文章來源：《國資報告》雜志 發布時間(jian)：2018-08-21
21世紀(ji)初，困(kun)于(yu)亞洲金融危機(ji)(ji)嚴重沖擊的(de)煤(mei)(mei)炭市場，轉身便一(yi)(yi)腳踏上了行業的(de)“黃金十年”，這讓(rang)大量煤(mei)(mei)礦煤(mei)(mei)企(qi)迅速沉醉于(yu)風光(guang)與榮(rong)耀(yao)之中。而(er)此時，一(yi)(yi)家河南省屬(shu)大型國有企(qi)業的(de)決策者(zhe)們卻(que)陷入沉思：“一(yi)(yi)煤(mei)(mei)獨大”、“機(ji)(ji)制不活”這兩個(ge)問題(ti)不解決，企(qi)業如何應對下(xia)一(yi)(yi)次危機(ji)(ji)？
據(ju)此，這家企業(ye)確(que)立(li)了“四個轉(zhuan)(zhuan)變”的戰(zhan)(zhan)略思想，即(ji)由規模(mo)增長向質量效益提(ti)升轉(zhuan)(zhuan)變，由傳(chuan)統(tong)產業(ye)向傳(chuan)統(tong)產業(ye)提(ti)升與戰(zhan)(zhan)略新(xin)興產業(ye)發展(zhan)并重轉(zhuan)(zhuan)變，由實業(ye)經營向實業(ye)與資本雙輪驅動轉(zhuan)(zhuan)變，由傳(chuan)統(tong)國(guo)有管理體制(zhi)向全面完(wan)善現代企業(ye)制(zhi)度轉(zhuan)(zhuan)變。清晰的發展(zhan)戰(zhan)(zhan)略為企業(ye)指引(yin)了前進的方(fang)向。
要解決兩個問題、實(shi)現“四個轉(zhuan)變”，不(bu)能胡子眉毛一(yi)把抓，企(qi)業需要找到一(yi)個突破口。
2004年，這(zhe)家企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業圍繞(rao)煤炭(tan)就地轉化增值，與(yu)民營(ying)企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業合資組建了一批(pi)焦化企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業，使焦炭(tan)產(chan)能(neng)從(cong)100萬(wan)噸(dun)迅(xun)速發展(zhan)到1600萬(wan)噸(dun)，位居(ju)全國第一。嘗到甜(tian)頭(tou)后，企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業提(ti)出，新上(shang)項(xiang)目、新建企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業必須(xu)發展(zhan)混(hun)合所(suo)有制，把混(hun)改覆(fu)蓋(gai)面擴大(da)到所(suo)有產(chan)業。
13年間，這家(jia)企業(ye)已與40多(duo)家(jia)央企、世界500強和(he)民營企業(ye)開展了(le)合資合作，其營業(ye)收入從2004年的(de)100億元(yuan)(yuan)增長(chang)到(dao)2016年的(de)1410億元(yuan)(yuan)，資產總額達到(dao)1447億元(yuan)(yuan)；擁有3家(jia)上市公司和(he)5家(jia)新三板掛牌企業(ye)，煤炭(tan)產能(neng)4500萬噸，多(duo)類產品的(de)產能(neng)處在全國(guo)第(di)一(yi)(yi)、亞洲第(di)一(yi)(yi)乃(nai)至世界第(di)一(yi)(yi)。
這(zhe)就是(shi)中國平(ping)(ping)煤(mei)神(shen)(shen)馬(ma)能源化工集團有限責(ze)任(ren)公司（以下簡(jian)稱“平(ping)(ping)煤(mei)神(shen)(shen)馬(ma)集團”），一(yi)艘(sou)“混合動力”驅動的地(di)方旗(qi)艦。
首山經驗
平(ping)煤神(shen)馬集(ji)團的實踐(jian)再次(ci)證明，混改(gai)是國(guo)企(qi)改(gai)革的重要(yao)突破(po)口。但(dan)如何操作(zuo)改(gai)革，才能(neng)真正(zheng)沖(chong)破(po)體(ti)制(zhi)機制(zhi)束縛(fu)，實現兩種體(ti)制(zhi)、兩種資源的“優勢互補、劣勢對沖(chong)”，以完善治理、強化激勵、突出主業、提高(gao)效率？這并不容易(yi)。
2007年，急(ji)需增加(jia)(jia)焦(jiao)化板塊附加(jia)(jia)值的(de)平煤神馬(ma)集團(tuan)，與急(ji)需降低成本、提升(sheng)產(chan)能的(de)民(min)營企業許昌臥(wo)虎(hu)山(shan)焦(jiao)化有限公(gong)司一拍即合，組建平煤神馬(ma)集團(tuan)首山(shan)化工公(gong)司。2009年，看中了首山(shan)化工產(chan)品質(zhi)量的(de)民(min)營煉(lian)鋼(gang)(gang)企業——福建三鋼(gang)(gang)閩光(guang)股份有限公(gong)司也(ye)入股加(jia)(jia)入。三方的(de)股權(quan)比例(li)分別(bie)為51%、42.13%、6.87%。
混合之后，看似(si)國有企業(ye)的(de)人才、技術、資金、資源的(de)優勢(shi)和民營(ying)企業(ye)機(ji)制活(huo)、效率高(gao)的(de)優勢(shi)結合了起來。但進入(ru)到(dao)操作層(ceng)面，首先就遇到(dao)了最(zui)棘手的(de)問題：誰說了算？
得益于平(ping)煤神馬集團推進(jin)高管人員任(ren)用(yong)、業績考核、招標等權力下放，三方最終(zhong)決定(ding)(ding)按照現代企業制(zhi)度的要求，成立董(dong)(dong)事會(hui)、監(jian)事會(hui)，經理(li)層按市場化原則(ze)選聘，并且(qie)做到權責(ze)(ze)清晰、相互(hu)配合、互(hu)為制(zhi)衡：董(dong)(dong)事會(hui)重在(zai)(zai)定(ding)(ding)戰略(lve)、定(ding)(ding)方向(xiang)、定(ding)(ding)資產(chan)回報，在(zai)(zai)重大決策上履(lv)行職責(ze)(ze)；經理(li)層在(zai)(zai)充分(fen)授權下，放手行使生產(chan)經營(ying)管理(li)等權力；監(jian)事會(hui)負責(ze)(ze)監(jian)督公司財務、運行，監(jian)督權不斷(duan)強化。
在這樣(yang)的(de)(de)(de)制(zhi)度(du)安排(pai)下(xia)，董事會、經理層、監事會嚴格(ge)(ge)扮演好自(zi)己的(de)(de)(de)角色(se)，行使好自(zi)己的(de)(de)(de)職權。在一次購置(zhi)生產(chan)設備(bei)時(shi)，共同確立了通過(guo)招投標購置(zhi)設備(bei)的(de)(de)(de)制(zhi)度(du)，把打招呼(hu)、拉關系的(de)(de)(de)熟人(ren)和關系戶擋在了門外(wai)，成交(jiao)價格(ge)(ge)不到預設的(de)(de)(de)1/3。而由董事會決(jue)策拍板(ban)的(de)(de)(de)氫(qing)氣制(zhi)硅(gui)烷(wan)項目，一舉打破國外(wai)技術壟斷(duan)，制(zhi)造出純度(du)高于國際標準的(de)(de)(de)“中國硅(gui)烷(wan)”，扭(niu)轉了國內(nei)(nei)電子芯(xin)片(pian)基礎材料完全(quan)依賴進(jin)口的(de)(de)(de)局(ju)面，產(chan)品得到國內(nei)(nei)外(wai)市場認可(ke)。
領(ling)導層的問題解決(jue)了(le)，接下(xia)來的難題就是掉了(le)“鐵飯(fan)碗(wan)”的職(zhi)工。從老國企到混合所有制企業，“工作好壞看(kan)實效，收(shou)入(ru)高低(di)憑業績”，有些人(ren)心里有些不踏實了(le)。
首山化工(gong)打(da)破(po)國有企業傳(chuan)統用(yong)人方式(shi)，變(bian)身份管理(li)為崗(gang)位管理(li)，實行公開(kai)招聘、專(zhuan)項聘任、競聘上崗(gang)等用(yong)工(gong)機制，實現(xian)了(le)員(yuan)(yuan)工(gong)能(neng)進(jin)能(neng)出(chu)、管理(li)人員(yuan)(yuan)能(neng)上能(neng)下。鼓勵員(yuan)(yuan)工(gong)一專(zhuan)多(duo)能(neng)、身兼數職(zhi)，減少不必(bi)要崗(gang)位設置；300萬噸產能(neng)僅用(yong)1300多(duo)人，人均工(gong)效大幅(fu)提升(sheng)近(jin)10倍(bei)；人員(yuan)(yuan)和崗(gang)位隨時調整，相關人員(yuan)(yuan)都(dou)能(neng)順利接受(shou)分流轉崗(gang)或離職(zhi)安排(pai)。
這就(jiu)意味(wei)著，公司是混(hun)合(he)的(de)，人(ren)(ren)卻不能(neng)“混(hun)”，但只要肯干、能(neng)干，待遇(yu)和職務(wu)的(de)提升也會隨之而來(lai)。近年來(lai)，有近20名普通工人(ren)(ren)走上(shang)管理崗(gang)位，也有很多人(ren)(ren)因(yin)不能(neng)勝任而調離。
為(wei)了鼓(gu)勵(li)科技(ji)創(chuang)(chuang)新，首山(shan)(shan)化工專門(men)設立科學技(ji)術進步(bu)獎(jiang)，對取(qu)得發明創(chuang)(chuang)造專利權的員工，一(yi)(yi)次性獎(jiang)勵(li)5000元，并(bing)將(jiang)專利應用后新增效益的20%作為(wei)獎(jiang)勵(li)。下一(yi)(yi)步(bu)，首山(shan)(shan)化工還將(jiang)探索虛(xu)擬(ni)股(gu)(gu)份、技(ji)術入(ru)股(gu)(gu)、期權和業績分紅權等新的激勵(li)方式，使員工與企業結成“命運共同(tong)體(ti)”。
通(tong)過一(yi)整套制(zhi)度(du)安排和嚴格執行，首(shou)山化(hua)工真正做到了混改“優勢互(hu)補、劣勢對沖”。成立不到10年，首(shou)山化(hua)工的資產總(zong)額便(bian)增長(chang)14倍，年營(ying)業收入突破百億大關，累計實現利(li)潤12億元(yuan)；項(xiang)目建設(she)上(shang)取(qu)得多個國內第一(yi)，創造多項(xiang)“首(shou)山速(su)度(du)”；成為全行業唯一(yi)一(yi)家打通(tong)‘煤—焦(jiao)—焦(jiao)爐煤氣(qi)—氫氣(qi)—硅烷—光伏(fu)’全產業鏈條的公(gong)司，硅烷產品(pin)純度(du)達到99.99999%的全球業界最高(gao)水平，打破國外壟斷(duan)。
兩條主線
首(shou)(shou)山(shan)化工的(de)成(cheng)功，是平煤(mei)神馬集(ji)團十余(yu)年混(hun)改(gai)實踐(jian)的(de)經(jing)典案例。如今，平煤(mei)神馬集(ji)團控股(gu)混(hun)合所有制企業117家，占(zhan)全部(bu)二(er)三級子公司的(de)70%以(yi)上，收入比重占(zhan)全集(ji)團的(de)90%左右(you)。下屬中鴻(hong)煤(mei)化、首(shou)(shou)山(shan)化工、華瑞新材等(deng)3家企業和天工科(ke)技(ji)(ji)、天成(cheng)環保、硅烷科(ke)技(ji)(ji)等(deng)3家分別(bie)被列為河(he)南省國(guo)資委(wei)確(que)定的(de)第一(yi)、二(er)批(pi)混(hun)改(gai)試點企業。
《國資報告》分析(xi)發現，十幾(ji)年間，平煤(mei)神馬集團的(de)混改路(lu)徑始(shi)終圍繞(rao)解決“一(yi)煤(mei)獨大”、“機制(zhi)(zhi)不活”兩(liang)大核心問題(ti)，一(yi)方面(mian)(mian)與推進戰略轉(zhuan)型相結合，實現產業多(duo)元(yuan)化、高端化，一(yi)方面(mian)(mian)與完(wan)善現代(dai)企(qi)業制(zhi)(zhi)度相結合，以機制(zhi)(zhi)規范促企(qi)業發展，通過改革推進“四個(ge)轉(zhuan)變”。
圍(wei)繞這兩條主線，深處(chu)完全市(shi)場競爭領域的平煤神(shen)馬集團(tuan)，沒有執著于國有股(gu)權比例和(he)短期利益，不追求絕對控股(gu)和(he)一股(gu)獨(du)大，而是堅持“一企一策”，根據企業(ye)實際情況，靈活運(yun)用出(chu)資(zi)新設、重組上市(shi)、引進投資(zi)、吸收合并、股(gu)權置換、股(gu)權轉(zhuan)讓(rang)、員工(gong)持股(gu)等工(gong)具，使國有資(zi)本在資(zi)本市(shi)場自(zi)由快速進出(chu)，實現了經營收益最(zui)大化(hua)。
通過混(hun)改，平煤神馬集團與民營企業合資(zi)合作，徹底告別了單(dan)一煤炭生(sheng)產局面(mian)，形成(cheng)了煤焦(jiao)、尼龍、新(xin)能源新(xin)材料三大核心(xin)產業協同發(fa)展的(de)新(xin)產業格(ge)局。
煤化(hua)工(gong)徹底告別(bie)了粗(cu)苯、硫胺(an)、焦(jiao)油“老三樣”，代之(zhi)以科技(ji)和經濟附加(jia)值更(geng)高的氫氣、硅(gui)烷、液化(hua)天(tian)然氣、合成(cheng)胺(an)、精(jing)苯等一(yi)批新能源、新產品(pin)。2012年以來，焦(jiao)化(hua)板塊在(zai)全國焦(jiao)炭行業(ye)全面虧損的情況下(xia)一(yi)直保持(chi)盈利，成(cheng)功頂住了經濟下(xia)行的持(chi)續沖擊。
機(ji)(ji)械裝備集(ji)團(tuan)(tuan)先(xian)后(hou)與林州重(zhong)機(ji)(ji)集(ji)團(tuan)(tuan)合(he)(he)資組建(jian)了(le)河(he)南重(zhong)機(ji)(ji)公(gong)司，與山東礦機(ji)(ji)集(ji)團(tuan)(tuan)合(he)(he)資組建(jian)了(le)河(he)南礦機(ji)(ji)公(gong)司，引(yin)入(ru)(ru)社會資金成立了(le)天(tian)成環保工程公(gong)司。其下屬15家公(gong)司已全部(bu)引(yin)進外(wai)部(bu)資本(ben)，盤活了(le)土地、廠房、設(she)備等(deng)存(cun)量資源，引(yin)入(ru)(ru)了(le)外(wai)部(bu)增量資產和先(xian)進的(de)技術(shu)、管理理念，改(gai)善了(le)資本(ben)結構，躋(ji)身中(zhong)國煤炭機(ji)(ji)械工業(ye)企業(ye)四強。
在新(xin)能源新(xin)材料領域，平(ping)煤(mei)神(shen)馬集(ji)團旗下的(de)光伏企業易成新(xin)能是繼平(ping)煤(mei)股(gu)(gu)份(fen)(fen)、神(shen)馬股(gu)(gu)份(fen)(fen)之(zhi)后的(de)集(ji)團第三家上市公司。平(ping)煤(mei)神(shen)馬集(ji)團作為易成新(xin)能的(de)第一大股(gu)(gu)東，股(gu)(gu)權比例只(zhi)占20.05%，卻撬(qiao)動了79.95%的(de)民營和社會資(zi)本。目前(qian)，該公司鋰電池負極(ji)材料、電鍍金鋼(gang)線新(xin)材料、新(xin)能源產品已(yi)陸續投(tou)產，與西安隆基(ji)合(he)資(zi)成立平(ping)煤(mei)隆基(ji)公司，建(jian)設(she)(she)全球(qiu)規(gui)模最(zui)大、設(she)(she)備最(zui)先進的(de)4GW高(gao)效單晶硅(gui)電池項(xiang)目。
2016年，非煤(mei)產(chan)業收(shou)入達到(dao)集團(tuan)總收(shou)入的4/5，平煤(mei)神馬集團(tuan)的發(fa)展找到(dao)了新的動力(li)源和(he)增長(chang)點。
產業(ye)做(zuo)強做(zuo)優做(zuo)大的(de)背后(hou)，是(shi)對機制脫胎換骨式的(de)變(bian)革，而這個過程并非一帆風順(shun)。由于(yu)資本屬性(xing)、管理(li)理(li)念(nian)和價值觀等方面的(de)不同，在首山化(hua)工出現(xian)過的(de)與民(min)營企業(ye)的(de)碰撞甚至激烈爭論、干部職工的(de)不理(li)解不支持(chi)、外界的(de)非議與質(zhi)疑(yi)等，同樣(yang)發(fa)生在其(qi)他企業(ye)中(zhong)。
平煤神(shen)馬集團曾采用(yong)“我(wo)方(fang)(fang)(fang)派董(dong)事長(chang)、財務(wu)總監，對方(fang)(fang)(fang)派總經理(li)”的(de)治理(li)模式，但利益沖突、在供應和支付等方(fang)(fang)(fang)面(mian)提出額外要(yao)求等問(wen)題暴露了出來。于是，一種“雙方(fang)(fang)(fang)分別派董(dong)事長(chang)、副董(dong)事長(chang)，市(shi)(shi)場(chang)化選(xuan)聘總經理(li)”的(de)新模式成為共識。2017年4月，平煤神(shen)馬集團出臺(tai)文件，經理(li)層全部推行市(shi)(shi)場(chang)化選(xuan)聘。
為了讓各板(ban)塊真正以市場為導(dao)向，平(ping)煤(mei)神馬集團總(zong)部作(zuo)為戰(zhan)略決策、資本運營(ying)和監督(du)協調(diao)中心，按照(zhao)出資比例對子公司行使股東(dong)權利、承(cheng)擔(dan)有限責任，不干(gan)涉(she)其日常生產經營(ying)。
自(zi)主(zhu)權下放(fang)，平(ping)煤(mei)(mei)神馬集(ji)團(tuan)把勞動(dong)用工(gong)、業(ye)績考(kao)核、投資(zi)決策、干部任用、薪酬管(guan)(guan)理等權利交給(gei)了子公司，使其完全成為(wei)自(zi)主(zhu)經營、自(zi)負盈虧(kui)、自(zi)擔風險、自(zi)我(wo)約束、自(zi)我(wo)發(fa)展的(de)市場主(zhu)體。放(fang)得下，接得住，使得好(hao)。首山化工(gong)、中鴻(hong)煤(mei)(mei)化等企(qi)業(ye)的(de)中層干部全面競(jing)聘上崗，管(guan)(guan)理人員真正能(neng)上能(neng)下；作為(wei)平(ping)煤(mei)(mei)神馬集(ji)團(tuan)的(de)產業(ye)“特區”，易成新能(neng)、機(ji)械(xie)裝備集(ji)團(tuan)被賦予人財物等更多(duo)的(de)自(zi)主(zhu)權。
在混合所有制(zhi)企業里(li)(li)，黨(dang)(dang)的建設(she)不(bu)僅沒有弱化，反而得到了(le)新的加強(qiang)。子企業全部設(she)立黨(dang)(dang)組織，要求企業發展到哪里(li)(li)，黨(dang)(dang)組織就建設(she)到哪里(li)(li)，將加強(qiang)黨(dang)(dang)的領導(dao)和完善(shan)公(gong)司法(fa)人治(zhi)理結構(gou)統一(yi)起來，把方向、管大局、保落實。
改革沒有終點
早改革(ge)，早受(shou)益。平(ping)煤神馬集團的(de)(de)每一(yi)個(ge)受(shou)訪者(zhe)(zhe)都如(ru)此感慨：如(ru)果(guo)(guo)(guo)十多年前，決策者(zhe)(zhe)們沒有勇敢地邁出第一(yi)步，面對(dui)質疑和(he)困難(nan)沒有堅(jian)持走下(xia)去，在走好第一(yi)步后沒有推廣(guang)，就沒有今(jin)天的(de)(de)格(ge)局；如(ru)果(guo)(guo)(guo)在面對(dui)與民(min)營企業巨(ju)大差異時，以(yi)自我為中心(xin)，不(bu)包容、不(bu)開放，半吊子改革(ge)反而(er)會(hui)讓平(ping)煤神馬集團的(de)(de)發展更艱(jian)難(nan)；如(ru)果(guo)(guo)(guo)不(bu)實事求是(shi)，機械地套用既有經驗，不(bu)是(shi)宜控則控、宜參則參，下(xia)屬(shu)企業便會(hui)在千篇一(yi)律(lv)的(de)(de)模式下(xia)不(bu)斷僵化。
“實踐證(zheng)明，發展混(hun)合所(suo)有制經濟(ji)是(shi)深化國企改(gai)革的(de)重要(yao)(yao)途徑，特(te)別是(shi)對于(yu)競(jing)爭(zheng)(zheng)類(lei)國企，受多方面(mian)因素影響，市場競(jing)爭(zheng)(zheng)力普遍較弱，要(yao)(yao)想實現做(zuo)強(qiang)做(zuo)優(you)做(zuo)大，發展混(hun)合所(suo)有制是(shi)必由之路。”平煤神馬集團主要(yao)(yao)負責(ze)人告訴《國資報告》，“只有國有資本與集體資本、民營資本、社會資本等交叉持股、相互(hu)融合，才是(shi)真(zhen)正的(de)混(hun)合所(suo)有制。”
改革(ge)(ge)是一個與(yu)時(shi)俱(ju)進(jin)、因(yin)勢而(er)異、不斷創(chuang)新(xin)(xin)突破的過(guo)程(cheng)。經過(guo)十幾年的改革(ge)(ge)，平(ping)煤神(shen)馬(ma)集團上下都意識到(dao)：混(hun)改這個突破口必(bi)須堅持，而(er)改革(ge)(ge)沒有終點(dian)，還要繼續探(tan)索、糾(jiu)偏(pian)、創(chuang)新(xin)(xin)、推廣。
目前，平煤神(shen)馬集(ji)團正(zheng)在(zai)加快推進(jin)相關(guan)資產注入上(shang)市(shi)公司，力爭煤焦(jiao)、尼(ni)龍、新(xin)能源新(xin)材料等產業(ye)整(zheng)體上(shang)市(shi)；下一步還要“成熟一個推進(jin)一個”，將下屬二三級(ji)子(zi)公司全部發展成為混(hun)合所有制企業(ye)；管(guan)理層和骨干員工持股試點也(ye)將進(jin)入細化落(luo)實的階段。
但(dan)不管怎么改，平煤(mei)神(shen)馬(ma)集(ji)團混改圍繞的(de)兩條(tiao)主線不變，市場(chang)化改革(ge)的(de)方向(xiang)不變，促進企(qi)業(ye)經營者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)、生產者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)、所有(you)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)三(san)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)之間形成“命運共同體”，實現共享共建共同發展的(de)堅持和愿景(jing)不會變。（國資報告記者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe) 朱梓燁(ye)）