de)創新很快(kuai)，但在(zai)探(tan)索(suo)自然界、提(ti)升效率和能力(li)、改善人類(lei)生活方面(mian)，創新是(shi)不(bu)夠的(de)(de)，這(zhe)些需要更長時間(jian)、耐心的(de)(de)投入。
中化(hua)提(ti)出“創新(xin)(xin)三角”，明確(que)創新(xin)(xin)主(zhu)體、責任和(he)目(mu)標，加強創新(xin)(xin)方式、路徑的管理(li)，培育(yu)創新(xin)(xin)文化(hua)，激發創新(xin)(xin)主(zhu)體活力，以此來提(ti)高(gao)企業的創新(xin)(xin)能力。
如今全球市值前十位(wei)的企業(ye)中有8家為平臺型企業(ye)，其中7家為科技創新平臺企業(ye)。
從創(chuang)新(xin)(xin)(xin)主體(ti)來看，中化(hua)的(de)轉型方向是以“雙層(ceng)創(chuang)新(xin)(xin)(xin)平臺+獨角獸”的(de)組織架構(gou)進行(xing)科(ke)技(ji)創(chuang)新(xin)(xin)(xin)。集團層(ceng)面是科(ke)技(ji)創(chuang)新(xin)(xin)(xin)體(ti)系的(de)頂層(ceng)設計(ji)者和(he)創(chuang)新(xin)(xin)(xin)文化(hua)的(de)培育者，不直接執行(xing)運營業務。事業部和(he)經營單位是科(ke)技(ji)創(chuang)新(xin)(xin)(xin)的(de)主體(ti)。
如果把科技創新、業務(wu)組合創新、商業模式(shi)創新、管理創新的(de)重要(yao)性(xing)排(pai)個序，寧高寧認(ren)為技術和產(chan)品的(de)創新應該是(shi)排(pai)到(dao)最前面(mian)的(de)，要(yao)讓技術團隊有投入、有產(chan)出、有市場鏈接、有激(ji)勵(li)機(ji)制(zhi)。
除了大量引入人才(cai)、加強各類(lei)激(ji)勵、開(kai)放式(shi)(shi)合(he)作等手段(duan)外，中化創新管理獨(du)到之(zhi)處還體現在(zai)“門(men)徑式(shi)(shi)管理”。
真正的科技創(chuang)新(xin)是一項風險很大(da)的事(shi)業，研(yan)發投入高(gao)、成(cheng)功率低。如(ru)何(he)提高(gao)成(cheng)功率，把(ba)創(chuang)新(xin)的偶然(ran)轉變(bian)為必然(ran)，是創(chuang)新(xin)管理的最(zui)大(da)難(nan)題。
中化由此(ci)開(kai)始(shi)推行(xing)門徑(jing)式（Stage Gate）管理，完(wan)善項目研發(fa)的管道(dao)（Pipeline）布局。
長期從(cong)事科技管(guan)理(li)的(de)中化創新(xin)與戰略部副(fu)總監姚(yao)立新(xin)介(jie)紹，“門(men)徑”管(guan)理(li)實際上(shang)是(shi)把(ba)項(xiang)(xiang)(xiang)目分(fen)成多個階段，在早期自(zi)由度(du)很高，有了(le)好點子馬(ma)上(shang)就(jiu)去做，廣(guang)開思路，“這(zhe)花不了(le)多少(shao)錢，實驗室鼓搗鼓搗，驗證(zheng)一下，不用再(zai)走程(cheng)序申報(bao)論證(zheng)。” 到中后期，花錢越來(lai)越多，就(jiu)要探討相對靠譜的(de)方案，小試(shi)、中試(shi)、然后再(zai)產業化，實施分(fen)段閘門(men)管(guan)理(li)，及時暫停(ting)或終止(zhi)有問題的(de)項(xiang)(xiang)(xiang)目，把(ba)資源聚(ju)集到更有希(xi)望的(de)項(xiang)(xiang)(xiang)目。這(zhe)就(jiu)叫做研(yan)發(fa)(fa)項(xiang)(xiang)(xiang)目的(de)門(men)徑管(guan)理(li)，寬進嚴出，通過擴大創意的(de)數量(liang)，激發(fa)(fa)大家的(de)創造力。只(zhi)有當項(xiang)(xiang)(xiang)目和(he)課(ke)題數量(liang)達到一定規模(mo)時，才能確保經過層層淘汰后，仍有項(xiang)(xiang)(xiang)目方案可以取得成功(gong)。這(zhe)種把(ba)握研(yan)發(fa)(fa)管(guan)道(dao)中不同階段項(xiang)(xiang)(xiang)目合(he)理(li)布局(ju)，就(jiu)是(shi)研(yan)發(fa)(fa)項(xiang)(xiang)(xiang)目的(de)管(guan)道(dao)（Pipeline）布局(ju)。
中化用門(men)徑(jing)式管理(li)的(de)(de)方法，強(qiang)化從實驗室研(yan)發到(dao)產業化的(de)(de)全流程(cheng)貫通。以此形成的(de)(de)效果是讓研(yan)發不是巧合性的(de)(de)，是戰略性的(de)(de)；是與運(yun)營系統(tong)有(you)機結合的(de)(de)、整個(ge)管理(li)過(guo)程(cheng)的(de)(de)一部分(fen)；不是或有(you)或無，而是高通量(liang)、在整體上(shang)講是必然要(yao)發生的(de)(de)。
2018年(nian)，“門徑”管理系統(tong)(tong)上線，提升了(le)(le)信息化水(shui)平。截止(zhi)2020年(nian)6月底，中(zhong)化集團納入門徑管理系統(tong)(tong)的在研(yan)科技項(xiang)(xiang)(xiang)目234項(xiang)(xiang)(xiang)，涉及集團五大事業(ye)部、23個細分(fen)領域。通過優化項(xiang)(xiang)(xiang)目布局，中(zhong)化初步形成了(le)(le)階梯有(you)序的管道研(yan)發(fa)布局，促進了(le)(le)可持(chi)續創新(xin)。以(yi)化工(gong)領域為(wei)例，2020年(nian)6月底時，項(xiang)(xiang)(xiang)目處于(yu)小試、中(zhong)試、工(gong)程放大或產業(ye)化階段的項(xiang)(xiang)(xiang)目依(yi)次分(fen)別(bie)占(zhan)比62%、30%和8%。
化工(gong)事(shi)業部總(zong)裁、中化國際總(zong)經理劉紅(hong)生介紹(shao)，這兩年通過門徑式管理以后(hou)，公司立項項目大幅度(du)下降。原(yuan)來多(duo)是科學(xue)家根據興趣方向(xiang)立項，現(xian)在多(duo)是由整個公司的(de)委(wei)員(yuan)會組織(zhi)市場、研(yan)發、生產(chan)等來研(yan)究可行性。“打法完(wan)全跟以前不一(yi)樣(yang)了。”
化工(gong)事業部現在(zai)的(de)管(guan)道里有100多(duo)(duo)個項目。劉紅生(sheng)認為還是不夠多(duo)(duo)。“我們希望管(guan)道里的(de)東(dong)西(xi)更(geng)多(duo)(duo)，概率(lv)在(zai)提高(gao)，量(liang)在(zai)提高(gao)，成功機(ji)率(lv)就更(geng)大，我們產出的(de)東(dong)西(xi)會更(geng)多(duo)(duo)。”
2017年，中化(hua)(hua)(hua)集團研(yan)發費用(yong)為9.6億(yi)元，2019年達到15.6億(yi)元，增(zeng)長了62.5%。目前，中化(hua)(hua)(hua)一批(pi)科技(ji)成果(guo)在三年內(nei)完(wan)成了產業化(hua)(hua)(hua)，填補(bu)國內(nei)空白或居(ju)世界領先水平；一批(pi)科技(ji)成果(guo)完(wan)成中試和應用(yong)驗證，正在建設產業化(hua)(hua)(hua)裝置，將(jiang)對(dui)我國化(hua)(hua)(hua)工新材料補(bu)短(duan)板和維護產業鏈(lian)安全作出(chu)貢(gong)獻；一批(pi)科技(ji)成果(guo)已(yi)由研(yan)究進(jin)入開發階(jie)段，有(you)望(wang)在3-5年內(nei)實現產業化(hua)(hua)(hua)。
在寧高寧看來，真正(zheng)的(de)企業(ye)主(zhu)要做兩件事(shi)：一是創新創造(zao)，二是市場營銷。其(qi)他(ta)的(de)事(shi)情都不應(ying)是企業(ye)行為(wei)，因為(wei)其(qi)他(ta)組織都可(ke)以做。
江正(zheng)洪也有(you)著(zhu)類(lei)似(si)觀點(dian)。他(ta)認為，石油石化等企(qi)業的(de)管理(li)體系是(shi)(shi)橄欖型(xing)的(de)，中(zhong)間大兩頭小。而(er)中(zhong)化所追(zhui)求的(de)精細化工是(shi)(shi)啞(ya)鈴型(xing)的(de)，研發和銷售(shou)占比(bi)要(yao)大，生產可以(yi)代加(jia)工。
能源打基礎
從總部(bu)到基(ji)層，深化改革、強化創新的浪潮(chao)在中化五大事業(ye)部(bu)輪番上演。
事業部是中(zhong)化(hua)在行(xing)業領(ling)域的經營主體，未來的方向是無限接近(jin)市場(chang)化(hua)，最終成為獨(du)立(li)法人、上(shang)市公司。
組(zu)建五大(da)事業(ye)(ye)部(bu)(bu)以后，2017年(nian)，中化(hua)集團能源(yuan)事業(ye)(ye)部(bu)(bu)將所(suo)管理的(de)境內外主要業(ye)(ye)務及資產陸(lu)續(xu)重組(zu)至平臺公(gong)司。2018年(nian)6月，能源(yuan)事業(ye)(ye)部(bu)(bu)在資產重組(zu)的(de)基礎上，完成(cheng)股份(fen)制(zhi)改造，成(cheng)立(li)中化(hua)能源(yuan)股份(fen)有限公(gong)司。
2019年6月，中化(hua)能源(yuan)啟動引(yin)入戰略(lve)投資(zi)者工作，12月完成引(yin)戰混(hun)改，成功(gong)引(yin)入5家戰略(lve)投資(zi)者，總募資(zi)額(e)115.55億元(yuan)。
引戰成(cheng)功后，中化能源遵循資本市(shi)場(chang)監管要求(qiu)，設立了(le)股(gu)東大會、董(dong)事(shi)(shi)會和(he)監事(shi)(shi)會，規范(fan)股(gu)東大會、董(dong)事(shi)(shi)會、經理層和(he)黨委會的權責(ze)(ze)關(guan)系，規范(fan)132項管理權限，界定清(qing)晰(xi)(xi)各類(lei)高層決策會議的權責(ze)(ze)邊界，明確重(zhong)大事(shi)(shi)項決策程(cheng)序(xu)和(he)運(yun)行機制，形成(cheng)了(le)定位清(qing)晰(xi)(xi)、權責(ze)(ze)對等、運(yun)轉協調、制衡有(you)效的法(fa)人治(zhi)理結(jie)構。
位于(yu)海峽西岸經濟區中心位置(zhi)的(de)(de)(de)(de)泉州石化(hua)擁有得(de)天獨厚的(de)(de)(de)(de)地理區位條件和市場輻射(she)優勢，是中化(hua)能源最重要(yao)的(de)(de)(de)(de)戰略發展(zhan)支點。2020年9月20日(ri)，乙烯項目首批8套(tao)裝置(zhi)一次開車成功，生(sheng)產出合格產品，中化(hua)能源順利(li)實現了(le)由煉(lian)油到煉(lian)化(hua)一體化(hua)的(de)(de)(de)(de)轉(zhuan)型，也標志著中化(hua)第一次有了(le)真(zhen)正的(de)(de)(de)(de)、自己建設(she)的(de)(de)(de)(de)完整的(de)(de)(de)(de)石化(hua)產業鏈，將引領未來中化(hua)的(de)(de)(de)(de)發展(zhan)。
江正洪認(ren)為(wei)，中(zhong)化的能(neng)源板(ban)塊(kuai)是基礎產(chan)業(ye)，這一(yi)產(chan)業(ye)的重頭戲(xi)在生產(chan)環(huan)節，一(yi)定要平(ping)穩安全、降低(di)成(cheng)本、做大規模，才能(neng)提供企(qi)業(ye)發展需(xu)要的現(xian)金流和創新的資金。
化工求突破
中化科(ke)技創新(xin)的(de)(de)重(zhong)點(dian)在化工事業(ye)部(bu)。2018年(nian)9月，化工事業(ye)部(bu)發布深(shen)改總(zong)綱領(ling)，提(ti)出(chu)全(quan)面轉型為科(ke)技驅動的(de)(de)創新(xin)型精細化工公司(si)的(de)(de)目標，在新(xin)能源、新(xin)材料(liao)、生物產業(ye)三大產業(ye)領(ling)域取得重(zhong)大突破(po)，到2025年(nian)形成(cheng)一批具有高技術水平、強(qiang)創新(xin)能力、可持(chi)續增長的(de)(de)若(ruo)干(gan)個獨(du)角獸企(qi)業(ye)，實現100億利潤、1000億市值的(de)(de)戰略目標。同時提(ti)出(chu)了包含完善科(ke)技創新(xin)體系(xi)、加大創新(xin)激勵、改革(ge)考核評價機制等九項改革(ge)舉措。
2020年1月(yue)，中(zhong)化(hua)國際推(tui)出限(xian)制性股票激(ji)勵(li)計劃，向262名公(gong)(gong)司(si)高管(guan)和核心(xin)骨干授予5916萬(wan)股限(xian)制性股票，占公(gong)(gong)司(si)股本總額的(de)2.18%。這是中(zhong)化(hua)國際在激(ji)勵(li)機制改革上的(de)一(yi)項重(zhong)要舉(ju)措，也是公(gong)(gong)司(si)上市20年來在股權激(ji)勵(li)上的(de)首次(ci)突破。
2020年3月，化工事業部啟動總(zong)部職能關鍵崗(gang)位競聘，吹響選人用人機制改革的號(hao)角。
隨(sui)著(zhu)改革組合(he)拳的(de)推出(chu)，化工(gong)事業(ye)部業(ye)績逆市上揚。2019年化工(gong)行業(ye)盈利能力萎縮了20%以(yi)上，對手的(de)業(ye)績大幅下降，但化工(gong)事業(ye)部保(bao)持了比較穩(wen)定的(de)增長(chang)。
疫情過后，化工事(shi)業(ye)部業(ye)績反彈(dan)較快的(de)還(huan)是有技術含量、有科技創新的(de)產(chan)品。劉(liu)紅生表示，化工事(shi)業(ye)部目(mu)前只是在集(ji)團的(de)戰略指引下做了一(yi)些(xie)嘗試和突(tu)破，要取得實質性的(de)成功(gong)，至少還(huan)要五到十年的(de)艱苦努(nu)力。
農業忙整合
新中國成立以來，我國農(nong)(nong)業農(nong)(nong)村(cun)現代化(hua)建設取得長足進步，但(dan)農(nong)(nong)業基礎薄(bo)弱、農(nong)(nong)村(cun)發展滯后、城鄉(xiang)差距較大的局面未有根本(ben)改變。
隨著人口(kou)總(zong)量和城(cheng)市人口(kou)增加，農產(chan)品消費剛(gang)性需(xu)求仍在(zai)持(chi)續(xu)增長。特別(bie)是疫情以來，疊加自然災害、國際(ji)政(zheng)治等諸多復(fu)雜因素，糧食(shi)安全問題一次(ci)次(ci)挑動著國人的神(shen)經。
2016年(nian)中化集團深(shen)化改革以來，中化農(nong)(nong)業(ye)(ye)洞察新型(xing)農(nong)(nong)業(ye)(ye)經營主體興起和市場消費升級兩大(da)趨勢，于2017年(nian)初提出現代農(nong)(nong)業(ye)(ye)服務MAP模式，為(wei)農(nong)(nong)業(ye)(ye)種植全過程提供從土(tu)壤修護、選種、播種，用(yong)(yong)肥用(yong)(yong)藥(yao)用(yong)(yong)水、收(shou)儲銷售、農(nong)(nong)產品品牌、金融服務等全面服務。
經過三年探(tan)索，MAP已在全國(guo)28個省區建(jian)設運營323個MAP技術服務(wu)中心和400多個MAP農場，服務(wu)1218萬(wan)畝(mu)耕地，聯農帶農3萬(wan)余戶，平均助(zhu)農增(zeng)收超過15%。
未來五年，MAP將在全國(guo)運營(ying)1096座MAP中心，培養(yang)3500名農(nong)(nong)(nong)藝師，掛牌(pai)合作10000個MAP服(fu)務站(zhan)，服(fu)務6060萬(wan)畝耕(geng)地，聯農(nong)(nong)(nong)帶農(nong)(nong)(nong)超過50萬(wan)戶，農(nong)(nong)(nong)戶種植成(cheng)本降低20%，減(jian)少(shao)化肥施(shi)用15%，減(jian)少(shao)農(nong)(nong)(nong)藥施(shi)用18%，品(pin)質農(nong)(nong)(nong)產品(pin)經營(ying)規模超過736萬(wan)噸，實現糧食增(zeng)產70億(yi)斤，助農(nong)(nong)(nong)增(zeng)收200億(yi)元。
寧高寧認為，MAP戰略既包(bao)含(han)了(le)科學技術的(de)創新(xin)，也(ye)包(bao)含(han)了(le)商業模(mo)式的(de)創新(xin)，契(qi)合了(le)當(dang)前中國(guo)農村(cun)的(de)現實。中國(guo)農村(cun)已迎來了(le)大轉(zhuan)型，這個(ge)大轉(zhuan)型賦予了(le)MAP很(hen)強的(de)生命力。
2017年，中國化工巨資(zi)收購(gou)全球第一(yi)大(da)農(nong)藥、第三大(da)種(zhong)子公(gong)司先正達，是截至目前中國企業(ye)最大(da)一(yi)筆海外并購(gou)交(jiao)易。
2018年7月，寧(ning)高寧(ning)兼任(ren)中國化工集團董事長，開始思考(kao)兩化農(nong)業(ye)板塊整合。
2020年6月18日(ri)，由中(zhong)(zhong)化農(nong)業(ye)、先(xian)正達(da)、安道麥等公(gong)司組建而(er)成(cheng)的(de)先(xian)正達(da)集(ji)團中(zhong)(zhong)國(guo)正式宣布成(cheng)立(li)。新(xin)成(cheng)立(li)的(de)先(xian)正達(da)集(ji)團中(zhong)(zhong)國(guo)包括植保(bao)、種子(zi)、作物營養和MAP及數字農(nong)業(ye)四大(da)業(ye)務(wu)單元，是中(zhong)(zhong)國(guo)最大(da)的(de)農(nong)業(ye)投入(ru)品供(gong)應商以及領先(xian)的(de)現代農(nong)業(ye)綜合服(fu)務(wu)平臺(tai)運營商，在中(zhong)(zhong)國(guo)擁有員(yuan)工(gong)近14000名，2019年銷售額達(da)56億(yi)美元。
先(xian)正達集(ji)團中國總裁覃衡德(de)表示，新成立的(de)(de)公司將在對現有客(ke)戶(hu)和合作(zuo)伙伴提供的(de)(de)產(chan)品和服務基(ji)礎上，通過不同業務單元之間的(de)(de)協同優勢(shi)，為廣大農戶(hu)、客(ke)戶(hu)以(yi)及食品價值(zhi)(zhi)鏈的(de)(de)合作(zuo)伙伴提供更全面、更優質的(de)(de)產(chan)品和服務，并(bing)創造(zao)更大的(de)(de)價值(zhi)(zhi)。
寧高寧表示，事(shi)業部做好了，集(ji)團總部才(cai)能(neng)真正(zheng)實現(xian)由管(guan)(guan)資(zi)產向管(guan)(guan)資(zi)本(ben)、管(guan)(guan)股權(quan)的過渡，才(cai)能(neng)真正(zheng)地改(gai)制、放權(quan)，使(shi)事(shi)業部成為(wei)專業性公司。“那時候集(ji)團要有新的力量，還可以去開辟新的行業。”
“十(shi)四五”時期(qi)將是兩(liang)化落實(shi)“科學至上”核心理(li)念，實(shi)施科技創(chuang)新(xin)驅動和產業(ye)(ye)(ye)轉型(xing)升級，打造(zao)世界一流(liu)綜(zong)合性化工企業(ye)(ye)(ye)最為關鍵的(de)五年(nian)。除農(nong)業(ye)(ye)(ye)板(ban)塊以(yi)外，“兩(liang)化”將在多個領域(yu)探索(suo)業(ye)(ye)(ye)務協同(tong)，以(yi)創(chuang)造(zao)更(geng)大的(de)價值。
“創造(zao)一個世界偉(wei)大的化工企業，讓我(wo)(wo)想起(qi)來(lai)就興奮(fen)，我(wo)(wo)希(xi)望趕快(kuai)(kuai)發生(sheng)、快(kuai)(kuai)點(dian)發生(sheng)。”寧高(gao)寧說，有一天當我(wo)(wo)離開工作(zuo)崗(gang)位以后(hou)，希(xi)望他們說當時這(zhe)條(tiao)路(lu)雖然很(hen)難，但是這(zhe)條(tiao)路(lu)今天看起(qi)來(lai)應該(gai)是走對了。
案例：9625創造史
寶卓是近年中化集(ji)團踐行“科學至上”價值觀，以創新思(si)維(wei)實(shi)施研產銷(xiao)一體化項(xiang)目制，并實(shi)現(xian)自主知識(shi)產權(quan)農藥產品商業化成功(gong)的較佳實(shi)踐。
寶卓(zhuo)的發現可謂“萬里(li)挑一”。
課(ke)題組從1987年開始進(jin)(jin)行新農藥創(chuang)制工作，至(zhi)2007年為止，進(jin)(jin)行了50種結構類型、約1萬個化(hua)合(he)物的(de)設計(ji)、合(he)成及農藥活性篩選(xuan)。很不幸，沒有發現有應用價(jia)值的(de)化(hua)合(he)物。
直到2008年(nian)年(nian)初，才發(fa)(fa)現了具有(you)應用價值的(de)(de)雙(shuang)酰(xian)胺類化(hua)合物SYP-9080。經過后續的(de)(de)研究(jiu)與開發(fa)(fa)，于2014年(nian)成(cheng)功上市了對草(cao)地貪夜蛾有(you)特(te)效的(de)(de)殺蟲(chong)劑--四氯(lv)蟲(chong)酰(xian)胺。
好事(shi)成(cheng)雙，2008年(nian)(nian)年(nian)(nian)底，又(you)發現了(le)具有應用(yong)(yong)價值(zhi)的(de)(de)丙烯腈類化(hua)(hua)合(he)(he)物SYP-9625。2009年(nian)(nian)起開展(zhan)了(le)大量室(shi)內(nei)/田間(jian)試驗(yan)(yan)，驗(yan)(yan)證9625生物活性(xing)，研(yan)(yan)(yan)究(jiu)(jiu)毒理學(xue)性(xing)質，啟動9625制劑研(yan)(yan)(yan)究(jiu)(jiu)。2012年(nian)(nian)啟動原(yuan)藥(yao)中試研(yan)(yan)(yan)究(jiu)(jiu)，開發9625生產(chan)工(gong)藝，明(ming)確產(chan)業(ye)化(hua)(hua)技術(shu)。2015年(nian)(nian)開展(zhan)大規模田間(jian)試驗(yan)(yan)，進(jin)行(xing)市場(chang)端應用(yong)(yong)技術(shu)研(yan)(yan)(yan)究(jiu)(jiu)。歷時十年(nian)(nian)之久，通(tong)過化(hua)(hua)合(he)(he)物設(she)計(ji)/篩選(xuan)、工(gong)藝開發、制劑開發、應用(yong)(yong)技術(shu)研(yan)(yan)(yan)究(jiu)(jiu)等多學(xue)科配(pei)合(he)(he)，2017年(nian)(nian)成(cheng)功研(yan)(yan)(yan)發新型殺螨劑乙唑螨腈（SYP-9625的(de)(de)中文通(tong)用(yong)(yong)名(ming)），并實現產(chan)業(ye)化(hua)(hua)，其30%水(shui)懸浮劑的(de)(de)商品(pin)名(ming)為“寶卓”。
從1987年到2017年的30年間，從2萬個化(hua)(hua)合物篩選出(chu)2個商品(pin)化(hua)(hua)品(pin)種(zhong)，可(ke)見寶卓是“萬里挑(tiao)一”。
對(dui)于一個有應用價值(zhi)的(de)化合物SYP-9625，如(ru)何最大程度地挖掘(jue)其市(shi)場價值(zhi)，這比單純的(de)研究工作，更充滿了不確定性(xing)。
通過實(shi)施(shi)9625“項(xiang)目制”管理機(ji)制，中(zhong)化建立了(le)研(yan)發(fa)、生(sheng)產、銷(xiao)售(shou)人員協(xie)作機(ji)制，發(fa)揮(hui)了(le)市(shi)場對研(yan)發(fa)的(de)導向作用，使合成、生(sheng)測(ce)、分析測(ce)試、安評、環境(jing)生(sheng)態、劑型、工藝開發(fa)、工程技術等配套專(zhuan)業(ye)配合更加(jia)協(xie)調，生(sheng)產、市(shi)場反饋市(shi)場需(xu)求，協(xie)同產品(pin)登記、產品(pin)應用、售(shou)后服(fu)務。
寶卓項(xiang)目共(gong)投資約(yue)8000萬元，投資巨大，但回報(bao)率也(ye)高。從2017年上市，到2020年中，寶卓共(gong)銷售約(yue)3000噸，毛利潤約(yue)3億元，多次獲(huo)得(de)中化集團(tuan)獎(jiang)勵。
寶卓在(zai)2018年即成為我(wo)國(guo)殺(sha)螨(man)劑的第(di)一大品牌，2019年的市(shi)場占(zhan)有率達到了13%，領(ling)先第(di)二名10個百分點，獲(huo)得了行業、社(she)會的廣泛(fan)贊譽(yu)。
寶(bao)卓項目共(gong)申請發(fa)明專(zhuan)利39件(jian)(jian)，其(qi)中34件(jian)(jian)已(yi)獲(huo)專(zhuan)利授權(quan)，含(han)乙唑螨(man)腈的化合物核心專(zhuan)利同(tong)時獲(huo)得了美國、日本(ben)、歐洲、巴西授權(quan)，是中國第一個(ge)、世(shi)界第二個(ge)丙烯腈結(jie)構類型的殺螨(man)劑(ji)，填(tian)補了我國創制(zhi)殺螨(man)劑(ji)的空白(bai)。
事實上(shang)，寶卓(zhuo)的(de)(de)發明具有一定偶然性。因此，寧高寧希望通過對創新(xin)過程的(de)(de)管理，把中化集團變成一個可以(yi)高通量(liang)創新(xin)的(de)(de)機器(qi)，不斷(duan)地(di)有投(tou)入，不斷(duan)有新(xin)的(de)(de)東西(xi)出來，雨后春筍(sun)，遍地(di)開花(hua)，百花(hua)齊放。（《國(guo)資報告》記者 饒恒(heng)）
