文章來源：《國資報告》雜(za)志(zhi) 發布時(shi)間：2022-01-14
在(zai)內(nei)蒙(meng)古自(zi)治區(qu)呼倫貝爾市鄂(e)溫克族(zu)自(zi)治旗大(da)雁(yan)鎮，坐落著(zhu)一家(jia)有著(zhu)50年歷(li)史(shi)的煤(mei)炭企業(ye)——國家(jia)能源集團內(nei)蒙(meng)古大(da)雁(yan)礦業(ye)集團有限公(gong)司(si)（以下簡稱大(da)雁(yan)公(gong)司(si)）。
和一(yi)(yi)些老(lao)的(de)(de)煤(mei)炭國企(qi)類似，在早期的(de)(de)發(fa)展階段，大雁(yan)公司一(yi)(yi)度(du)輝煌，然而(er)，隨著市場經濟的(de)(de)發(fa)展，經濟總量(liang)小、歷史(shi)包袱重、資(zi)源局限等因素(su)制約了企(qi)業發(fa)展的(de)(de)腳步，大雁(yan)公司逐步陷入虧損(sun)的(de)(de)境地，并被國資(zi)委列為掛牌督導的(de)(de)“特困企(qi)業”。
2018年(nian)以來，在新組(zu)建的國(guo)家(jia)能源集團(tuan)的部署和指導下，大(da)(da)雁公(gong)司以深入(ru)推進供給側(ce)結構(gou)性改革(ge)為(wei)(wei)主線，相(xiang)繼開(kai)展了產業梳理、“三項制度(du)”改革(ge)、社會職(zhi)能移交等工作，企業卸掉了包袱，增強了活力，2019年(nian)同比(bi)經營性減(jian)虧(kui)4.5億元(yuan)，截(jie)至(zhi)2020年(nian)10月未，大(da)(da)雁公(gong)司煤(mei)炭版塊盈(ying)利10308萬元(yuan)，同比(bi)減(jian)虧(kui)15578萬元(yuan)。作為(wei)(wei)一(yi)家(jia)老煤(mei)炭國(guo)企，大(da)(da)雁公(gong)司通過改革(ge)脫困，迎來了轉機和新生。
曾經輝煌 幾度浮沉
大雁公司始(shi)建于1970年，成立(li)之初，為中央財(cai)政直(zhi)屬企業(ye)，擔(dan)負著保(bao)障國(guo)(guo)家能(neng)源(yuan)后備(bei)安全(quan)的(de)重任。在(zai)早期發(fa)展(zhan)中，大雁公司曾一度(du)輝(hui)煌，兩(liang)次獲得中國(guo)(guo)煤(mei)炭工業(ye)企業(ye)最高獎——“金石(shi)獎”，1992年，原(yuan)國(guo)(guo)家能(neng)源(yuan)部煤(mei)礦改革(ge)現場會在(zai)大雁公司召開，大雁公司被樹立(li)為全(quan)國(guo)(guo)煤(mei)炭行業(ye)的(de)一面旗幟。
然而，在市場(chang)經(jing)濟浪潮沖(chong)擊下(xia)，大(da)雁(yan)(yan)(yan)公(gong)(gong)司(si)經(jing)濟總量小、人員(yuan)結構不合理、辦社會職(zhi)能(neng)(neng)包袱重等(deng)弊端(duan)逐步顯現。從1994年開始(shi)，大(da)雁(yan)(yan)(yan)公(gong)(gong)司(si)的隸(li)屬關系(xi)發生了(le)多次調整，從中央財(cai)政直屬到(dao)下(xia)放(fang)內(nei)蒙(meng)(meng)古自(zi)治區(qu)管理，再到(dao)下(xia)放(fang)呼倫貝爾市管理。2006年，大(da)雁(yan)(yan)(yan)公(gong)(gong)司(si)與魯能(neng)(neng)集團(tuan)重組，設(she)立(li)內(nei)蒙(meng)(meng)古魯能(neng)(neng)大(da)雁(yan)(yan)(yan)能(neng)(neng)源(yuan)(yuan)集團(tuan)，2010年又隨(sui)魯能(neng)(neng)集團(tuan)煤電(dian)板塊劃入國網能(neng)(neng)源(yuan)(yuan)開發公(gong)(gong)司(si)。管理機(ji)構幾經(jing)更迭，但大(da)雁(yan)(yan)(yan)公(gong)(gong)司(si)始(shi)終未能(neng)(neng)擺脫(tuo)發展困境。
大雁公司雁南煤礦榮獲國家級綠色礦山試點單位
2012年(nian)(nian)，大(da)雁(yan)公(gong)司隨國網能源公(gong)司劃入(ru)神華集團。神華集團對大(da)雁(yan)公(gong)司所(suo)處的(de)困境(jing)非常關(guan)注，將大(da)雁(yan)公(gong)司提升管理(li)等級，按照(zhao)二級單位管理(li)，并制定了“兩年(nian)(nian)扭虧、三年(nian)(nian)脫困、五年(nian)(nian)大(da)發展”的(de)目(mu)標。
然(ran)而，正(zheng)當大雁公司準備施(shi)展作為之時，適逢煤(mei)(mei)炭行(xing)業的“黃金十年(nian)”結束，煤(mei)(mei)炭價格一(yi)路向下，煤(mei)(mei)炭企業虧(kui)損(sun)面一(yi)度(du)達70%-80%，經濟總量小、歷史包袱(fu)重(zhong)的大雁公司，難(nan)以承受市場動蕩，虧(kui)損(sun)也仍在持(chi)續。
2015年，《關于深(shen)化國(guo)(guo)企改(gai)(gai)革(ge)的指導意見》出(chu)臺(tai)，開啟(qi)了國(guo)(guo)企改(gai)(gai)革(ge)發(fa)展(zhan)的新(xin)篇章。2017年8月(yue)，神(shen)華集團與國(guo)(guo)電(dian)集團重(zhong)組，并于2017年11月(yue)成立(li)國(guo)(guo)家(jia)能源(yuan)集團。新(xin)成立(li)的國(guo)(guo)家(jia)能源(yuan)集團，將推進供給側(ce)結構性(xing)改(gai)(gai)革(ge)、深(shen)化內部改(gai)(gai)革(ge)和完善現代(dai)企業制度作為重(zhong)點發(fa)力的方向(xiang)，大(da)雁(yan)公(gong)司也由此迎來了新(xin)的發(fa)展(zhan)契機。
多措并舉 改革脫困
“企業不消滅(mie)虧(kui)損，虧(kui)損就消滅(mie)企業。以‘傷其十指(zhi)(zhi)不如斷其一指(zhi)(zhi)’”的(de)思路,打好改(gai)革的(de)攻堅戰、殲滅(mie)戰。這些當時國企改(gai)革相(xiang)關會議上的(de)新提法，提振(zhen)了大雁(yan)公司改(gai)革的(de)信(xin)心(xin)，也為我(wo)們打開了工作思路。”大雁(yan)公司黨委(wei)書記(ji)、董事長彭巍說。
根據(ju)新一輪(lun)國企改(gai)革(ge)(ge)的(de)相(xiang)關要求，在(zai)國家能源集團的(de)部(bu)署(shu)和(he)指導下(xia)，大(da)雁公司奔著問題(ti)去(qu)，制定了(le)新的(de)改(gai)革(ge)(ge)思路和(he)舉措，推動企業改(gai)革(ge)(ge)脫(tuo)困(kun)。
產(chan)業梳理。大雁公司(si)在(zai)50年的發(fa)展過程中，不斷調整(zheng)變革，在(zai)產(chan)業發(fa)展上做(zuo)出(chu)了諸多嘗(chang)試，但作為煤炭企業，大雁公司(si)主業不突出(chu)，非煤產(chan)業散而(er)雜(za)，缺乏市場競爭(zheng)力，經營(ying)風險也(ye)得不到有效控制。
針對上述問題，大雁公(gong)司(si)(si)對產(chan)業(ye)(ye)結構進(jin)行了梳理分(fen)析，對于(yu)經營性單位(wei)，按(an)照市(shi)場方向和盈(ying)利能力(li)進(jin)行了撤(che)并，相繼注銷了呼(hu)倫貝爾五泉山(shan)森林旅游公(gong)司(si)(si)、呼(hu)倫貝爾蒲公(gong)英茶業(ye)(ye)有(you)限公(gong)司(si)(si)等非(fei)(fei)主業(ye)(ye)、非(fei)(fei)優勢法人(ren)單位(wei)。對于(yu)公(gong)司(si)(si)內部的輔助服務機構，大雁公(gong)司(si)(si)則(ze)按(an)照精簡(jian)原則(ze)進(jin)行重組整(zheng)合。
通(tong)過上述舉措，大(da)雁公(gong)司(si)(si)的(de)處級建制(zhi)由39個(ge)精簡到(dao)22個(ge)，基層(ceng)單位由21個(ge)減(jian)少到(dao)8個(ge)，法人單位由14家壓減(jian)至5家。通(tong)過改革，大(da)雁公(gong)司(si)(si)的(de)主責主業更加(jia)突出(chu)，經(jing)營風險得到(dao)有效(xiao)控制(zhi)，為(wei)公(gong)司(si)(si)扭虧增盈奠(dian)定了堅(jian)實基礎。
“三項制(zhi)度”改革(ge)。富余人員多，人員結(jie)構不合理的(de)問題(ti)，長期困(kun)擾大雁公司(si)的(de)發展。2012年(nian)劃歸神華(hua)集團時，大雁公司(si)在冊(ce)員工(gong)(gong)13524人，在崗職工(gong)(gong)10917人，其(qi)中40歲以(yi)上(shang)員工(gong)(gong)占(zhan)(zhan)46.1%，且員工(gong)(gong)文(wen)化素質偏低，本科以(yi)上(shang)學歷僅(jin)占(zhan)(zhan)8%。大雁公司(si)管理人員的(de)平均年(nian)齡(ling)也偏大，40歲以(yi)下的(de)科技管理人員僅(jin)占(zhan)(zhan)17%，45歲以(yi)下的(de)處級(ji)管理人員僅(jin)占(zhan)(zhan)15%。
“改革勢在必行，我們要有破(po)釜(fu)沉舟(zhou)、壯(zhuang)士斷腕的決心和魄力，堅決推進‘三項(xiang)制度’改革。”大雁公(gong)(gong)司向全公(gong)(gong)司發出(chu)了(le)號召(zhao)。
在新一輪改革過程中，大雁公司將“三項制度”改革作為突破(po)口(kou)，并與機(ji)構壓(ya)減、社會職能移(yi)交、化解(jie)(jie)歷(li)史遺留(liu)問題等統籌謀劃，從公司到廠礦(kuang)，再(zai)到區隊、班組，層層推進，逐步化解(jie)(jie)“癥結”。
在人(ren)(ren)事制(zhi)度(du)改(gai)革方面，大(da)雁公(gong)(gong)司(si)對(dui)內(nei)部管(guan)(guan)理(li)(li)人(ren)(ren)員(yuan)由身份管(guan)(guan)理(li)(li)轉為崗(gang)位管(guan)(guan)理(li)(li)，對(dui)中(zhong)層(ceng)(ceng)管(guan)(guan)理(li)(li)人(ren)(ren)員(yuan)實行“實質管(guan)(guan)理(li)(li)崗(gang)+項目研(yan)究(jiu)崗(gang)”制(zhi)度(du)，實現了中(zhong)層(ceng)(ceng)管(guan)(guan)理(li)(li)的“有(you)上(shang)有(you)下(xia)(xia)”，對(dui)中(zhong)層(ceng)(ceng)以下(xia)(xia)管(guan)(guan)理(li)(li)人(ren)(ren)員(yuan)則實行競爭上(shang)崗(gang)，實現“能(neng)上(shang)能(neng)下(xia)(xia)”。同時，大(da)雁公(gong)(gong)司(si)將公(gong)(gong)司(si)機(ji)關由三(san)級管(guan)(guan)理(li)(li)變為二(er)級管(guan)(guan)理(li)(li)，以解決層(ceng)(ceng)級重(zhong)疊(die)、冗員(yuan)多、組織結(jie)構運轉效率低下(xia)(xia)等問題。
改革以來，大雁公司(si)礦處級(ji)人(ren)(ren)(ren)員(yuan)由143人(ren)(ren)(ren)減(jian)少到80人(ren)(ren)(ren)，減(jian)幅44%，科隊級(ji)人(ren)(ren)(ren)員(yuan)由777人(ren)(ren)(ren)減(jian)少到285人(ren)(ren)(ren)，減(jian)幅63%。管理人(ren)(ren)(ren)員(yuan)競爭落選后自(zi)動轉為(wei)操作崗，
“我們(men)現(xian)在有30多個科(ke)級干部轉成了操(cao)作(zuo)崗，每天的工作(zuo)，是到指定的地點，對皮帶運輸狀態進行監測”。大雁公(gong)司黨委(wei)書記、董事長彭巍說(shuo)。
在(zai)薪酬分(fen)配(pei)制度改革方面，大(da)雁(yan)公(gong)司(si)打破(po)原有的“大(da)鍋(guo)飯”分(fen)配(pei)機制，向部分(fen)人員的“奶酪(lao)”動刀，將有限的工(gong)(gong)資向井下、工(gong)(gong)程建設(she)駐外(wai)施工(gong)(gong)等艱苦(ku)和價值創造崗位(wei)傾(qing)斜，普通在(zai)崗員工(gong)(gong)的工(gong)(gong)資差距達到4.7倍以上，采掘一線員工(gong)(gong)工(gong)(gong)資逐年增(zeng)長24%，其他(ta)崗位(wei)平均增(zeng)長4.8%。
同時，大(da)雁(yan)公(gong)司(si)將(jiang)經營(ying)業績與(yu)薪酬掛鉤，將(jiang)人(ren)(ren)工(gong)成本作為變動成本，由各(ge)單位職工(gong)在全(quan)年工(gong)作中(zhong)通過(guo)增加效益、降(jiang)低成本或創收“掙”出來，未完成考核利潤指(zhi)標的(de)單位，則按照逐級(ji)遞減的(de)原則，由工(gong)資進行(xing)補充。最高補充額比例為：處級(ji)領導干部工(gong)資總額30%，科級(ji)管(guan)(guan)理人(ren)(ren)員(yuan)15%，一(yi)般管(guan)(guan)理人(ren)(ren)員(yuan)8%，操作崗位人(ren)(ren)員(yuan)5%，努(nu)力激發(fa)廣大(da)員(yuan)工(gong)價值創造(zao)的(de)積極(ji)性。
“這(zhe)樣逐級降下來，一般不(bu)會影響工人的(de)收入。另外，對于(yu)政策的(de)執行，我們是比較堅決的(de)。比如(ru)，去(qu)年我們就實實在(zai)在(zai)地把一家子公(gong)司的(de)工資降了，這(zhe)也體現了我們對經營指標剛性(xing)兌(dui)現的(de)要求。”彭巍(wei)說(shuo)。
在勞(lao)動用工(gong)制(zhi)度(du)改革方面，大雁(yan)公司(si)結合(he)(he)煤炭行業去產能和“處僵治困”相關政(zheng)策(ce)，制(zhi)定了內部退養、離崗待退、停薪(xin)留(liu)職、協議解除勞(lao)動合(he)(he)同(tong)等措施(shi)，暢通退出(chu)渠(qu)道，離崗安置3557人。
“三供一業”分離移交。大雁公司地處少數(shu)民族邊疆地區，屬于(yu)典型(xing)的獨立工礦區，在開發建(jian)設過程中，陸續(xu)承擔了礦區供熱、供水、排(pai)水、交通、環衛、綠化、物業管理等企業辦社會(hui)職能，從業人員1200余人，每年(nian)負(fu)擔費(fei)用1.2億元。
獨立工礦區、小政(zheng)(zheng)府大企(qi)業(ye)、社會職能多而雜、接收單位難(nan)(nan)以落實......一系(xi)列(lie)難(nan)(nan)題(ti)擺在大雁(yan)公司眼前。面對政(zheng)(zheng)策(ce)機遇，大雁(yan)公司主動作為(wei)，歷經了(le)三年多的攻(gong)堅，200余次的內外部(bu)會議商討研判，簽訂協議28份，陸續實現了(le)“三供一業(ye)”資產、職能、業(ye)務的移交，且較原定時(shi)間提前一年，規避了(le)改造工期緊(jin)張、業(ye)務移交拖延(yan)等(deng)風險。
企業(ye)辦社會職能的(de)移交，卸掉了(le)困擾大雁公司發(fa)展的(de)歷史(shi)包袱，為(wei)企業(ye)扭虧脫困，實(shi)現可持續發(fa)展，注入(ru)了(le)新的(de)動力。
值得(de)注意的(de)是，在推進改革過程(cheng)中(zhong)，大雁公(gong)司始終(zhong)堅(jian)持將改革與員工(gong)關懷(huai)相結合(he)，采取多種措施，促進富余(yu)(yu)人員再就業。比如，通(tong)過專業技術隊伍向國家(jia)能源(yuan)集團(tuan)內部單(dan)位成建制(zhi)劃轉的(de)方式(shi)，安置2229人，通(tong)過“走出(chu)去”開展工(gong)程(cheng)施工(gong)和生(sheng)產運營，安置員工(gong)500余(yu)(yu)人。大雁公(gong)司還設立人才交流(liu)機構，對各單(dan)位精干優(you)化后的(de)富余(yu)(yu)人員進行統(tong)一管理，先后組織調劑了480余(yu)(yu)人流(liu)動到缺(que)員單(dan)位。
“在全國上下決(jue)勝脫(tuo)貧(pin)攻堅之際，大雁(yan)公(gong)司對于困難員(yuan)工家庭的生活，及子女就學等(deng)均進行了(le)幫扶，讓產業工人同樣實現脫(tuo)貧(pin)、奔小康的夢(meng)想，同時也維護了(le)深化改(gai)革過程中企業的持(chi)續穩定。”彭巍說。
改革感悟
經歷了(le)改革“陣痛”的(de)大雁(yan)公司(si)，打(da)開了(le)新的(de)發展局面。2019年，大雁(yan)公司(si)同比經營性減虧4.5億(yi)元，2020年6月底，大雁(yan)公司(si)實(shi)現(xian)利潤5400萬元，這是大雁(yan)公司(si)多年來(lai)首次實(shi)現(xian)年中盈(ying)利。
大雁公司領導班子深入基層研究改革脫困方案
回望近(jin)三年的(de)(de)改(gai)(gai)革歷程，彭(peng)巍頗有(you)一番感悟。他告訴記者，大雁公司(si)的(de)(de)改(gai)(gai)革脫困(kun)之(zhi)所以(yi)能(neng)取得階段性成果，得益于多方(fang)面的(de)(de)因(yin)素(su)。
首先(xian)是國(guo)家政策的引(yin)導和(he)支持。黨(dang)的十八(ba)大以來，黨(dang)中(zhong)央、國(guo)務(wu)院(yuan)開啟(qi)了新一輪國(guo)企(qi)改革，“1+N”政策體系不斷完(wan)善，其中(zhong)關(guan)于企(qi)業辦(ban)社會職能(neng)剝離、“處僵治困”等有關(guan)政策，為(wei)企(qi)業化解歷史(shi)遺(yi)留問題，輕(qing)裝(zhuang)上陣(zhen)，營造了有利的外部環境(jing)。
其次(ci)是國家能源(yuan)集團(tuan)的支(zhi)持(chi)和幫助。比如，國家能源(yuan)集團(tuan)協調在呼倫(lun)貝爾區域的煤炭企業，建立“協同保(bao)供”機制，既能維護市場穩定(ding)，保(bao)障煤炭供應(ying)，又能利用市場化靈活定(ding)價(jia)方(fang)式提(ti)升煤炭價(jia)格，促進(jin)了大雁公司效益(yi)的提(ti)升。
此外(wai)，在資金支(zhi)持(chi)(chi)方面(mian)，國(guo)家能源(yuan)集團通過協助爭取委托(tuo)貸(dai)款，注入(ru)資本(ben)金，優化了(le)大雁公(gong)司的資產結構，降低了(le)資金成本(ben)。在產業發展、富余人員轉移安置等方面(mian)，國(guo)家能源(yuan)集團及(ji)大雁公(gong)司的兄弟單位均給予了(le)大力(li)支(zhi)持(chi)(chi)，助力(li)大雁公(gong)司改革脫(tuo)困。
第三是(shi)黨組織(zhi)作用的發揮(hui)。彭巍告訴記者，從(cong)公(gong)司黨委研(yan)究討論方案，部署改(gai)(gai)(gai)革(ge)工作，到廠礦黨委傳(chuan)達(da)改(gai)(gai)(gai)革(ge)精神(shen)，開展改(gai)(gai)(gai)革(ge)動(dong)員，再到段隊的黨支部落實(shi)改(gai)(gai)(gai)革(ge)要求，各層級都做了很多工作，逐級化解矛盾，保障了公(gong)司黨委決(jue)策安排能夠平穩堅(jian)決(jue)地落實(shi)到位。
最后是大雁職工(gong)的精(jing)神和擔當。大雁公(gong)司(si)建企時間較長，區域性也較強，很(hen)多(duo)員工(gong)對企業都有很(hen)深厚的感情，在改(gai)革過(guo)程中，大雁公(gong)司(si)的職工(gong)也做(zuo)出了很(hen)多(duo)貢獻。
彭巍(wei)告訴記者，前幾年，大雁公司成立了(le)以(yi)工(gong)(gong)程(cheng)建設(she)為主的(de)專業化服務(wu)隊伍，最多的(de)時候(hou)在外地工(gong)(gong)作的(de)員工(gong)(gong)有1600多人。“這些員工(gong)(gong)受了(le)很(hen)多苦，但都勤(qin)勤(qin)懇懇，任(ren)勞(lao)任(ren)怨。”
大雁公司(si)實施精簡機構、壓(ya)縮人員改革以(yi)來，大部(bu)分員工都要(yao)(yao)參(can)與競聘，有的(de)參(can)加過好幾(ji)輪，甚至剛走向(xiang)新的(de)崗(gang)(gang)位(wei)，就要(yao)(yao)面對新的(de)精簡考試考核(he)。還(huan)有的(de)員工，要(yao)(yao)面臨從(cong)科隊級或者管理崗(gang)(gang)位(wei)轉(zhuan)變(bian)到操作崗(gang)(gang)。
“雖然有這些困難，但(dan)大家都平穩地支持了公(gong)司(si)的改革，保障了改革脫困過程中公(gong)司(si)的基(ji)本(ben)穩定，從而(er)為改革創(chuang)造了非常好的內部環境。”彭巍說。
“十四五”再出發
目前，大(da)雁(yan)公司扭(niu)虧(kui)脫困(kun)形勢和員工隊伍結構優化都(dou)取(qu)得了(le)積(ji)極進(jin)展。2020年10月(yue)，國家能源集團對(dui)大(da)雁(yan)公司和同在(zai)呼倫貝爾區域(yu)的神寶能源公司兩個二級單位進(jin)行了(le)管(guan)理整合(he)。
根據國家(jia)能源集團的安排，兩家(jia)公司(si)(si)管理(li)整合(he)后，要(yao)逐(zhu)步向高質量發展推進，進一步貫徹(che)落(luo)實好國家(jia)能源集團的發展戰略，充分發揮(hui)專(zhuan)業化管理(li)優勢，實現(xian)資源貢獻、管理(li)統(tong)一、運轉高效、低成本運營，帶動大雁公司(si)(si)扭虧脫困、良性發展。
對于(yu)即將開始的(de)“十四五”，大雁公(gong)(gong)司已經進行了初步的(de)規(gui)劃，包括煤炭(tan)資(zi)源的(de)綠(lv)色開發，煤礦的(de)智(zhi)能化(hua)(hua)生(sheng)產和智(zhi)慧化(hua)(hua)管理(li)，打造生(sheng)態園林產業(ye)，充分(fen)利(li)用(yong)大雁公(gong)(gong)司在呼倫(lun)貝爾(er)區域土(tu)地資(zi)源豐富的(de)優勢，挖掘土(tu)地資(zi)源利(li)用(yong)價(jia)值等等。
在改革方面，大(da)雁(yan)公(gong)司也將持續深(shen)化。彭巍(wei)告訴記(ji)者，大(da)雁(yan)公(gong)司將把“三項制度(du)”改革繼續向縱深(shen)推(tui)(tui)進，形成制度(du)化、常態(tai)化的(de)體系(xi)，不斷推(tui)(tui)進企業精干高效發展。同(tong)時(shi)，通過進一步化解(jie)歷史(shi)遺留問題，徹底完成退休人員管(guan)理等(deng)社會(hui)職能移交。
“大雁公司(si)將努力實現創效有基礎、管理更科(ke)學、隊伍更精(jing)干(gan)的(de)目(mu)標(biao)，在‘十四五(wu)’期間實現穩定盈利，真正走上可持續發展之路。”彭巍(wei)說。（《國(guo)資報(bao)告》記(ji)者 原詩萌(meng)）
