文章來(lai)源(yuan)：《國資報告》雜志 發布時間：2018-08-21
21世紀初，困于亞洲金融危機嚴重沖擊的煤炭市場，轉身便一(yi)腳踏(ta)上了行業(ye)的“黃金十年(nian)”，這讓(rang)大(da)量煤礦(kuang)煤企(qi)迅速沉醉于風光與榮耀之中。而此時，一(yi)家河(he)南省(sheng)屬大(da)型國(guo)有企(qi)業(ye)的決策者(zhe)們卻陷入沉思：“一(yi)煤獨大(da)”、“機制(zhi)不活”這兩個問題不解(jie)決，企(qi)業(ye)如何應對下一(yi)次危機？
據(ju)此(ci)，這家企(qi)業(ye)(ye)確立了“四個轉變”的(de)戰(zhan)略思想，即由規(gui)模增長向(xiang)(xiang)(xiang)質量(liang)效(xiao)益提(ti)升轉變，由傳統產(chan)(chan)業(ye)(ye)向(xiang)(xiang)(xiang)傳統產(chan)(chan)業(ye)(ye)提(ti)升與戰(zhan)略新(xin)興產(chan)(chan)業(ye)(ye)發展并重(zhong)轉變，由實業(ye)(ye)經營向(xiang)(xiang)(xiang)實業(ye)(ye)與資本雙(shuang)輪(lun)驅動轉變，由傳統國(guo)有(you)管理體制(zhi)向(xiang)(xiang)(xiang)全面完善現代企(qi)業(ye)(ye)制(zhi)度轉變。清晰的(de)發展戰(zhan)略為(wei)企(qi)業(ye)(ye)指引了前(qian)進的(de)方向(xiang)(xiang)(xiang)。
要(yao)解決兩(liang)個(ge)問題、實現“四(si)個(ge)轉(zhuan)變(bian)”，不能胡子(zi)眉毛一(yi)把抓(zhua)，企(qi)業需(xu)要(yao)找到(dao)一(yi)個(ge)突(tu)破口。
2004年，這家企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)圍(wei)繞煤炭就地轉化增值，與民營(ying)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)合資(zi)組(zu)建了一(yi)批焦(jiao)化企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)，使焦(jiao)炭產(chan)(chan)能從(cong)100萬噸迅(xun)速發展到1600萬噸，位(wei)居全(quan)國第(di)一(yi)。嘗到甜頭后，企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)提出，新上項(xiang)目、新建企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)必(bi)須發展混合所有(you)(you)制，把混改覆(fu)蓋面擴大(da)到所有(you)(you)產(chan)(chan)業(ye)(ye)(ye)。
13年(nian)(nian)間，這家(jia)企(qi)(qi)(qi)業已與40多家(jia)央(yang)企(qi)(qi)(qi)、世界500強和民營企(qi)(qi)(qi)業開展了合資合作，其營業收(shou)入從2004年(nian)(nian)的(de)100億(yi)元(yuan)增長到2016年(nian)(nian)的(de)1410億(yi)元(yuan)，資產(chan)(chan)總(zong)額(e)達到1447億(yi)元(yuan)；擁有3家(jia)上市公司和5家(jia)新三板掛(gua)牌(pai)企(qi)(qi)(qi)業，煤炭產(chan)(chan)能4500萬噸，多類(lei)產(chan)(chan)品的(de)產(chan)(chan)能處在(zai)全國第一(yi)、亞洲第一(yi)乃至世界第一(yi)。
這就是中國平煤神馬能(neng)源化(hua)工(gong)集(ji)團有限責任(ren)公司（以下簡(jian)稱“平煤神馬集(ji)團”），一艘“混合(he)動(dong)力”驅動(dong)的(de)地方(fang)旗艦。
首山經驗
平煤神馬集團(tuan)的實踐再次證明，混改是國企改革的重要突(tu)破(po)(po)口。但如何操作(zuo)改革，才能真正沖破(po)(po)體制(zhi)(zhi)(zhi)機制(zhi)(zhi)(zhi)束縛，實現(xian)兩種體制(zhi)(zhi)(zhi)、兩種資源(yuan)的“優勢互補、劣(lie)勢對沖”，以完善治理、強化激勵、突(tu)出主業、提高效率？這(zhe)并不容易。
2007年，急(ji)(ji)需增(zeng)加(jia)焦(jiao)化(hua)(hua)板塊附加(jia)值(zhi)的(de)(de)平煤神馬集團(tuan)，與急(ji)(ji)需降低(di)成本、提升產能(neng)的(de)(de)民營(ying)企業許昌臥虎山焦(jiao)化(hua)(hua)有(you)限(xian)公司一拍即合，組建平煤神馬集團(tuan)首山化(hua)(hua)工(gong)公司。2009年，看中(zhong)了(le)首山化(hua)(hua)工(gong)產品質量的(de)(de)民營(ying)煉鋼企業——福建三(san)鋼閩光(guang)股(gu)份(fen)有(you)限(xian)公司也入(ru)股(gu)加(jia)入(ru)。三(san)方的(de)(de)股(gu)權(quan)比例(li)分別為51%、42.13%、6.87%。
混合之后，看(kan)似國有企業的人才、技術、資金、資源的優(you)勢(shi)和民營(ying)企業機制活、效(xiao)率高(gao)的優(you)勢(shi)結合了(le)起來。但進(jin)入到操(cao)作層面，首先就遇到了(le)最(zui)棘(ji)手(shou)的問題：誰說了(le)算(suan)？
得益(yi)于平煤神馬集(ji)團推進高管人員(yuan)任(ren)用、業(ye)績考(kao)核、招標等權力下(xia)放(fang)，三方最終決定(ding)按(an)照現(xian)代企業(ye)制(zhi)度的要求，成立董事會、監(jian)事會，經理層按(an)市場化原則選聘，并且(qie)做到(dao)權責清晰、相互配(pei)合、互為(wei)制(zhi)衡：董事會重在(zai)定(ding)戰(zhan)略(lve)、定(ding)方向、定(ding)資產(chan)(chan)回報(bao)，在(zai)重大決策上履(lv)行(xing)職責；經理層在(zai)充分(fen)授權下(xia)，放(fang)手行(xing)使生產(chan)(chan)經營(ying)管理等權力；監(jian)事會負責監(jian)督公(gong)司財(cai)務、運行(xing)，監(jian)督權不斷強化。
在這樣的(de)(de)(de)制度(du)安排下，董事(shi)會(hui)(hui)、經理層、監事(shi)會(hui)(hui)嚴格(ge)(ge)扮演(yan)好自己(ji)的(de)(de)(de)角(jiao)色，行使(shi)好自己(ji)的(de)(de)(de)職權。在一次購置生產設(she)備時，共同(tong)確立了通過招投標購置設(she)備的(de)(de)(de)制度(du)，把打(da)招呼、拉關(guan)系(xi)(xi)的(de)(de)(de)熟人和(he)關(guan)系(xi)(xi)戶(hu)擋在了門外(wai)，成交價格(ge)(ge)不到預設(she)的(de)(de)(de)1/3。而由董事(shi)會(hui)(hui)決策拍板的(de)(de)(de)氫氣(qi)制硅(gui)烷項目，一舉打(da)破(po)國(guo)外(wai)技(ji)術壟斷，制造(zao)出(chu)純(chun)度(du)高于國(guo)際標準的(de)(de)(de)“中國(guo)硅(gui)烷”，扭轉(zhuan)了國(guo)內(nei)電子芯(xin)片(pian)基礎材料(liao)完全依賴進口的(de)(de)(de)局面，產品得到國(guo)內(nei)外(wai)市場認可(ke)。
領導層(ceng)的問題(ti)解決了(le)(le)，接下來(lai)的難題(ti)就(jiu)是掉了(le)(le)“鐵飯碗(wan)”的職工(gong)。從老(lao)國企(qi)到(dao)混(hun)合所有制(zhi)企(qi)業，“工(gong)作好壞看實效，收入高低憑業績”，有些人心里有些不踏實了(le)(le)。
首山化工(gong)打破國有企業傳統用(yong)人方式，變身份(fen)管(guan)理為崗(gang)位(wei)管(guan)理，實行公開招聘、專項聘任、競聘上崗(gang)等用(yong)工(gong)機制，實現了員工(gong)能(neng)進能(neng)出、管(guan)理人員能(neng)上能(neng)下。鼓勵員工(gong)一專多(duo)能(neng)、身兼數職(zhi)(zhi)，減(jian)少不必要崗(gang)位(wei)設(she)置；300萬噸產能(neng)僅用(yong)1300多(duo)人，人均工(gong)效大幅提(ti)升近10倍；人員和崗(gang)位(wei)隨時調整，相關(guan)人員都(dou)能(neng)順利接受(shou)分流轉崗(gang)或離職(zhi)(zhi)安排。
這(zhe)就意味著，公司是混(hun)合(he)的(de)(de)，人卻不(bu)能(neng)“混(hun)”，但只要肯干、能(neng)干，待遇和職務的(de)(de)提升也會隨之(zhi)而來。近(jin)(jin)年來，有近(jin)(jin)20名普通工人走上管理崗位，也有很多人因不(bu)能(neng)勝任而調離。
為了鼓(gu)勵科技(ji)創新(xin)，首(shou)山化(hua)工專門設立(li)科學技(ji)術進步(bu)獎，對取得(de)發明創造(zao)專利權的(de)員(yuan)(yuan)工，一次性獎勵5000元(yuan)，并將(jiang)專利應用后(hou)新(xin)增效(xiao)益的(de)20%作為獎勵。下一步(bu)，首(shou)山化(hua)工還將(jiang)探索虛擬股份、技(ji)術入股、期權和業績分紅權等新(xin)的(de)激勵方式，使(shi)員(yuan)(yuan)工與企業結成“命運共(gong)同體”。
通過一整(zheng)套制度安排(pai)和嚴格執行，首(shou)山(shan)化工(gong)真正(zheng)做到了混改“優勢互補、劣勢對沖”。成(cheng)立不到10年(nian)，首(shou)山(shan)化工(gong)的資(zi)產(chan)總額便增長14倍，年(nian)營業(ye)收(shou)入突破(po)百億大關，累計實現利潤12億元；項(xiang)目建設上取得多個國內第一，創造多項(xiang)“首(shou)山(shan)速度”；成(cheng)為全(quan)行業(ye)唯一一家打(da)通‘煤(mei)—焦(jiao)—焦(jiao)爐煤(mei)氣—氫氣—硅烷—光伏(fu)’全(quan)產(chan)業(ye)鏈條的公司(si)，硅烷產(chan)品(pin)純(chun)度達到99.99999%的全(quan)球業(ye)界最(zui)高水平，打(da)破(po)國外壟斷。
兩條主線
首山化(hua)工(gong)的成功，是平煤神馬(ma)集團(tuan)十余年混(hun)改實(shi)踐的經典案例。如今，平煤神馬(ma)集團(tuan)控股混(hun)合所有制(zhi)企(qi)業(ye)117家，占全部二(er)三級子公司的70%以上，收入比重占全集團(tuan)的90%左右。下屬(shu)中鴻煤化(hua)、首山化(hua)工(gong)、華瑞新(xin)材等(deng)3家企(qi)業(ye)和(he)天工(gong)科技(ji)、天成環(huan)保、硅烷科技(ji)等(deng)3家分別(bie)被列為(wei)河南省國資委確定(ding)的第一、二(er)批混(hun)改試點(dian)企(qi)業(ye)。
《國(guo)資報告(gao)》分(fen)析發現，十幾年間(jian)，平煤神馬集團(tuan)的混改路(lu)徑始終圍繞(rao)解決“一(yi)煤獨(du)大(da)”、“機(ji)制(zhi)不(bu)活(huo)”兩(liang)大(da)核心問題，一(yi)方面(mian)與(yu)(yu)推進戰略轉型(xing)相(xiang)結(jie)合，實現產業(ye)多元化(hua)、高(gao)端化(hua)，一(yi)方面(mian)與(yu)(yu)完善現代(dai)企業(ye)制(zhi)度相(xiang)結(jie)合，以機(ji)制(zhi)規范促企業(ye)發展，通過改革推進“四個轉變”。
圍(wei)繞這兩條(tiao)主線(xian)，深處完全市(shi)(shi)場競爭領域(yu)的平煤神馬集團，沒有執(zhi)著于國有股(gu)(gu)權(quan)比例和(he)短期利益(yi)，不追求絕(jue)對(dui)控股(gu)(gu)和(he)一股(gu)(gu)獨大，而是堅持(chi)“一企一策”，根據企業實(shi)際(ji)情(qing)況，靈(ling)活運用出資新設、重(zhong)組上市(shi)(shi)、引(yin)進投資、吸收合并(bing)、股(gu)(gu)權(quan)置(zhi)換、股(gu)(gu)權(quan)轉讓(rang)、員工(gong)持(chi)股(gu)(gu)等(deng)工(gong)具，使國有資本(ben)在資本(ben)市(shi)(shi)場自由快速進出，實(shi)現(xian)了(le)經營(ying)收益(yi)最大化。
通過混改，平煤(mei)神馬集團與(yu)民營企(qi)業(ye)合資合作(zuo)，徹底(di)告別了(le)單一煤(mei)炭(tan)生(sheng)產局面，形成(cheng)了(le)煤(mei)焦、尼龍、新能(neng)源(yuan)新材料三大(da)核(he)心產業(ye)協同(tong)發展的新產業(ye)格局。
煤(mei)化(hua)(hua)工徹底告別了粗(cu)苯、硫(liu)胺、焦(jiao)油“老三樣(yang)”，代之(zhi)以科(ke)技和經濟(ji)附加值更高的(de)(de)氫氣(qi)、硅烷(wan)、液化(hua)(hua)天然氣(qi)、合成(cheng)胺、精苯等(deng)一批(pi)新能源、新產品。2012年以來，焦(jiao)化(hua)(hua)板(ban)塊在全國焦(jiao)炭行業全面(mian)虧損的(de)(de)情況下一直(zhi)保持盈利，成(cheng)功頂(ding)住了經濟(ji)下行的(de)(de)持續沖(chong)擊(ji)。
機械裝備集團(tuan)(tuan)先后與(yu)林(lin)州重(zhong)機集團(tuan)(tuan)合(he)(he)資(zi)(zi)組建(jian)了(le)河(he)南重(zhong)機公(gong)司(si)(si)，與(yu)山東礦機集團(tuan)(tuan)合(he)(he)資(zi)(zi)組建(jian)了(le)河(he)南礦機公(gong)司(si)(si)，引(yin)入社會資(zi)(zi)金成立了(le)天成環保工程公(gong)司(si)(si)。其下屬15家公(gong)司(si)(si)已全部引(yin)進外部資(zi)(zi)本，盤活(huo)了(le)土(tu)地(di)、廠(chang)房、設備等存量資(zi)(zi)源，引(yin)入了(le)外部增(zeng)量資(zi)(zi)產(chan)和先進的技(ji)術、管理理念，改善了(le)資(zi)(zi)本結構，躋身中國煤炭(tan)機械工業(ye)企業(ye)四強。
在新(xin)能源新(xin)材料領域，平(ping)煤(mei)神馬(ma)(ma)集團(tuan)旗下的(de)光伏企業易成(cheng)(cheng)新(xin)能是(shi)繼平(ping)煤(mei)股份、神馬(ma)(ma)股份之后的(de)集團(tuan)第(di)三家上市公司。平(ping)煤(mei)神馬(ma)(ma)集團(tuan)作為易成(cheng)(cheng)新(xin)能的(de)第(di)一大股東，股權(quan)比例只占20.05%，卻(que)撬動了79.95%的(de)民營和社會資本(ben)。目(mu)前，該(gai)公司鋰電池(chi)(chi)負(fu)極材料、電鍍(du)金(jin)鋼線新(xin)材料、新(xin)能源產品已陸(lu)續投產，與西安(an)隆基(ji)合(he)資成(cheng)(cheng)立平(ping)煤(mei)隆基(ji)公司，建(jian)設全球規模最(zui)大、設備(bei)最(zui)先進的(de)4GW高效單晶(jing)硅電池(chi)(chi)項目(mu)。
2016年，非煤(mei)(mei)產業收(shou)入(ru)達(da)到(dao)集團總(zong)收(shou)入(ru)的4/5，平(ping)煤(mei)(mei)神馬集團的發展找到(dao)了新的動力源和增長點。
產業做強做優(you)做大的(de)背(bei)后，是對機(ji)制脫胎換骨式的(de)變革，而這個過程并非(fei)一帆(fan)風順。由(you)于資本屬(shu)性、管理理念和價值觀等(deng)方面的(de)不同(tong)，在首山化工出現過的(de)與民營企業的(de)碰撞甚至激(ji)烈(lie)爭(zheng)論、干部職工的(de)不理解不支持、外界的(de)非(fei)議與質疑等(deng)，同(tong)樣發(fa)生(sheng)在其他(ta)企業中(zhong)。
平煤(mei)神馬(ma)集團曾(ceng)采用“我(wo)方(fang)(fang)派(pai)董(dong)事長(chang)(chang)、財(cai)務總監，對方(fang)(fang)派(pai)總經理(li)”的治理(li)模式(shi)，但利益(yi)沖(chong)突、在供應和支付等方(fang)(fang)面提(ti)出(chu)額外要求等問題暴(bao)露了出(chu)來。于是，一種“雙(shuang)方(fang)(fang)分別派(pai)董(dong)事長(chang)(chang)、副董(dong)事長(chang)(chang)，市場(chang)化選(xuan)(xuan)聘總經理(li)”的新(xin)模式(shi)成為(wei)共識。2017年(nian)4月，平煤(mei)神馬(ma)集團出(chu)臺文件，經理(li)層全部推行市場(chang)化選(xuan)(xuan)聘。
為了讓各板塊真正以市場(chang)為導向，平煤神馬集團總部作為戰略(lve)決(jue)策、資(zi)本運營和監督協調(diao)中心，按照出資(zi)比(bi)例(li)對子公司行使股(gu)東權利、承擔(dan)有限責任(ren)，不干涉其日常生產經營。
自(zi)(zi)主(zhu)權(quan)下(xia)放(fang)，平(ping)煤神馬(ma)集團把勞動用工(gong)、業(ye)績考核、投資決策、干部(bu)任用、薪酬(chou)管理(li)等權(quan)利(li)交給了子公司，使其完全成(cheng)為(wei)自(zi)(zi)主(zhu)經營(ying)、自(zi)(zi)負盈虧、自(zi)(zi)擔風險、自(zi)(zi)我(wo)約束、自(zi)(zi)我(wo)發展的市場主(zhu)體。放(fang)得下(xia)，接得住(zhu)，使得好。首山化工(gong)、中鴻(hong)煤化等企業(ye)的中層干部(bu)全面(mian)競聘上崗，管理(li)人員真正能(neng)上能(neng)下(xia)；作為(wei)平(ping)煤神馬(ma)集團的產(chan)業(ye)“特區(qu)”，易成(cheng)新能(neng)、機(ji)械裝備(bei)集團被賦予人財(cai)物等更多的自(zi)(zi)主(zhu)權(quan)。
在(zai)混(hun)合(he)所有(you)制企業里，黨的(de)建(jian)設不僅沒有(you)弱化，反而(er)得到(dao)了(le)新的(de)加強(qiang)。子企業全部設立黨組織(zhi)(zhi)，要(yao)求企業發展到(dao)哪(na)里，黨組織(zhi)(zhi)就建(jian)設到(dao)哪(na)里，將(jiang)加強(qiang)黨的(de)領(ling)導(dao)和(he)完(wan)善(shan)公(gong)司法(fa)人治理結構統一起來，把方向、管大局、保落實。
改革沒有終點
早(zao)改(gai)革(ge)，早(zao)受益。平煤神(shen)馬集團的每一(yi)個受訪者都(dou)如此感慨：如果十多年前，決策(ce)者們沒(mei)有(you)(you)(you)(you)勇(yong)敢地邁(mai)出第一(yi)步，面對質(zhi)疑和困難(nan)沒(mei)有(you)(you)(you)(you)堅持走下去，在(zai)走好第一(yi)步后沒(mei)有(you)(you)(you)(you)推廣，就沒(mei)有(you)(you)(you)(you)今天的格局；如果在(zai)面對與民營企業巨(ju)大差異(yi)時，以自我為(wei)中心，不(bu)包容、不(bu)開放(fang)，半吊子改(gai)革(ge)反而會讓平煤神(shen)馬集團的發展更艱難(nan)；如果不(bu)實事(shi)求(qiu)是(shi)，機械(xie)地套用既有(you)(you)(you)(you)經驗，不(bu)是(shi)宜控則(ze)控、宜參則(ze)參，下屬企業便會在(zai)千篇一(yi)律的模(mo)式(shi)下不(bu)斷僵化。
“實踐證明，發展(zhan)混(hun)(hun)合(he)(he)所(suo)有制(zhi)(zhi)經濟是深化國企(qi)改革的重要(yao)(yao)途徑(jing)，特別是對于競爭類國企(qi)，受多方面因素影響，市場競爭力(li)普遍較弱，要(yao)(yao)想實現(xian)做強(qiang)做優(you)做大，發展(zhan)混(hun)(hun)合(he)(he)所(suo)有制(zhi)(zhi)是必由(you)之(zhi)路。”平(ping)煤神馬集(ji)團主要(yao)(yao)負責人告(gao)訴《國資(zi)報(bao)告(gao)》，“只有國有資(zi)本與(yu)集(ji)體資(zi)本、民營(ying)資(zi)本、社(she)會資(zi)本等交(jiao)叉持股、相互融合(he)(he)，才是真正的混(hun)(hun)合(he)(he)所(suo)有制(zhi)(zhi)。”
改(gai)革(ge)是(shi)一個與(yu)時(shi)俱(ju)進、因勢而異、不斷創新(xin)突破的過(guo)程(cheng)。經(jing)過(guo)十(shi)幾年的改(gai)革(ge)，平煤神馬集團上下都(dou)意識到：混改(gai)這(zhe)個突破口必須堅持，而改(gai)革(ge)沒有終點，還(huan)要繼(ji)續探(tan)索(suo)、糾偏(pian)、創新(xin)、推廣。
目前，平煤(mei)神馬集(ji)團(tuan)正在加快推(tui)進相關資(zi)產(chan)注入上(shang)市公(gong)司，力爭煤(mei)焦、尼(ni)龍、新(xin)能源(yuan)新(xin)材料等產(chan)業整(zheng)體上(shang)市；下一(yi)步還(huan)要“成熟(shu)一(yi)個推(tui)進一(yi)個”，將下屬二(er)三級(ji)子(zi)公(gong)司全(quan)部(bu)發展成為(wei)混合(he)所(suo)有制企業；管理層和骨干員(yuan)工(gong)持股試(shi)點也將進入細化落實的階段。
但不(bu)管(guan)怎(zen)么(me)改，平(ping)煤神馬集團混改圍(wei)繞的(de)兩條(tiao)主線不(bu)變(bian)，市場化改革的(de)方向不(bu)變(bian)，促進企業經營者(zhe)、生(sheng)產者(zhe)、所有者(zhe)三(san)者(zhe)之(zhi)間形(xing)成“命運共(gong)同(tong)體”，實現共(gong)享(xiang)共(gong)建共(gong)同(tong)發展的(de)堅(jian)持和(he)愿景(jing)不(bu)會變(bian)。（國資報告(gao)記(ji)者(zhe) 朱梓燁）