文章來(lai)源：《國資報告》雜志 發(fa)布時間：2021-12-28
集中團隊智慧的(de)(de)研討(tao)學習，讓中化人找(zhao)到了未來的(de)(de)發(fa)展方向。每一(yi)(yi)次深入研討(tao)后不久，寧(ning)高寧(ning)隨即小結(jie)出下一(yi)(yi)階段(duan)中化要做(zuo)哪些(xie)改變。緊(jin)接著，一(yi)(yi)輪改革調(diao)整就開(kai)始了。中化未來的(de)(de)宏偉藍(lan)圖由大家共同(tong)謀劃，也增強了大家主動作(zuo)為(wei)、干事(shi)創業的(de)(de)積極性，改革的(de)(de)過程更加(jia)順暢。
如果一個人要創新，但是市場部(bu)門不同意、財務部(bu)門不同意、銷(xiao)售部(bu)門覺得不好賣、公(gong)司(si)又想(xiang)馬上(shang)賺到錢，那(nei)么他很可能(neng)做不出(chu)結果。中化創新與戰略部(bu)副總監(jian)陳茜表示，創新在企(qi)業里(li)是一個有(you)機的整體(ti)，企(qi)業各(ge)個條(tiao)線一塊共同努力才能(neng)實現(xian)創新目標(biao)。
寧高寧認(ren)為(wei)(wei)，轉(zhuan)型科技(ji)驅動，要將(jiang)中(zhong)化變成高通量創(chuang)新機器(qi)（High-throughput Innovation Machine），有一套組織管理體(ti)系把科技(ji)創(chuang)新在整(zheng)體(ti)上從(cong)創(chuang)新的偶然變為(wei)(wei)必然，讓新技(ji)術和新產品的闡述成為(wei)(wei)創(chuang)新管理過程必然的產出(chu)。
中化(hua)改變(bian)整(zheng)個公(gong)司的(de)進程就此開始。
改革的過程不(bu)一(yi)定具有邏輯性，但總是從(cong)中化(hua)經理人(ren)討論的最迫(po)切的問(wen)題入手。
小總部、大業務
自“九八之痛”以后，中(zhong)(zhong)(zhong)化(hua)(hua)集(ji)團(tuan)的(de)管理日趨科(ke)學，但隨著規模越(yue)(yue)來越(yue)(yue)大，業(ye)務領域(yu)越(yue)(yue)來越(yue)(yue)廣(guang)，職能部門不斷(duan)新設(she)，總部控(kong)制(zhi)力越(yue)(yue)來越(yue)(yue)強。中(zhong)(zhong)(zhong)化(hua)(hua)的(de)五大板塊分(fen)布在(zai)不同行業(ye)，隨著市場環(huan)境的(de)變(bian)化(hua)(hua)，各自領域(yu)都需要更具適應性(xing)的(de)管控(kong)方(fang)式，尤其對中(zhong)(zhong)(zhong)化(hua)(hua)這(zhe)樣(yang)的(de)有(you)限多(duo)元(yuan)化(hua)(hua)企業(ye)集(ji)團(tuan)來說(shuo)，分(fen)子(zi)公司對總部的(de)差異化(hua)(hua)管理訴(su)求越(yue)(yue)來越(yue)(yue)多(duo)。
寧高寧表示，總(zong)部因為沒有特別(bie)明(ming)確的(de)(de)考核指(zhi)(zhi)標和競爭的(de)(de)標桿，很(hen)容(rong)易(yi)成(cheng)為一個官僚(liao)式的(de)(de)、審批式的(de)(de)、通過給別(bie)人制造麻煩(fan)而指(zhi)(zhi)導工作的(de)(de)、與(yu)客戶和市(shi)場脫節的(de)(de)機構(gou)。
2016年12月，中化本著“小總(zong)部(bu)(bu)、大(da)業務”的(de)原則，按照戰略管控型總(zong)部(bu)(bu)定位(wei)，調整集團總(zong)部(bu)(bu)與事(shi)(shi)業部(bu)(bu)的(de)權(quan)責關系：總(zong)部(bu)(bu)重點聚焦戰略預算管理、財務資金(jin)政策、重要(yao)人事(shi)(shi)任免、績效考核(he)評價、審(shen)計(ji)合(he)規(gui)管理、黨建(jian)紀檢(jian)監察及(ji)資源協(xie)同共享等核(he)心職(zhi)能，同時(shi)保留重要(yao)、特殊事(shi)(shi)項審(shen)批權(quan)，并自(zi)上而下實現(xian)監督檢(jian)查全覆(fu)蓋；充分(fen)賦予事(shi)(shi)業部(bu)(bu)自(zi)主經營權(quan)，事(shi)(shi)業部(bu)(bu)擁有戰略建(jian)議、運營決策、選人用人、考評激勵以及(ji)授(shou)權(quan)范(fan)圍內主業投資決策等權(quan)限，最(zui)大(da)程度發揮事(shi)(shi)業部(bu)(bu)作用。
在集(ji)團總部(bu)(bu)(bu)層(ceng)面，采(cai)用“大部(bu)(bu)(bu)制”形式，設立9個(ge)一級(ji)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)、34個(ge)二級(ji)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)、4個(ge)共享中(zhong)心。集(ji)團總部(bu)(bu)(bu)較改革之前，減少了11個(ge)一級(ji)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)、45個(ge)二級(ji)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)。同時，組建能源、化工(gong)、農(nong)業(ye)、地產、金融事(shi)業(ye)部(bu)(bu)(bu)，以做(zuo)實做(zuo)強事(shi)業(ye)部(bu)(bu)(bu)以及提高經營一線的(de)市場靈活(huo)(huo)度(du)和(he)(he)競爭力為(wei)目(mu)標，分階段推(tui)動和(he)(he)強化事(shi)業(ye)部(bu)(bu)(bu)建設，激發和(he)(he)增(zeng)強事(shi)業(ye)部(bu)(bu)(bu)經營活(huo)(huo)力，使之成為(wei)集(ji)團戰(zhan)略推(tui)進(jin)和(he)(he)業(ye)務拓展的(de)中(zhong)堅力量。
中化創新與戰略部(bu)副總監周(zhou)民表示(shi)，在此次改革之前，中化是“20×20”的管(guan)(guan)控(kong)矩陣，總部(bu)設有20個(ge)職能部(bu)門，直接管(guan)(guan)理20個(ge)經(jing)營單(dan)位。當時(shi)雖然(ran)(ran)也劃分了5個(ge)領域，但實際上(shang)是平行獨立的20個(ge)單(dan)位。組建五大事業部(bu)以(yi)后，形成了一(yi)體化、專業化的業務板塊，然(ran)(ran)后按(an)照實體化、資本化的路(lu)徑，推動重組整合(he)、引戰上(shang)市。
中(zhong)化(hua)集團(tuan)副(fu)總經理、中(zhong)化(hua)能源總經理江正(zheng)洪表示(shi)，組建五(wu)大事業部非常符合(he)中(zhong)化(hua)的發展需要。中(zhong)化(hua)是一(yi)家一(yi)二(er)三產業都有的企業，如果把(ba)這些互不關聯的業務由一(yi)個(ge)集團(tuan)來管理，很難管好。
在職能(neng)部(bu)門(men)調整中，寧高寧堅(jian)持將傳(chuan)統的戰(zhan)略規(gui)(gui)劃部(bu)重組(zu)成(cheng)為創(chuang)新與戰(zhan)略部(bu)，整合了科技創(chuang)新、戰(zhan)略規(gui)(gui)劃等職能(neng)。他認(ren)為，沒有創(chuang)新的戰(zhan)略是無源之水、無本之木。
新成立戰(zhan)略(lve)(lve)執(zhi)行部(bu)，職能類似(si)傳統的(de)考核評價部(bu)門，但要求更高，要對(dui)戰(zhan)略(lve)(lve)的(de)推進、預算的(de)執(zhi)行，要有超過(guo)(guo)(guo)一般財務數據和一般信息(xi)的(de)更強的(de)把(ba)(ba)控。通過(guo)(guo)(guo)設置戰(zhan)略(lve)(lve)執(zhi)行部(bu)，提高對(dui)大局的(de)把(ba)(ba)握、對(dui)過(guo)(guo)(guo)程的(de)把(ba)(ba)握、對(dui)行業的(de)把(ba)(ba)握。
寧高寧認(ren)為(wei)，集團(tuan)總部(bu)要變成(cheng)一(yi)個(ge)改(gai)革(ge)體制、創造環境(jing)，提供戰略(lve)方(fang)向，協同財務(wu)、融資等大環境(jing)的(de)(de)(de)、框架性的(de)(de)(de)、傘型的(de)(de)(de)組織，讓(rang)事(shi)業(ye)部(bu)的(de)(de)(de)作用(yong)能(neng)夠得(de)到(dao)充分發揮，讓(rang)業(ye)務(wu)能(neng)夠更好發展，這是集團(tuan)總部(bu)工作的(de)(de)(de)基(ji)本原則。“職能(neng)部(bu)門調整能(neng)否達到(dao)目的(de)(de)(de)，取(qu)決于是否能(neng)改(gai)變舊有的(de)(de)(de)‘等著(zhu)來(lai)管(guan)理(li)’的(de)(de)(de)職能(neng)部(bu)門，成(cheng)為(wei)‘我(wo)來(lai)支(zhi)持你(ni)，一(yi)起來(lai)想辦法(fa)(fa)求(qiu)發展’的(de)(de)(de)職能(neng)部(bu)門。”在深化(hua)國有企(qi)業(ye)法(fa)(fa)人治(zhi)理(li)結構改(gai)革(ge)方(fang)面，近年來(lai)，中化(hua)緊密圍繞“兩個(ge)一(yi)以貫之”要求(qiu)，以“治(zhi)理(li)規范、運(yun)行高效(xiao)”為(wei)目標，逐步(bu)建立起較為(wei)完(wan)善的(de)(de)(de)黨組會、董事(shi)會、經辦會“三會”運(yun)行機制，朝著(zhu)建立中國特色現代國有企(qi)業(ye)制度的(de)(de)(de)方(fang)向邁出了堅實步(bu)伐。
6S體系管理多元業務
為(wei)最大限度(du)增強經營活力，中化啟動了管理(li)(li)創(chuang)(chuang)新工程(cheng)，集(ji)團總部一(yi)次性(xing)下放86項運營管理(li)(li)審批權(quan)限，管理(li)(li)制度(du)從279個(ge)精簡為(wei)99個(ge)，同(tong)時重(zhong)構了黨建體(ti)(ti)系、大監督體(ti)(ti)系、6S體(ti)(ti)系、OMI科技(ji)創(chuang)(chuang)新體(ti)(ti)系、運營體(ti)(ti)系、免(mian)费菠(bo)萝(luo)视频app下载體(ti)(ti)系六大管理(li)(li)體(ti)(ti)系。
其中，6S管理體(ti)系(xi)(xi)(xi)是(shi)寧高寧在華(hua)潤創造(zao)出的(de)一(yi)套管理方法，適(shi)用于多元化企業(ye)的(de)專業(ye)化管理，包括戰略管理體(ti)系(xi)(xi)(xi)、全面(mian)預算體(ti)系(xi)(xi)(xi)、管理報告體(ti)系(xi)(xi)(xi)、內部(bu)審計體(ti)系(xi)(xi)(xi)、業(ye)績評(ping)價體(ti)系(xi)(xi)(xi)和經理人考核體(ti)系(xi)(xi)(xi)6個子(zi)體(ti)系(xi)(xi)(xi)，子(zi)體(ti)系(xi)(xi)(xi)之間互(hu)相依存、相互(hu)作用，一(yi)體(ti)化運行。
中(zhong)化在學習華潤、中(zhong)糧(liang)的基礎上，承接原有的管控體(ti)系，形成了自己的6S管理體(ti)系，以適(shi)應集團總部從運營管控向戰(zhan)略管控轉(zhuan)型的現實需(xu)要。
與此(ci)前中化形成的八大管控體系不同，原(yuan)來總部承擔(dan)的很(hen)多運營(ying)管控功能(neng)轉移(yi)到了事業部。過(guo)去一(yi)個(ge)(ge)職能(neng)部門(men)對應一(yi)個(ge)(ge)工作任務，現(xian)在是所有(you)的職能(neng)部門(men)圍繞六(liu)大任務協同作戰。
6S管(guan)理體(ti)系(xi)(xi)由戰(zhan)略(lve)(lve)執行(xing)部統(tong)籌管(guan)理，并負(fu)責其中(zhong)三(san)個S的(de)(de)運行(xing)。與傳統(tong)的(de)(de)管(guan)生(sheng)產經(jing)(jing)營不同，戰(zhan)略(lve)(lve)執行(xing)部除了關注重要經(jing)(jing)營指標，還(huan)用戰(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)眼(yan)光、中(zhong)長期(qi)(qi)(qi)發展視角抓戰(zhan)略(lve)(lve)執行(xing)。中(zhong)化的(de)(de)6S體(ti)系(xi)(xi)提(ti)出了“三(san)期(qi)(qi)(qi)統(tong)一(yi)(yi)”，即戰(zhan)略(lve)(lve)規劃(hua)期(qi)(qi)(qi)、戰(zhan)略(lve)(lve)評價(jia)期(qi)(qi)(qi)和經(jing)(jing)理人任期(qi)(qi)(qi)相(xiang)統(tong)一(yi)(yi)，保證戰(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)一(yi)(yi)慣性(xing)和嚴肅性(xing)。
在業(ye)績(ji)評價體系中，戰(zhan)略管(guan)控(kong)型(xing)的(de)總(zong)部(bu)對事業(ye)部(bu)的(de)考(kao)核(he)發(fa)生了很大變化。原來對經營(ying)(ying)單(dan)位的(de)考(kao)核(he)面(mian)面(mian)俱到，涉(she)及(ji)到運(yun)營(ying)(ying)環節的(de)諸多指標目標，包括經營(ying)(ying)規模(mo)、盈利水平、資(zi)本(ben)回報(bao)、成本(ben)控(kong)制、現(xian)金流、周轉率等，每年(nian)都(dou)要(yao)考(kao)核(he)。改革之后，集團(tuan)總(zong)部(bu)更(geng)加注重管(guan)戰(zhan)略，以“管(guan)戰(zhan)略、管(guan)資(zi)本(ben)”的(de)視角看待(dai)業(ye)務發(fa)展。
“在財務指(zhi)(zhi)標(biao)上，原(yuan)來每(mei)個單位大概每(mei)年要考核(he)20個指(zhi)(zhi)標(biao)，現在簡化為4個指(zhi)(zhi)標(biao)，其(qi)中EBITDA（稅(shui)息(xi)折舊及攤銷前利潤(run)）和(he)ROIC（資本(ben)回報率）對(dui)接市場，凈利潤(run)和(he)EVA（經濟增加值）對(dui)接國資委的考核(he)。”戰(zhan)略執行部副總監孫巖(yan)峰(feng)舉例說。
戰略(lve)執行部(bu)往上銜接(jie)創新與(yu)戰略(lve)部(bu)的規劃，往下將考核(he)結(jie)果主動輸(shu)出給內部(bu)審計體系和經理人考核(he)體系相關部(bu)門。
真正做好了銜接(jie)，才有可能(neng)保障戰(zhan)略目標的實現。在傳統管理(li)體制中(zhong)，各個(ge)職能(neng)部(bu)門都會(hui)基于(yu)自身管理(li)要求或(huo)是上(shang)(shang)級監管要求，提出讓經(jing)營單位(wei)看起(qi)來互相矛盾的要求。歸根結底(di)，一個(ge)條線的職能(neng)部(bu)門無法(fa)全面理(li)解業務，很難管到關鍵點上(shang)(shang)。
戰(zhan)略(lve)執(zhi)行部副總監(jian)徐君表示(shi)，傳統的條(tiao)線管(guan)理缺乏(fa)有效銜接，6S體系(xi)把長期的事(shi)和當期的事(shi)結合在(zai)一起了，從戰(zhan)略(lve)管(guan)理體系(xi)開始，一直到(dao)經(jing)理人(ren)考核，圍(wei)繞戰(zhan)略(lve)落(luo)地，形成(cheng)了一個(ge)管(guan)理閉環。
6S體系是一個開放更(geng)新的系統。如今對(dui)標世界(jie)一流企業(ye)已經成為央企的日常工作(zuo)。“無(wu)對(dui)標不(bu)(bu)上會，無(wu)對(dui)標不(bu)(bu)報(bao)告，無(wu)對(dui)標不(bu)(bu)投資(zi)，無(wu)對(dui)標不(bu)(bu)評價(jia)。”在中化，2019年開始，對(dui)標管理直接納(na)入了業(ye)績評價(jia)體系，從(cong)而將市場機制引(yin)入到了企業(ye)內部。
中(zhong)化的對標(biao)管(guan)理(li)(li)有(you)什么特(te)色？方法和方向依然來(lai)自(zi)于中(zhong)化經理(li)(li)人(ren)的研討，再由寧高寧提出集社會、客(ke)戶(hu)、股東、員工(gong)于一體的“企業價值(zhi)管(guan)理(li)(li)四要(yao)素”模型，從而搭建了(le)對標(biao)管(guan)理(li)(li)的邏輯框架。
戰略執行部牽頭將模(mo)型細(xi)化分(fen)解至20個專業維度，并以指(zhi)標為牽引，構建了涵蓋“集(ji)團(tuan)核心級(ji)-總部職能部門跟蹤級(ji)-事業部關注(zhu)級(ji)”的分(fen)層級(ji)、立體(ti)化的指(zhi)標體(ti)系。
現在，中化(hua)對(dui)于事業(ye)部(bu)的考核，80%的分(fen)值通過(guo)行業(ye)對(dui)標方式完成。如(ru)果跑贏了對(dui)標企業(ye)的水平，即(ji)使沒有完成年初制(zhi)定的預算，集(ji)團也認為(wei)這是好的業(ye)績(ji)。
在五大事(shi)業部中，農業事(shi)業部此前連(lian)續多年(nian)虧損，盈(ying)利貢獻最(zui)小，按照(zhao)原來的(de)考核辦法(fa)經常倒數第一，現(xian)在卻(que)是(shi)連(lian)續三(san)年(nian)排第一。
孫巖峰(feng)解釋，這其(qi)中一個主要原因是，現在(zai)的(de)對標(biao)考核比的(de)不(bu)是誰的(de)個子高，比的(de)是誰跑得快。
中(zhong)化集團(tuan)總經理楊(yang)華表示，通過與巴斯(si)夫等世界一(yi)流(liu)化工(gong)企(qi)業(ye)深入對標(biao)，我們(men)清醒地看到，當前公(gong)司的(de)盈利水平(ping)、資產質量、產品結構、行業(ye)影(ying)響力、核心技術(shu)優勢(shi)、科(ke)技創新能力、一(yi)體(ti)化水平(ping)等諸多(duo)方面還(huan)存在顯(xian)著差距，實現高(gao)質量發展、創建世界一(yi)流(liu)仍任重道遠。
寧高寧認(ren)為，國有企業(ye)特(te)別適合標桿(gan)管理(li)，否則(ze)大家(jia)會(hui)不服氣(qi)，認(ren)為評價依據沒有說服力。跟歷史比、跟行業(ye)標桿(gan)比，應該成(cheng)為評價的基本(ben)標準。
動態調整關鍵崗位
人(ren)(ren)不適(shi)應市場，企(qi)業就(jiu)不能適(shi)應市場。人(ren)(ren)是戰略(lve)和(he)執行最大的連接點，也(ye)是最有張力的。6S體系的最后一(yi)個子(zi)體系是經理人(ren)(ren)考核體系。
隨著企業(ye)規模快速擴張，層(ceng)(ceng)級(ji)式(shi)的管理方式(shi)已經逐漸僵化(hua)，難(nan)以適(shi)應(ying)競(jing)爭(zheng)的需(xu)要。中化(hua)人力資源部總監程永舉例說，并購或是新設(she)的企業(ye)，它的層(ceng)(ceng)級(ji)取決于是誰投資，這就造成層(ceng)(ceng)級(ji)和貢獻存在一定程度的倒掛。
在(zai)中化新(xin)的(de)組織架構下(xia)，如何(he)建立新(xin)的(de)選(xuan)人用人機(ji)制，實現能上(shang)能下(xia)？
2018年，中化啟動并建立了“TOP經(jing)理(li)人崗(gang)位(wei)識(shi)別模型”，識(shi)別對公司最具(ju)價值的關鍵崗(gang)位(wei)，實現(xian)資源有(you)效傾斜。
中化把(ba)所(suo)屬企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)分為三(san)(san)種類型：一是貢獻當(dang)期利潤(run)的(de)經(jing)營型企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)，二是支(zhi)撐技(ji)術研發的(de)科研型企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)，三(san)(san)是拓展新(xin)業(ye)(ye)(ye)態的(de)戰略創(chuang)新(xin)型企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)。針對三(san)(san)類企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)分別建立價值評(ping)估模型，形成各自領域的(de)TOP企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)名單。
其中(zhong)，經(jing)營(ying)型(xing)(xing)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)主要(yao)選(xuan)取企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)規模(mo)、業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)績貢獻、戰(zhan)略和經(jing)營(ying)難度(du)(du)四個維度(du)(du)、八項指標(biao)(biao)建立評價(jia)賦分規則，按照(zhao)各項指標(biao)(biao)重(zhong)要(yao)程度(du)(du)賦以(yi)權(quan)重(zhong)，通過(guo)加權(quan)總分形成(cheng)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)綜合(he)排序，最終選(xuan)取前50名形成(cheng)經(jing)營(ying)型(xing)(xing)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)名單。科(ke)(ke)研型(xing)(xing)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的價(jia)值識(shi)別(bie)，重(zhong)點(dian)關注科(ke)(ke)研成(cheng)果(guo)、行業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)知名度(du)(du)及(ji)科(ke)(ke)研成(cheng)果(guo)轉(zhuan)化情況，按照(zhao)篩選(xuan)規則形成(cheng)科(ke)(ke)研型(xing)(xing)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)名單。戰(zhan)略創新(xin)(xin)型(xing)(xing)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的價(jia)值識(shi)別(bie)，聚焦匹(pi)配公司戰(zhan)略和業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務發展方(fang)向(xiang)、具有產(chan)品技(ji)術創新(xin)(xin)或商業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)模(mo)式(shi)創新(xin)(xin)特點(dian)的戰(zhan)略孵化企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)，重(zhong)點(dian)關注其成(cheng)長性及(ji)市場價(jia)值認可(ke)，符合(he)條件者(zhe)形成(cheng)戰(zhan)略型(xing)(xing)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)名單。
確定TOP崗位(wei)(wei)(wei)后，根據(ju)黨管干部原則，按(an)照好(hao)干部和企業領導人(ren)員(yuan)標(biao)準對崗位(wei)(wei)(wei)現職人(ren)員(yuan)進(jin)行人(ren)崗適配(pei)性考(kao)察評(ping)估(gu)，滿足崗位(wei)(wei)(wei)任職要求的(de)即作為TOP經理人(ren)，進(jin)而建立TOP經理人(ren)名單。
程永表示，TOP經(jing)理人模型的最大特點是承認(ren)你(ni)的職(zhi)級(ji)，但在職(zhi)級(ji)之外更看(kan)重你(ni)的價值(zhi)貢獻(xian)。按照(zhao)管理層級(ji)，即使你(ni)是四(si)級(ji)、五級(ji)企業，經(jing)營(ying)難(nan)度和價值(zhi)貢獻(xian)大，企業的負責(ze)人也可以進入集團關鍵崗(gang)位。
中化集(ji)團(tuan)為“TOP經理人崗(gang)位(wei)(wei)識(shi)(shi)別(bie)”建立(li)了動(dong)態調整機制，明確“當年(nian)度達到(dao)TOP經理人崗(gang)位(wei)(wei)識(shi)(shi)別(bie)標準即可納(na)入關(guan)鍵崗(gang)位(wei)(wei)管(guan)理，連續兩年(nian)未達到(dao)TOP經理人崗(gang)位(wei)(wei)識(shi)(shi)別(bie)標準即退出(chu)關(guan)鍵崗(gang)位(wei)(wei)管(guan)理”。
自2018年啟動以來(lai)，近兩年新增關鍵崗位(wei)中共有11人來(lai)自四(si)級企(qi)業領導班子，占新增關鍵崗位(wei)總(zong)數的35.3%。
自2018年啟動以來共新增(zeng)31人(ren)為關(guan)鍵(jian)崗位(wei)(wei)人(ren)員，占(zhan)(zhan)關(guan)鍵(jian)崗位(wei)(wei)人(ren)員總(zong)數的(de)(de)10.8%，其中(zhong)11人(ren)來自四級企業領(ling)導班子，占(zhan)(zhan)新增(zeng)關(guan)鍵(jian)崗位(wei)(wei)總(zong)數的(de)(de)35.5%；12人(ren)調出關(guan)鍵(jian)崗位(wei)(wei)范圍，占(zhan)(zhan)關(guan)鍵(jian)崗位(wei)(wei)人(ren)員總(zong)數的(de)(de)4.2%，給中(zhong)化人(ren)造成了(le)很大震(zhen)撼。
“這樣(yang)形成了良性互動(dong)，不管你是(shi)在總(zong)部還是(shi)幾級企業，只有(you)把公司(si)價值(zhi)做起來(lai)，很快就能夠(gou)得到認可和提升。”程(cheng)永說(shuo)。
門徑式管理創新
體制機制理順以后，接下來關鍵(jian)的是(shi)管理好科技(ji)創新本身。
中國這些(xie)年(nian)的(de)發展(zhan)不(bu)缺創(chuang)新。寧(ning)高(gao)寧(ning)認為，過(guo)去我們在金融和電子商(shang)務方面的(de)創(chuang)新很快，但在探索自然(ran)界(jie)、提升效(xiao)率和能力、改善人(ren)類生活方面，創(chuang)新是(shi)不(bu)夠的(de)，這些(xie)需要更長(chang)時間、耐心的(de)投入(ru)。
中化提(ti)出(chu)“創(chuang)新(xin)三(san)角(jiao)”，明(ming)確創(chuang)新(xin)主(zhu)體、責任和目標，加強(qiang)創(chuang)新(xin)方式、路徑的(de)(de)管(guan)理，培育創(chuang)新(xin)文化，激發創(chuang)新(xin)主(zhu)體活力(li)，以此來(lai)提(ti)高企業的(de)(de)創(chuang)新(xin)能(neng)力(li)。
如今全球市值前(qian)十(shi)位的企(qi)業中有(you)8家為(wei)平臺型(xing)企(qi)業，其(qi)中7家為(wei)科(ke)技創新平臺企(qi)業。
從創新(xin)主(zhu)(zhu)體來看，中化的(de)(de)轉型(xing)方向是以“雙層(ceng)創新(xin)平臺+獨角獸(shou)”的(de)(de)組織(zhi)架構進行科(ke)(ke)技(ji)創新(xin)。集團(tuan)層(ceng)面(mian)是科(ke)(ke)技(ji)創新(xin)體系的(de)(de)頂層(ceng)設計者和創新(xin)文(wen)化的(de)(de)培(pei)育(yu)者，不直接執(zhi)行運營業務(wu)。事業部和經營單位是科(ke)(ke)技(ji)創新(xin)的(de)(de)主(zhu)(zhu)體。
如果(guo)把科技(ji)(ji)創(chuang)新(xin)、業(ye)務組合創(chuang)新(xin)、商業(ye)模式創(chuang)新(xin)、管理創(chuang)新(xin)的(de)重要性排個序(xu)，寧高寧認為技(ji)(ji)術(shu)和產(chan)品的(de)創(chuang)新(xin)應該是排到(dao)最前面的(de)，要讓技(ji)(ji)術(shu)團隊有投入、有產(chan)出、有市(shi)場鏈接(jie)、有激勵(li)機制。
除(chu)了大量引入(ru)人才、加(jia)強各類激勵、開放式合作等手段外(wai)，中化創新管理(li)獨到(dao)之處還(huan)體(ti)現在(zai)“門徑式管理(li)”。
真正的科技創(chuang)新(xin)是一項風險(xian)很大的事業，研發投入高、成(cheng)功率低。如何提高成(cheng)功率，把創(chuang)新(xin)的偶然(ran)轉變(bian)為必然(ran)，是創(chuang)新(xin)管理的最(zui)大難題。
中化由此開始(shi)推行門徑(jing)式(shi)（Stage Gate）管理，完(wan)善項(xiang)目研發的管道（Pipeline）布局(ju)。
長(chang)期(qi)(qi)從事科技(ji)管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)中(zhong)化(hua)創新與(yu)戰(zhan)略(lve)部副(fu)總(zong)監姚立新介紹，“門(men)徑”管(guan)(guan)理(li)實(shi)際上是把項目(mu)分(fen)成多個階(jie)段(duan)，在早期(qi)(qi)自由度很高，有了好點子(zi)馬(ma)上就去做(zuo)(zuo)，廣開思路，“這花不(bu)(bu)了多少錢，實(shi)驗室鼓搗鼓搗，驗證一下(xia)，不(bu)(bu)用再走程序申報論證。” 到中(zhong)后期(qi)(qi)，花錢越來越多，就要探討相(xiang)對靠譜的(de)(de)方(fang)案，小試、中(zhong)試、然(ran)后再產業化(hua)，實(shi)施(shi)分(fen)段(duan)閘門(men)管(guan)(guan)理(li)，及(ji)時暫停或終(zhong)止(zhi)有問題(ti)的(de)(de)項目(mu)，把資源(yuan)聚(ju)集到更有希望的(de)(de)項目(mu)。這就叫做(zuo)(zuo)研(yan)發項目(mu)的(de)(de)門(men)徑管(guan)(guan)理(li)，寬(kuan)進嚴出(chu)，通過(guo)擴大創意的(de)(de)數(shu)量(liang)，激(ji)發大家的(de)(de)創造力(li)。只有當項目(mu)和課題(ti)數(shu)量(liang)達到一定規(gui)模時，才(cai)能確保經過(guo)層(ceng)層(ceng)淘汰后，仍有項目(mu)方(fang)案可以取得成功。這種把握研(yan)發管(guan)(guan)道中(zhong)不(bu)(bu)同(tong)階(jie)段(duan)項目(mu)合理(li)布局，就是研(yan)發項目(mu)的(de)(de)管(guan)(guan)道（Pipeline）布局。
中化(hua)用門(men)徑式(shi)管(guan)理(li)的方法(fa)，強化(hua)從實(shi)驗室研(yan)發(fa)到產(chan)業化(hua)的全流程貫通(tong)。以此形成的效果是(shi)(shi)讓(rang)研(yan)發(fa)不是(shi)(shi)巧(qiao)合(he)性(xing)的，是(shi)(shi)戰略性(xing)的；是(shi)(shi)與(yu)運(yun)營系統有機結(jie)合(he)的、整(zheng)個管(guan)理(li)過程的一部分；不是(shi)(shi)或有或無，而是(shi)(shi)高通(tong)量、在(zai)整(zheng)體上(shang)講是(shi)(shi)必(bi)然要(yao)發(fa)生(sheng)的。
2018年(nian)，“門徑”管(guan)理(li)系統(tong)上線，提(ti)升了(le)信息化(hua)(hua)水(shui)平。截止(zhi)2020年(nian)6月底，中(zhong)化(hua)(hua)集團(tuan)納(na)入(ru)門徑管(guan)理(li)系統(tong)的(de)(de)在(zai)研(yan)科技項(xiang)目234項(xiang)，涉及(ji)集團(tuan)五大事業(ye)部、23個細分領域。通過優化(hua)(hua)項(xiang)目布局，中(zhong)化(hua)(hua)初步形成了(le)階梯(ti)有(you)序的(de)(de)管(guan)道研(yan)發布局，促(cu)進了(le)可持續創(chuang)新。以化(hua)(hua)工領域為例，2020年(nian)6月底時，項(xiang)目處(chu)于(yu)小試、中(zhong)試、工程放大或產業(ye)化(hua)(hua)階段的(de)(de)項(xiang)目依次(ci)分別占(zhan)比62%、30%和8%。
化(hua)(hua)工事(shi)業(ye)部總(zong)裁、中化(hua)(hua)國際總(zong)經理劉紅(hong)生介紹，這(zhe)兩年通過門徑式(shi)管理以后，公司立項(xiang)項(xiang)目大幅度下降。原(yuan)來(lai)多是(shi)科學家根據興趣方(fang)向立項(xiang)，現在多是(shi)由整個公司的委員會組織市場、研發、生產(chan)等來(lai)研究(jiu)可行(xing)性。“打法完全跟以前不一樣了。”
化工事業部現在(zai)的管(guan)道(dao)(dao)里有100多(duo)個項目(mu)。劉紅(hong)生認為(wei)還是不夠多(duo)。“我(wo)(wo)們希望管(guan)道(dao)(dao)里的東(dong)西更(geng)(geng)多(duo)，概率在(zai)提(ti)高(gao)，量在(zai)提(ti)高(gao)，成功機率就更(geng)(geng)大，我(wo)(wo)們產出的東(dong)西會(hui)更(geng)(geng)多(duo)。”
2017年，中(zhong)(zhong)(zhong)化(hua)(hua)集團研發費用(yong)為9.6億元，2019年達(da)到(dao)15.6億元，增長(chang)了(le)(le)62.5%。目前，中(zhong)(zhong)(zhong)化(hua)(hua)一批(pi)(pi)科技成(cheng)果(guo)在三(san)年內完成(cheng)了(le)(le)產業(ye)化(hua)(hua)，填補國(guo)(guo)內空(kong)白或居世界領先(xian)水平；一批(pi)(pi)科技成(cheng)果(guo)完成(cheng)中(zhong)(zhong)(zhong)試和應用(yong)驗證，正在建設產業(ye)化(hua)(hua)裝置，將對我國(guo)(guo)化(hua)(hua)工新材料補短板(ban)和維護產業(ye)鏈(lian)安(an)全作(zuo)出貢獻；一批(pi)(pi)科技成(cheng)果(guo)已由(you)研究進入開(kai)發階段，有望(wang)在3-5年內實現(xian)產業(ye)化(hua)(hua)。
在寧高(gao)寧看來，真正的(de)企業主要做(zuo)(zuo)兩件(jian)事(shi)：一是創(chuang)新創(chuang)造，二是市(shi)場營銷(xiao)。其他(ta)的(de)事(shi)情都不應是企業行為(wei)，因(yin)為(wei)其他(ta)組織(zhi)都可以做(zuo)(zuo)。
江正(zheng)洪也有著類(lei)似(si)觀點。他認(ren)為，石油石化(hua)等企(qi)業的管理體(ti)系是(shi)橄欖(lan)型的，中間大(da)兩(liang)頭(tou)小。而中化(hua)所追求(qiu)的精細化(hua)工是(shi)啞(ya)鈴型的，研發和銷(xiao)售占比要大(da)，生產可以代加工。
能源打基礎
從總部到(dao)基層，深化改革(ge)、強化創新的(de)浪潮在中(zhong)化五大(da)事業部輪番(fan)上演。
事業部(bu)是中化在行業領域的(de)經營主體，未(wei)來(lai)的(de)方向(xiang)是無限接(jie)近市場化，最終成為獨立法人、上市公司。
組建五大事(shi)業部(bu)(bu)以后，2017年(nian)，中化集(ji)團能(neng)源(yuan)事(shi)業部(bu)(bu)將所管(guan)理的境內外(wai)主要業務及(ji)資(zi)產陸續重組至平(ping)臺公司(si)(si)。2018年(nian)6月，能(neng)源(yuan)事(shi)業部(bu)(bu)在資(zi)產重組的基礎上，完成股(gu)份(fen)制改造，成立中化能(neng)源(yuan)股(gu)份(fen)有限公司(si)(si)。
2019年6月，中化(hua)能源啟動引(yin)入(ru)戰(zhan)略投(tou)資(zi)者(zhe)工作，12月完成引(yin)戰(zhan)混改，成功(gong)引(yin)入(ru)5家戰(zhan)略投(tou)資(zi)者(zhe)，總募(mu)資(zi)額115.55億元。
引戰成(cheng)功后，中化(hua)能源遵循資本市(shi)場監管要求，設立了(le)股東大(da)會、董(dong)事會和(he)(he)監事會，規范(fan)股東大(da)會、董(dong)事會、經理層(ceng)(ceng)和(he)(he)黨委(wei)會的(de)權(quan)責關系，規范(fan)132項(xiang)管理權(quan)限，界定(ding)清晰(xi)(xi)各類高(gao)層(ceng)(ceng)決策(ce)會議的(de)權(quan)責邊界，明確重大(da)事項(xiang)決策(ce)程序和(he)(he)運行機(ji)制，形成(cheng)了(le)定(ding)位清晰(xi)(xi)、權(quan)責對等、運轉協調、制衡有效的(de)法(fa)人治(zhi)理結構。
位(wei)于(yu)海峽西岸經濟區中心位(wei)置(zhi)的泉州(zhou)石化(hua)擁有(you)得天(tian)獨厚的地理區位(wei)條(tiao)件和市場(chang)輻射(she)優勢，是(shi)中化(hua)能(neng)源(yuan)最重(zhong)要的戰略(lve)發展支(zhi)點。2020年(nian)9月20日，乙烯項目(mu)首(shou)批8套裝置(zhi)一(yi)次(ci)開(kai)車成(cheng)功，生(sheng)產出合格(ge)產品，中化(hua)能(neng)源(yuan)順利實現了由煉油到煉化(hua)一(yi)體(ti)化(hua)的轉型，也(ye)標(biao)志(zhi)著中化(hua)第一(yi)次(ci)有(you)了真正的、自己建(jian)設(she)的完整的石化(hua)產業鏈，將引(yin)領未來中化(hua)的發展。
江正洪(hong)認(ren)為(wei)，中化的(de)能源板塊是基(ji)礎產業，這一(yi)產業的(de)重頭戲在(zai)生產環節，一(yi)定(ding)要平穩安全、降低成本、做大(da)規模(mo)，才(cai)能提供企(qi)業發(fa)展需(xu)要的(de)現(xian)金流和(he)創新的(de)資金。
化工求突破
中化(hua)科技創新(xin)的(de)(de)重點在化(hua)工事業部。2018年9月，化(hua)工事業部發布深(shen)改(gai)(gai)總綱領(ling)，提(ti)出(chu)全面(mian)轉(zhuan)型為(wei)科技驅(qu)動的(de)(de)創新(xin)型精(jing)細化(hua)工公司的(de)(de)目標(biao)，在新(xin)能源、新(xin)材料、生物產(chan)業三大(da)產(chan)業領(ling)域(yu)取得重大(da)突破，到2025年形成一批(pi)具(ju)有高技術水平、強(qiang)創新(xin)能力、可持(chi)續(xu)增長的(de)(de)若(ruo)干(gan)個獨(du)角獸企業，實現100億(yi)利潤、1000億(yi)市值的(de)(de)戰略目標(biao)。同時提(ti)出(chu)了包含完善科技創新(xin)體系、加大(da)創新(xin)激勵、改(gai)(gai)革考核評價機(ji)制等九項改(gai)(gai)革舉措。
2020年(nian)1月，中化(hua)國際推(tui)出限制(zhi)(zhi)性股(gu)票(piao)激(ji)勵(li)計劃(hua)，向262名公司高(gao)管和(he)核心骨干(gan)授予5916萬股(gu)限制(zhi)(zhi)性股(gu)票(piao)，占公司股(gu)本總額的2.18%。這是(shi)中化(hua)國際在激(ji)勵(li)機制(zhi)(zhi)改革上的一項重要舉措，也是(shi)公司上市20年(nian)來在股(gu)權激(ji)勵(li)上的首次(ci)突破(po)。
2020年3月(yue)，化工事業(ye)部(bu)啟動總部(bu)職能關鍵崗位(wei)競聘，吹響(xiang)選人用(yong)人機制改革的號角。
隨(sui)著改革組合(he)拳(quan)的(de)(de)推出，化工事業部業績逆(ni)市上揚。2019年(nian)化工行業盈利能力(li)萎縮了(le)20%以上，對手的(de)(de)業績大幅下降，但化工事業部保持了(le)比較穩定的(de)(de)增長。
疫情(qing)過后，化工事業(ye)(ye)部業(ye)(ye)績(ji)反彈較快的(de)還(huan)是有(you)技術(shu)含量、有(you)科(ke)技創(chuang)新的(de)產品。劉紅(hong)生表示，化工事業(ye)(ye)部目前只是在集團(tuan)的(de)戰略指引下(xia)做了一些嘗試和突破，要(yao)取得實質性(xing)的(de)成功，至少還(huan)要(yao)五到十年的(de)艱苦努力(li)。
農業忙整合
新中國(guo)成立以來，我(wo)國(guo)農(nong)業農(nong)村(cun)現代(dai)化建設(she)取得長足進步，但農(nong)業基礎薄弱(ruo)、農(nong)村(cun)發展滯后、城鄉差距較大的局面未(wei)有根本改變。
隨著人口總(zong)量(liang)和(he)城市人口增(zeng)加，農產品(pin)消費(fei)剛性需求(qiu)仍在持(chi)續增(zeng)長。特別是(shi)疫情(qing)以來，疊加自然災(zai)害(hai)、國際(ji)政治等諸多復雜因素，糧食安全問(wen)題一次次挑動(dong)著國人的(de)神經。
2016年中(zhong)化(hua)(hua)集團深(shen)化(hua)(hua)改革以來，中(zhong)化(hua)(hua)農(nong)業(ye)洞(dong)察新型農(nong)業(ye)經營主(zhu)體興(xing)起(qi)和市場消費升級兩大趨勢(shi)，于2017年初提出現(xian)代(dai)農(nong)業(ye)服務MAP模式，為農(nong)業(ye)種(zhong)植全過程(cheng)提供從土(tu)壤修(xiu)護、選種(zhong)、播種(zhong)，用肥用藥用水、收(shou)儲銷售、農(nong)產品(pin)品(pin)牌、金融服務等(deng)全面服務。
經過三年探索，MAP已(yi)在全國28個省區建設運營323個MAP技術(shu)服(fu)務中心和(he)400多個MAP農(nong)場，服(fu)務1218萬畝耕(geng)地，聯農(nong)帶(dai)農(nong)3萬余戶，平均助(zhu)農(nong)增收超過15%。
未來五年，MAP將在全國運營1096座MAP中(zhong)心(xin)，培(pei)養3500名農藝(yi)師，掛牌合作10000個MAP服務站，服務6060萬畝耕地(di)，聯農帶農超過50萬戶(hu)，農戶(hu)種植成本降低20%，減(jian)少(shao)化肥(fei)施用15%，減(jian)少(shao)農藥施用18%，品(pin)(pin)質農產品(pin)(pin)經(jing)營規模超過736萬噸(dun)，實現糧食(shi)增產70億斤，助農增收200億元。
寧高寧認為，MAP戰(zhan)略(lve)既包(bao)含了(le)科學技術的(de)創(chuang)新，也包(bao)含了(le)商業模式的(de)創(chuang)新，契合了(le)當前中(zhong)國農村的(de)現實(shi)。中(zhong)國農村已迎(ying)來了(le)大(da)轉型(xing)，這個(ge)大(da)轉型(xing)賦予了(le)MAP很強的(de)生(sheng)命力。
2017年，中國化工巨資收購(gou)(gou)全球第一(yi)大農藥、第三大種子公司先正(zheng)達，是(shi)截至目前中國企業最大一(yi)筆海(hai)外并(bing)購(gou)(gou)交易。
2018年7月(yue)，寧高(gao)寧兼(jian)任中國化工集團董事長，開始(shi)思考兩(liang)化農(nong)業板塊(kuai)整合。
2020年6月18日，由中(zhong)化農業(ye)、先正(zheng)達(da)、安道麥等(deng)公(gong)司(si)組建而成(cheng)的(de)先正(zheng)達(da)集(ji)(ji)團中(zhong)國(guo)(guo)正(zheng)式宣布成(cheng)立(li)。新成(cheng)立(li)的(de)先正(zheng)達(da)集(ji)(ji)團中(zhong)國(guo)(guo)包括植保、種子、作(zuo)物(wu)營養(yang)和(he)MAP及(ji)數(shu)字農業(ye)四大(da)業(ye)務(wu)單元，是中(zhong)國(guo)(guo)最(zui)大(da)的(de)農業(ye)投入品供(gong)應商(shang)以及(ji)領先的(de)現代農業(ye)綜合(he)服(fu)務(wu)平(ping)臺運營商(shang)，在中(zhong)國(guo)(guo)擁有員工近(jin)14000名，2019年銷售額達(da)56億美元。
先正達集團中國(guo)總裁覃衡德表(biao)示，新(xin)成立的(de)公司將(jiang)在對(dui)現有客戶(hu)和(he)(he)合(he)作伙(huo)伴提供的(de)產(chan)品(pin)和(he)(he)服(fu)務基礎上，通過不同(tong)業務單元之間的(de)協同(tong)優勢，為廣大農戶(hu)、客戶(hu)以及(ji)食品(pin)價(jia)值(zhi)鏈的(de)合(he)作伙(huo)伴提供更全面、更優質(zhi)的(de)產(chan)品(pin)和(he)(he)服(fu)務，并創(chuang)造更大的(de)價(jia)值(zhi)。
寧高(gao)寧表示(shi)，事業(ye)部做好了(le)，集(ji)團(tuan)總部才(cai)能(neng)真(zhen)(zhen)正實現(xian)由管資產(chan)向管資本、管股(gu)權(quan)的(de)過渡，才(cai)能(neng)真(zhen)(zhen)正地改(gai)制、放權(quan)，使事業(ye)部成為專業(ye)性公司。“那時候集(ji)團(tuan)要有(you)新(xin)的(de)力量，還可以去開(kai)辟新(xin)的(de)行業(ye)。”
“十四五”時期將是兩化落實“科(ke)(ke)學至上”核心理念(nian)，實施科(ke)(ke)技創新驅動和產(chan)業轉(zhuan)型升級(ji)，打造世界一流(liu)綜合性化工企業最為關鍵(jian)的(de)五年。除農(nong)業板塊以外，“兩化”將在多個領(ling)域(yu)探(tan)索(suo)業務協(xie)同，以創造更大的(de)價值(zhi)。
“創造一個世(shi)界偉大的化工(gong)企(qi)業(ye)，讓(rang)我想起來(lai)就興奮，我希望趕快(kuai)(kuai)發生、快(kuai)(kuai)點(dian)發生。”寧高寧說，有(you)一天當我離開(kai)工(gong)作崗位(wei)以后，希望他們說當時這條路雖然很難，但是(shi)(shi)這條路今天看起來(lai)應該是(shi)(shi)走(zou)對(dui)了。
案例：9625創造史
寶卓(zhuo)是(shi)近年中化(hua)集團踐(jian)行“科學至上”價值觀，以創新思維實(shi)施研產(chan)銷一(yi)體化(hua)項目制，并實(shi)現自主(zhu)知識(shi)產(chan)權農藥產(chan)品(pin)商(shang)業化(hua)成(cheng)功的較佳實(shi)踐(jian)。
寶(bao)卓的發現可謂“萬里挑(tiao)一”。
課題組(zu)從1987年開始進行(xing)新農藥(yao)(yao)創(chuang)制工作，至2007年為止，進行(xing)了50種(zhong)結構類型、約1萬(wan)個化(hua)合物(wu)的(de)設計、合成及(ji)農藥(yao)(yao)活性(xing)篩選。很(hen)不(bu)幸，沒有發(fa)現有應用價值的(de)化(hua)合物(wu)。
直(zhi)到2008年(nian)年(nian)初，才發(fa)現了具有應用價值的雙酰(xian)胺類化合物SYP-9080。經過后續的研究與開發(fa)，于2014年(nian)成功(gong)上(shang)市了對草地貪夜蛾有特效的殺(sha)蟲(chong)劑--四氯蟲(chong)酰(xian)胺。
好事(shi)成雙，2008年(nian)年(nian)底，又發現(xian)了具有應(ying)用(yong)價值的丙烯(xi)腈類化合(he)物SYP-9625。2009年(nian)起(qi)開展了大(da)量室內/田(tian)間試(shi)驗(yan)(yan)，驗(yan)(yan)證9625生物活性，研(yan)究(jiu)毒理學性質，啟動(dong)9625制劑(ji)研(yan)究(jiu)。2012年(nian)啟動(dong)原(yuan)藥中試(shi)研(yan)究(jiu)，開發9625生產工藝(yi)，明(ming)確產業化技(ji)術(shu)。2015年(nian)開展大(da)規模田(tian)間試(shi)驗(yan)(yan)，進行市場端應(ying)用(yong)技(ji)術(shu)研(yan)究(jiu)。歷(li)時十(shi)年(nian)之久(jiu)，通過(guo)化合(he)物設計(ji)/篩選、工藝(yi)開發、制劑(ji)開發、應(ying)用(yong)技(ji)術(shu)研(yan)究(jiu)等(deng)多學科(ke)配合(he)，2017年(nian)成功研(yan)發新型殺螨劑(ji)乙(yi)唑螨腈（SYP-9625的中文通用(yong)名），并(bing)實(shi)現(xian)產業化，其30%水懸浮劑(ji)的商品名為“寶卓”。
從1987年到2017年的(de)30年間，從2萬(wan)個化合物篩選出(chu)2個商品化品種，可見寶(bao)卓(zhuo)是(shi)“萬(wan)里挑一”。
對(dui)于(yu)一個有(you)應用價值的(de)化合物SYP-9625，如何最大程度地挖掘其市場價值，這比(bi)單純的(de)研(yan)究(jiu)工作，更充滿了不確定(ding)性。
通過實施9625“項目制”管理機(ji)制，中化建立(li)了(le)研發、生(sheng)產、銷(xiao)售人員協(xie)(xie)作機(ji)制，發揮了(le)市場對研發的導向作用，使合成(cheng)、生(sheng)測(ce)、分析測(ce)試、安評、環境生(sheng)態、劑型、工藝開發、工程技術等配套專業配合更加協(xie)(xie)調(diao)，生(sheng)產、市場反饋市場需求，協(xie)(xie)同產品(pin)登記(ji)、產品(pin)應(ying)用、售后(hou)服務。
寶卓(zhuo)項(xiang)目共投資約(yue)(yue)8000萬(wan)元(yuan)，投資巨(ju)大，但(dan)回(hui)報率(lv)也高。從2017年上市，到2020年中，寶卓(zhuo)共銷(xiao)售約(yue)(yue)3000噸(dun)，毛利(li)潤(run)約(yue)(yue)3億(yi)元(yuan)，多次獲得(de)中化(hua)集團獎勵。
寶卓在2018年(nian)(nian)即成為(wei)我國殺螨劑的第(di)一(yi)大品牌(pai)，2019年(nian)(nian)的市場(chang)占有率達到了(le)13%，領(ling)先第(di)二(er)名(ming)10個百分點，獲得了(le)行(xing)業、社會的廣泛(fan)贊譽(yu)。
寶卓項目共申請發明專利(li)39件，其中34件已獲(huo)專利(li)授(shou)權，含(han)乙唑螨(man)腈的化合物核(he)心專利(li)同時(shi)獲(huo)得了美國、日本、歐(ou)洲(zhou)、巴西(xi)授(shou)權，是中國第一個、世界第二個丙烯腈結(jie)構類(lei)型的殺(sha)螨(man)劑，填補(bu)了我(wo)國創制殺(sha)螨(man)劑的空(kong)白(bai)。
事實上，寶卓的發明具有一定偶然性。因此，寧高(gao)寧希望通過(guo)對創新(xin)(xin)過(guo)程的管(guan)理，把中化集(ji)團(tuan)變成(cheng)一個(ge)可以高(gao)通量創新(xin)(xin)的機器，不斷(duan)(duan)地(di)有投入，不斷(duan)(duan)有新(xin)(xin)的東西出來，雨后春筍，遍地(di)開花，百花齊(qi)放(fang)。（《國資報告》記(ji)者(zhe) 饒(rao)恒）
