文章來源：《國資報告(gao)》雜志 發布時間：2019-10-25
6月(yue)13日(ri)上午，習(xi)近平總書記考(kao)察(cha)山東萬華煙臺(tai)工業園時指出：“國企要(yao)搞好就一定要(yao)改(gai)革(ge)，抱殘守缺不(bu)行，改(gai)革(ge)能成功，就能變成現代企業。”
四十年來，萬華集(ji)團以振興民族(zu)聚氨酯產業為己任(ren)，堅持(chi)改革開(kai)放(fang)，堅持(chi)技術創新(xin)(xin)，克服重重困(kun)難，開(kai)發出具有自主(zhu)知識產權的(de)(de)MDI（異(yi)氰酸酯）制(zhi)造技術，打破了少數國家、少數跨國公司的(de)(de)技術封鎖與壟斷(duan)，在激(ji)烈(lie)的(de)(de)國際市場競(jing)爭中脫穎而出，成(cheng)功(gong)走出了一條以不(bu)斷(duan)改革和自主(zhu)創新(xin)(xin)為核心(xin)驅(qu)動力的(de)(de)內(nei)涵式發展(zhan)道路，已經發展(zhan)成(cheng)為全(quan)球化(hua)運營的(de)(de)化(hua)工新(xin)(xin)材料公司。
改革創新造就發展傳奇
萬華(hua)集團發(fa)展(zhan)之初面(mian)臨著無核(he)心技(ji)(ji)術、社會負擔重等困難與挑戰。面(mian)對嚴峻(jun)復雜的內(nei)外部環境，積極推進(jin)改革(ge)改制，大力開展(zhan)技(ji)(ji)術創(chuang)新，走過(guo)了不平凡的發(fa)展(zhan)歷程，實現了由(you)依賴技(ji)(ji)術引進(jin)向堅持自主創(chuang)新的轉變，由(you)追隨(sui)型(xing)本土(tu)企業(ye)向創(chuang)新型(xing)跨(kua)國公司(si)的轉變。
由依賴技術引進向自主創新艱難轉變的時期（1978-1993年）
1978年(nian)，為解決(jue)全國(guo)十億人民的穿(chuan)鞋問(wen)題(ti)，國(guo)務院決(jue)定從日本(ben)引(yin)進合成革生產線。這(zhe)套裝置屬于20世(shi)紀(ji)60年(nian)代技術水(shui)平(ping)，工藝落后、消耗大、成本(ben)高，而(er)且由于日方僅轉(zhuan)(zhuan)讓操作規程，不(bu)轉(zhuan)(zhuan)讓核心技術，自1984年(nian)開始(shi)運轉(zhuan)(zhuan)后一(yi)直極(ji)不(bu)穩定，物料堵塞、泄露(lu)時有發(fa)生。面對困境，萬華(hua)沒有退(tui)縮，而(er)是(shi)迎難而(er)上，MDI課題(ti)小組靠著一(yi)股子拚勁，對引(yin)進裝置進行技術消化，技術改造取得了(le)初步成效。
20世(shi)紀80年代末，中國(guo)(guo)MDI市場(chang)出現井噴(pen)式增長，產品供(gong)不應求，1988年需求量(liang)達(da)到(dao)了2萬(wan)噸。跨國(guo)(guo)公司(si)為了搶(qiang)占和(he)壟(long)斷中國(guo)(guo)市場(chang)，加快(kuai)了在中國(guo)(guo)市場(chang)布局的步伐，嚴重威脅到(dao)萬(wan)華的生存(cun)與發展。
為擺脫生存困境，提高產品競爭力(li)，萬(wan)華(hua)找(zhao)到原(yuan)來轉(zhuan)讓(rang)(rang)技(ji)術(shu)的日本(ben)公司，提出(chu)再次引(yin)進(jin)技(ji)術(shu)的愿望。日本(ben)公司明確表示，新技(ji)術(shu)不(bu)(bu)會轉(zhuan)讓(rang)(rang)，可以考(kao)慮轉(zhuan)讓(rang)(rang)老技(ji)術(shu)，但用老技(ji)術(shu)改(gai)造老裝置也只能(neng)提高2000噸/年的產能(neng)。在日本(ben)拒絕后，萬(wan)華(hua)把目光轉(zhuan)向了(le)歐美(mei)的跨國公司，先后多次談判引(yin)進(jin)技(ji)術(shu)，但均被(bei)回(hui)絕，甚至(zhi)都(dou)不(bu)(bu)讓(rang)(rang)萬(wan)華(hua)的交(jiao)流考(kao)察(cha)人員近距離(li)觀(guan)察(cha)裝置。
到(dao)了1993年，引(yin)進(jin)(jin)裝置(zhi)壽命已(yi)經(jing)到(dao)期(qi)，新(xin)技術又(you)引(yin)進(jin)(jin)無門。萬(wan)華(hua)(hua)陷入了前有堵截、后有追兵的境地，眼(yan)看著等下去只有死(si)路(lu)一條，萬(wan)華(hua)(hua)走上了改革、創新(xin)的突圍道路(lu)。
實施現代企業制度，完成股份制改革和經營機制轉換時期（1994-2000年）
1995年，作為(wei)(wei)全國(guo)(guo)百家(jia)建(jian)立(li)現代企業制(zhi)度試點(dian)企業之一，原煙(yan)臺合成(cheng)革總(zong)廠改制(zhi)為(wei)(wei)萬華集團合成(cheng)革集團有(you)限責(ze)任公司，成(cheng)為(wei)(wei)國(guo)(guo)有(you)資產的投資主(zhu)體，享有(you)國(guo)(guo)有(you)資產的收益權(quan)(quan)、決策權(quan)(quan)和選擇管理者的權(quan)(quan)利，為(wei)(wei)企業完成(cheng)股(gu)份制(zhi)改革和經營機制(zhi)轉換奠定了(le)基(ji)礎。
1998年，在中央有(you)關(guan)部委(wei)和省市政府的(de)大力支持(chi)下，萬華(hua)(hua)集團(tuan)(tuan)把優(you)質資(zi)產MDI剝離出(chu)來(lai)(lai)，將MDI分廠改制為萬華(hua)(hua)集團(tuan)(tuan)聚(ju)氨(an)酯股份有(you)限公司。這次改制對(dui)萬華(hua)(hua)集團(tuan)(tuan)來(lai)(lai)說是(shi)(shi)革(ge)命(ming)性的(de)，是(shi)(shi)對(dui)國有(you)企(qi)業舊有(you)僵(jiang)化體制的(de)一次革(ge)新，通過改制、改組和改造，建立起“產權清晰、權責明(ming)確(que)、政企(qi)分開、管理(li)科學”的(de)現代(dai)企(qi)業制度。
新(xin)機(ji)制激發了(le)(le)新(xin)活(huo)力，萬華集團的(de)領導層迅速做出一系(xi)列重大(da)經營決策和管理(li)(li)舉措(cuo)，啟動了(le)(le)“創新(xin)工(gong)(gong)(gong)程”、“人才工(gong)(gong)(gong)程”、“3I國(guo)際化戰(zhan)略”，制定了(le)(le)科技進步獎勵辦法、工(gong)(gong)(gong)資與效益(yi)掛鉤的(de)考核辦法、項目經理(li)(li)負責制、比(bi)價采購管理(li)(li)辦法、競聘上(shang)崗(gang)、末位淘汰制等等一系(xi)列長(chang)期激勵約(yue)束機(ji)制。新(xin)的(de)體(ti)制逐步消除(chu)束縛了(le)(le)生(sheng)產(chan)力發展(zhan)(zhan)體(ti)制性障礙，萬華集團逐步走(zou)上(shang)了(le)(le)企(qi)業(ye)發展(zhan)(zhan)的(de)快車(che)道(dao)。
由本土企業向創新型跨國公司轉變的時期（21世紀前20年）
跨(kua)國(guo)(guo)(guo)(guo)公司時刻(ke)關注著中國(guo)(guo)(guo)(guo)MDI市場的(de)(de)(de)變化和(he)萬華(hua)集團(tuan)的(de)(de)(de)發(fa)展，在萬華(hua)集團(tuan)MDI技(ji)(ji)術(shu)創(chuang)新(xin)不(bu)斷(duan)實現重大突破，產品國(guo)(guo)(guo)(guo)內市場占有率由(you)1998年的(de)(de)(de)最后(hou)一(yi)位快速(su)上升到2002年的(de)(de)(de)第一(yi)位，對跨(kua)國(guo)(guo)(guo)(guo)公司在華(hua)銷售形成(cheng)巨大壓力的(de)(de)(de)關鍵(jian)時刻(ke)，跨(kua)國(guo)(guo)(guo)(guo)公司又一(yi)次加快了在中國(guo)(guo)(guo)(guo)市場的(de)(de)(de)布局。一(yi)是2001年獲批在中國(guo)(guo)(guo)(guo)興(xing)建16萬噸/年MDI項目；二(er)是憑借規(gui)模優勢(shi)與技(ji)(ji)術(shu)優勢(shi)，在中國(guo)(guo)(guo)(guo)市場“植根傾銷”MDI，企圖繼續(xu)維持壟斷(duan)地位，將剛走出困境的(de)(de)(de)萬華(hua)集團(tuan)再次推向(xiang)了生死(si)邊(bian)緣。
在(zai)危(wei)急存亡的(de)(de)(de)關(guan)鍵時刻(ke)，萬(wan)華果斷亮劍(jian)，采取了(le)(le)針鋒相對(dui)的(de)(de)(de)有(you)力措施。一(yi)是向國(guo)家有(you)關(guan)部門提出反傾銷申訴，對(dui)跨(kua)國(guo)公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)傾銷行為開(kai)展調查取證，迫使跨(kua)國(guo)公(gong)(gong)司(si)收斂違反市(shi)場(chang)規則的(de)(de)(de)行為，MDI市(shi)場(chang)秩序(xu)逐漸恢復。二是在(zai)2002年(nian)成(cheng)(cheng)功(gong)開(kai)發(fa)出16萬(wan)噸/年(nian)MDI制(zhi)造技術的(de)(de)(de)基(ji)礎上(shang)，在(zai)行業(ye)主管(guan)協會、聚氨酯專家和(he)有(you)關(guan)領導的(de)(de)(de)支持(chi)下向國(guo)務院加快申請(qing)立(li)項，2003年(nian)即獲(huo)批(pi)準，并得到(dao)(dao)國(guo)債支持(chi)，萬(wan)華寧波(bo)大榭島16萬(wan)噸/年(nian)MDI項目是年(nian)開(kai)建，到(dao)(dao)2005年(nian)僅用2年(nian)時間實現裝置一(yi)次投料成(cheng)(cheng)功(gong)，在(zai)世界MDI產業(ye)布局(ju)中占有(you)了(le)(le)舉足輕重的(de)(de)(de)地位。三是開(kai)始在(zai)中東、俄羅斯、日本、美國(guo)、歐(ou)洲設立(li)分公(gong)(gong)司(si)、辦事處，實施全球化布局(ju)和(he)競(jing)爭制(zhi)衡戰略，向國(guo)際化邁進。經過艱苦努力，萬(wan)華集團(tuan)徹底改變了(le)(le)被動抗爭的(de)(de)(de)局(ju)面，成(cheng)(cheng)功(gong)從跨(kua)國(guo)公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)扼制(zhi)封殺中徹底突圍(wei)。
萬華集團改革發展帶來的啟示
萬華集團(tuan)以創新發展(zhan)為主要方向，深化國(guo)有(you)企(qi)業(ye)改(gai)革，不(bu)等不(bu)靠，走出了(le)一條具(ju)有(you)自(zi)身特色的國(guo)有(you)企(qi)業(ye)改(gai)革之路，增(zeng)強了(le)企(qi)業(ye)活力(li)，實現了(le)高(gao)質量(liang)跨越發展(zhan)。
轉變觀念，從依賴技術引進轉向立足自主創新
為引(yin)(yin)進(jin)(jin)先進(jin)(jin)技術，萬(wan)華(hua)經歷(li)了(le)幾十次(ci)與(yu)歐美日等跨國公司艱難的談判，萬(wan)華(hua)人備(bei)嘗屈辱，由此(ci)得(de)出了(le)一個深(shen)刻(ke)的教訓：“核心(xin)技術是(shi)引(yin)(yin)進(jin)(jin)不來的，自主(zhu)創(chuang)新能力是(shi)買(mai)不到的”。只有走自主(zhu)創(chuang)新的發展(zhan)道路才能真正打破壟(long)斷，才能發展(zhan)壯大戰略(lve)性新興產業。
萬(wan)(wan)華(hua)集團最終從依靠技術引進(jin)的(de)(de)舊觀念(nian)中(zhong)走了出來(lai)，開啟了萬(wan)(wan)華(hua)輝煌的(de)(de)自(zi)主(zhu)創新(xin)的(de)(de)新(xin)征程(cheng)。萬(wan)(wan)華(hua)把轉變觀念(nian)總結為兩句話：“凡是不(bu)適合市(shi)(shi)場(chang)競(jing)爭(zheng)的(de)(de)，凡是不(bu)利于生產(chan)(chan)力發展的(de)(de)，都(dou)必須創新(xin)；怎么適應(ying)市(shi)(shi)場(chang)競(jing)爭(zheng)，怎么適應(ying)生產(chan)(chan)力發展，就怎么干”。如今(jin)，萬(wan)(wan)華(hua)實業(ye)(ye)在“國家創新(xin)型(xing)百強企業(ye)(ye)”中(zhong)排名(ming)第三(san)，萬(wan)(wan)華(hua)MDI生產(chan)(chan)工藝入(ru)選(xuan)國家級循(xun)環(huan)經濟標準化試點(dian)示范項目。
改革體制，建立起以法人制度為基礎的現代企業制度
萬華(hua)幾次重大體制(zhi)(zhi)改革(ge)均走在全國化工企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)前列(lie)，比(bi)如實施干部(bu)聘任制(zhi)(zhi)、全員勞(lao)動(dong)合同制(zhi)(zhi)、建立(li)現代(dai)企(qi)(qi)業(ye)制(zhi)(zhi)度、融資(zi)上市等。這些改革(ge)措施，使企(qi)(qi)業(ye)真正做到了產(chan)權(quan)清晰、權(quan)責明確、政企(qi)(qi)分開、管理(li)科學(xue)。企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)管理(li)體制(zhi)(zhi)和(he)經(jing)營機制(zhi)(zhi)發(fa)生了翻天(tian)覆地的(de)(de)變化，真正成為(wei)自主(zhu)經(jing)營、自我發(fa)展(zhan)(zhan)、自我約束、自負盈虧的(de)(de)市場主(zhu)體，資(zi)產(chan)、技(ji)術、人才(cai)等各種創(chuang)新(xin)要素被激活并得(de)(de)到有(you)效配置，極(ji)大地激發(fa)了人們(men)的(de)(de)能動(dong)性和(he)創(chuang)造力(li)，技(ji)術創(chuang)新(xin)的(de)(de)積極(ji)性和(he)主(zhu)動(dong)性一下子被調動(dong)起來，為(wei)萬華(hua)集(ji)團技(ji)術創(chuang)新(xin)、轉變發(fa)展(zhan)(zhan)方式提供(gong)了無(wu)盡的(de)(de)活力(li)和(he)制(zhi)(zhi)度基礎，使萬華(hua)集(ji)團的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)管理(li)快(kuai)速與國際接(jie)軌(gui)，得(de)(de)到社會的(de)(de)普遍認可和(he)贊譽(yu)。
完善產權，構建多元持股的混合所有制改革方式
萬華集團經過混(hun)(hun)合(he)所有(you)制(zhi)改革，實現(xian)員工持(chi)股、外商資(zi)本(ben)和民營資(zi)本(ben)的多元持(chi)股模式(shi)，形成了(le)混(hun)(hun)合(he)所有(you)制(zhi)的利益共同體。
萬(wan)華(hua)集(ji)團以改制(zhi)(zhi)(zhi)上市(shi)作為混(hun)合所有(you)制(zhi)(zhi)(zhi)改革的(de)(de)重要路徑，著力(li)形成以公(gong)眾公(gong)司為主的(de)(de)混(hun)合所有(you)制(zhi)(zhi)(zhi)群(qun)體。采(cai)取首發上市(shi)等方式(shi)推動萬(wan)華(hua)化學實(shi)現主板上市(shi)，通過資產(chan)重組的(de)(de)方式(shi)，把萬(wan)華(hua)實(shi)業等企(qi)業的(de)(de)部分(fen)(fen)優(you)質(zhi)資產(chan)分(fen)(fen)別整(zheng)合到(dao)各自(zi)上市(shi)公(gong)司，加快推進整(zheng)體上市(shi)。萬(wan)華(hua)集(ji)團先后成為編制(zhi)(zhi)(zhi)上證180指(zhi)(zhi)數、滬深(shen)300指(zhi)(zhi)數、中(zhong)證100指(zhi)(zhi)數、巨(ju)潮100指(zhi)(zhi)數、道(dao)中(zhong)指(zhi)(zhi)數和道(dao)滬指(zhi)(zhi)數的(de)(de)樣本股(gu)，成為上市(shi)公(gong)司中(zhong)最具(ju)成長性的(de)(de)公(gong)司之一。
成果共享，踐行以人民為中心的發展理念
萬(wan)(wan)華(hua)(hua)集團實現了高管人(ren)員、核心骨干(gan)、專(zhuan)業(ye)技術(shu)人(ren)員員工(gong)持股，充(chong)分體現了勞(lao)動創造價值的(de)(de)(de)(de)思想，極大(da)的(de)(de)(de)(de)激發了他(ta)(ta)們(men)干(gan)事創業(ye)的(de)(de)(de)(de)熱(re)情。比如萬(wan)(wan)華(hua)(hua)并購BC公(gong)司后，已年近花甲的(de)(de)(de)(de)萬(wan)(wan)華(hua)(hua)總(zong)裁丁建生(sheng)長期(qi)奔波于煙臺和匈牙利(li)之(zhi)間(jian)，他(ta)(ta)曾經感慨地說(shuo)，“自己的(de)(de)(de)(de)身上肩負著近萬(wan)(wan)名萬(wan)(wan)華(hua)(hua)職(zhi)工(gong)股東的(de)(de)(de)(de)壓力和希望，即便(bian)是再(zai)苦(ku)、再(zai)累、再(zai)難也(ye)要(yao)堅持下去，并購項目(mu)只能成功(gong)不能失(shi)敗。”也(ye)正是因(yin)為有(you)這種迫切的(de)(de)(de)(de)內在(zai)要(yao)求和高度負責的(de)(de)(de)(de)企業(ye)家精神，才順利(li)實現了BC公(gong)司與萬(wan)(wan)華(hua)(hua)文化(hua)、技術(shu)和市(shi)場(chang)等(deng)各類資源的(de)(de)(de)(de)快速融(rong)合。
企業發展(zhan)成果(guo)得(de)到(dao)互惠共享。比(bi)如萬(wan)華化學2001年上市(shi)后，營(ying)業收入由8.36億(yi)元增(zeng)加到(dao)2017年的531.23億(yi)元、增(zeng)長6254%；利潤(run)由5849萬(wan)元增(zeng)加到(dao)167.50億(yi)元、增(zeng)長28779%；資產總額由22.6億(yi)元增(zeng)加到(dao)658億(yi)元、增(zeng)長2812%。改革后累(lei)計(ji)上繳國有(you)資本分(fen)紅收益(yi)、稅金呈(cheng)現出(chu)逐(zhu)年遞增(zeng)趨勢(shi)，比(bi)改革前實現了大幅增(zeng)長。從企業員工收益(yi)看(kan)，企業員工以及其他資本投資者都獲(huo)得(de)了較高的資本分(fen)紅收益(yi)。
堅持人才戰略，實施系統的人才工程
萬華(hua)的(de)(de)(de)飛速發展，讓萬華(hua)人(ren)(ren)切身體(ti)會到：創(chuang)新是萬華(hua)發展的(de)(de)(de)動力(li)源(yuan)泉(quan)。人(ren)(ren)才(cai)(cai)又是創(chuang)新的(de)(de)(de)不竭動力(li)，離(li)開人(ren)(ren)才(cai)(cai)，一切的(de)(de)(de)創(chuang)新活動都無(wu)從談起。萬華(hua)堅持(chi)“人(ren)(ren)才(cai)(cai)是能(neng)夠為企業(ye)帶來超額價(jia)值”和(he)“人(ren)(ren)才(cai)(cai)是企業(ye)最重要的(de)(de)(de)戰(zhan)略資源(yuan)”的(de)(de)(de)人(ren)(ren)才(cai)(cai)理念。
萬(wan)華實施全員(yuan)(yuan)薦才(cai)和伯(bo)樂(le)獎，提倡“終身(shen)學(xue)習(xi)，學(xue)以(yi)致用”。從基層員(yuan)(yuan)工(gong)到總經理都需不(bu)斷充電，以(yi)適應市(shi)場競爭和公(gong)(gong)司(si)發展(zhan)(zhan)的(de)需要。萬(wan)華采取(qu)靈活措施，在世界(jie)范圍內優化(hua)配(pei)置人才(cai)資源。針對一些高層次人才(cai)的(de)具體(ti)情況，萬(wan)華本(ben)著“不(bu)求(qiu)所有，但求(qiu)所用”，借“外腦”發展(zhan)(zhan)，聘(pin)請了多(duo)名歐美(mei)籍顧(gu)問(wen)，并(bing)聘(pin)請了法(fa)律、稅(shui)務、國際收購(gou)兼并(bing)等(deng)方面(mian)專(zhuan)(zhuan)(zhuan)門顧(gu)問(wen)。公(gong)(gong)司(si)還(huan)實施“銀發工(gong)程”，聘(pin)請國外跨(kua)國公(gong)(gong)司(si)已退休(xiu)的(de)技術專(zhuan)(zhuan)(zhuan)家(jia)(jia)、市(shi)場專(zhuan)(zhuan)(zhuan)家(jia)(jia)和管(guan)理專(zhuan)(zhuan)(zhuan)家(jia)(jia)為公(gong)(gong)司(si)做咨詢，為萬(wan)華的(de)發展(zhan)(zhan)獻技（計）獻力(li)。同時，公(gong)(gong)司(si)還(huan)聘(pin)請了多(duo)位國內專(zhuan)(zhuan)(zhuan)家(jia)(jia)學(xue)者作為發展(zhan)(zhan)戰(zhan)略顧(gu)問(wen)。
萬華建立了(le)與國際(ji)標準接軌的(de)科研(yan)人員薪(xin)(xin)酬體系(xi)，建立了(le)與公司(si)行政職(zhi)務對等的(de)研(yan)發人員職(zhi)級晉(jin)升體系(xi)，即(ji)“職(zhi)務職(zhi)級管理(li)雙(shuang)序列(lie)體系(xi)”，改變(bian)了(le)崗位不變(bian)薪(xin)(xin)級不變(bian)的(de)薪(xin)(xin)酬管理(li)體系(xi)，給優秀人才(cai)提供了(le)一個成就事業的(de)廣闊平臺。萬華集(ji)團相繼被國內(nei)外(wai)權(quan)威機構(gou)授予“CCTV最佳雇主”、“翰威特中(zhong)國最佳雇主”等榮譽稱號。
萬華集團(tuan)發展(zhan)的四(si)十年(nian)，是中(zhong)國(guo)(guo)改(gai)革(ge)開(kai)放的四(si)十年(nian)，也(ye)是國(guo)(guo)有企業改(gai)革(ge)深(shen)入推進(jin)的四(si)十年(nian)。萬華集團(tuan)由小(xiao)到大、由弱變強(qiang)的發展(zhan)歷程再次證明，國(guo)(guo)有企業一定可以搞得好，而(er)不斷改(gai)革(ge)和(he)自主創新是搞好國(guo)(guo)企的不二法門。(國(guo)(guo)務(wu)院國(guo)(guo)資委研究中(zhong)心副研究員 周麗(li)莎)