文章來源：《國資(zi)報(bao)告》雜(za)志 發布(bu)時(shi)間(jian)：2019-12-11
關愛員工，并(bing)不意味(wei)著劉明忠為首(shou)的(de)一重新班(ban)子(zi)是和稀泥的(de)好(hao)好(hao)先生。他(ta)們有菩薩心腸，更有霹靂手(shou)段(duan)。
在(zai)劉(liu)明(ming)(ming)忠看來，一(yi)重改革(ge)的(de)出路在(zai)于市(shi)場化(hua)，而市(shi)場化(hua)改革(ge)千(qian)頭萬(wan)緒(xu)，但(dan)是(shi)歷史證明(ming)(ming)，改革(ge)往往要從收入分(fen)配領域開(kai)始(shi)，從選人用人開(kai)始(shi)。“對于一(yi)重這樣的(de)老國企(qi)，三項(xiang)制度改革(ge)是(shi)激發(fa)企(qi)業發(fa)展活(huo)力和內生動力的(de)關鍵。”找到解決問題(ti)的(de)牛鼻子之后，劉(liu)明(ming)(ming)忠給一(yi)重開(kai)出了一(yi)劑“全員競聘”的(de)猛藥(yao)。
三把火
“聽說沒？煉(lian)鋼廠整個班(ban)子都(dou)‘下課’了！”2016年6月，一重人議論紛(fen)(fen)紛(fen)(fen)，這(zhe)在企業歷史(shi)上從未有過。
2015年，煉鋼廠廢(fei)品率超(chao)過(guo)10%，僅此帶來的損失(shi)就(jiu)超(chao)過(guo)8000萬元(yuan)。上任半月后，劉明忠要求該廠四名正(zheng)副廠長(chang)全(quan)部起立，重(zhong)新競聘。
經過層層考核，原(yuan)來(lai)4位領導僅有1人(ren)成功上(shang)崗，其他3人(ren)成為一般員工(gong)。與此同時，煉鋼(gang)廠(chang)(chang)原(yuan)生(sheng)產辦主任關(guan)軍(jun)學競聘為煉鋼(gang)廠(chang)(chang)副廠(chang)(chang)長。關(guan)軍(jun)學說，如(ru)果不(bu)是公(gong)開競聘上(shang)崗，生(sheng)產辦主任上(shang)面還有助理(li)，還要(yao)等組織(zhi)推薦，“不(bu)知道(dao)猴年(nian)馬月才能當(dang)上(shang)這個副廠(chang)(chang)長。”
煉鋼廠之后(hou)的(de)第二個(ge)大動(dong)作，是成立(li)了(le)銷(xiao)售總公(gong)司和分(fen)支(zhi)機(ji)構(gou)，原有營銷(xiao)系統各級(ji)領導干部(bu)全體起立(li)，48個(ge)關鍵崗(gang)位(wei)全部(bu)實施了(le)內部(bu)市場化選聘，分(fen)支(zhi)機(ji)構(gou)公(gong)開(kai)招聘的(de)22名業務副(fu)總經理(li)，有10人在(zai)競聘中沒有“坐下來”，淘(tao)汰率45.8%。
第(di)三步的震動更大。2016年8月，一(yi)重拿出了(le)股(gu)份公司(si)的三個副總裁職位，面向公司(si)的9名高管后(hou)備人選(xuan)進行競聘，打破了(le)重要領(ling)導崗位一(yi)直(zhi)以來(lai)由推薦選(xuan)聘的慣例。
后放蘿卜先挖坑
三(san)項制度(du)改革也(ye)好，破(po)“三(san)鐵”也(ye)好，在中(zhong)(zhong)國改革開放史上(shang)，這并不是新(xin)鮮(xian)事(shi)物(wu)。上(shang)世紀90年代初，中(zhong)(zhong)國已(yi)經掀起(qi)過一場(chang)以此為中(zhong)(zhong)心的改革風潮(chao)。
不過，一(yi)重撿起的這一(yi)舊法寶，被賦予(yu)了很多新的內涵。
在(zai)個別單位試點(dian)和高層(ceng)示范的(de)基礎上(shang)，一重(zhong)開(kai)始把競(jing)聘(pin)上(shang)崗推廣到所有(you)層(ceng)級和全(quan)部崗位，換句話說，實施了(le)一場一重(zhong)歷史(shi)上(shang)沒有(you)出現過的(de)全(quan)員競(jing)聘(pin)上(shang)崗。
一(yi)重的全(quan)員競(jing)聘并(bing)不(bu)是簡單的起立再坐(zuo)下。而是先聘請了外(wai)部專業機構(gou)，為一(yi)重設計了更加符合市場需求的管控(kong)模式，并(bing)對原有組(zu)織結構(gou)進行(xing)了優(you)化。
優化之后，一重的(de)管(guan)理(li)層(ceng)級(ji)壓縮，崗(gang)(gang)位(wei)大(da)幅(fu)削(xue)減(jian)(jian)。比如，總部(bu)(bu)(bu)部(bu)(bu)(bu)門從(cong)19個(ge)(ge)減(jian)(jian)少到(dao)13個(ge)(ge)，部(bu)(bu)(bu)門所屬的(de)69個(ge)(ge)業務科(ke)室全部(bu)(bu)(bu)被取(qu)消，中層(ceng)干部(bu)(bu)(bu)崗(gang)(gang)位(wei)從(cong)320個(ge)(ge)減(jian)(jian)少到(dao)192個(ge)(ge)。同時被撤銷的(de)還有二級(ji)單位(wei)所屬制造廠(chang)生產工(gong)段、行政辦(ban)及(ji)生產管(guan)控中心109個(ge)(ge)。全公司共削(xue)減(jian)(jian)崗(gang)(gang)位(wei)2355個(ge)(ge)，占比超(chao)過21%。
定崗(gang)定編(bian)之后，總數(shu)超過一(yi)萬的一(yi)重人要在現有(you)的8000多個崗(gang)位(wei)(wei)中尋(xun)找自己的位(wei)(wei)置(zhi)，找不到位(wei)(wei)置(zhi)的，出局(ju)。
競聘(pin)之前，周(zhou)金(jin)波(bo)在一(yi)重(zhong)資(zi)產財(cai)(cai)務部(bu)工(gong)作(zuo)多(duo)年，從科員到科長(chang)(chang)再到部(bu)長(chang)(chang)助(zhu)理，“已經拿(na)上年薪了，挺舒服(fu)(fu)的。”改革后(hou)，財(cai)(cai)務部(bu)一(yi)正二(er)副一(yi)助(zhu)理變成(cheng)了一(yi)正一(yi)副，周(zhou)金(jin)波(bo)的崗位(wei)沒有了。競聘(pin)時，他(ta)排名第(di)三(san)，排在他(ta)前邊(bian)的是原來的部(bu)長(chang)(chang)和(he)一(yi)位(wei)副部(bu)長(chang)(chang)，“他(ta)們經驗更豐富，能力更強，我心服(fu)(fu)口服(fu)(fu)”。周(zhou)金(jin)波(bo)成(cheng)為(wei)了資(zi)產財(cai)(cai)務部(bu)的高(gao)級經理。
在機(ji)關干部的競聘過程中(zhong)，有(you)40%的人落選(xuan)了(le)(le)。他們中(zhong)，有(you)95人像周金波(bo)一樣通(tong)過“退長還員”，到(dao)業(ye)務崗位上任職。不(bu)過，周金波(bo)并沒有(you)沮喪。“錢少(shao)了(le)(le)，但是(shi)比以前干得更多(duo)了(le)(le)，因(yin)為感覺企業(ye)有(you)希望了(le)(le)，個人也有(you)希望了(le)(le)。”
沒(mei)過多久，一(yi)重鑄鍛鋼事業部(bu)招聘(pin)總會計師，參與競聘(pin)的周金波成(cheng)功當(dang)選。他說，“如(ru)果沒(mei)有改革，即(ji)使從(cong)部(bu)長助理做到現在的位置，也(ye)至(zhi)少需要5年(nian)時間。”
最后(hou)，共計8626人(ren)成功(gong)競聘(pin)上(shang)崗，一(yi)重職(zhi)工人(ren)數下降比例達20.9%。
對于沒有上崗(gang)的人，一(yi)重(zhong)制定了提前退(tui)休、內(nei)部(bu)退(tui)養、離崗(gang)歇工、解除勞(lao)動合(he)同、轉崗(gang)培訓、停薪留職6條(tiao)職工安置通道。其中大部(bu)分(fen)人選擇了內(nei)部(bu)退(tui)養。
通過減(jian)員，一(yi)重的管理人員下降到(dao)6.5%，比如人力資源部從17人減(jian)少(shao)到(dao)12人；生產一(yi)線(xian)人員占比從34.5%上升(sheng)到(dao)57.2%；輔助人員從19.2%減(jian)少(shao)到(dao)7.9%。
通(tong)過減(jian)員，一(yi)重(zhong)在(zai)崗職工平均(jun)年(nian)齡由(you)41歲(sui)降(jiang)至38歲(sui)，一(yi)批年(nian)輕(qing)干部(bu)脫穎而出。2017年(nian)，有(you)4名(ming)“80后”進入總(zong)部(bu)機(ji)關和二級單位領導(dao)班子，總(zong)數達到新提(ti)拔直管(guan)領導(dao)人員的(de)四分(fen)之一(yi)。
通過減員(yuan)，一重(zhong)職(zhi)能部門定位也發(fa)生了變(bian)化。劉(liu)明忠說，“原來更(geng)多是管理，總往下插手(shou)，現在(zai)是服務、指導、監督、決策。”
通過減(jian)員增效，一重(zhong)干部員工的心氣理順了。一位受訪員工話(hua)說得很(hen)直接，“改革讓那些混日子的混不下去了，能干的更加有勁了。”
有人叫苦沒人喊冤
三項制(zhi)度(du)改革開(kai)始(shi)之前，有人提醒(xing)劉明忠，不怕鬧(nao)出群(qun)體性事(shi)件(jian)么？不怕有人告你(ni)狀嗎(ma)？
劉明忠不怕(pa)，“只要是為大(da)多數人謀幸(xing)福，就沒什么可怕(pa)的。要有定(ding)力，思前想(xiang)后(hou)就壞(huai)了。”
劉明忠(zhong)的膽大(da)是(shi)出了(le)名的。
2005年(nian)，剛(gang)剛(gang)接任(ren)新興際華董事(shi)長(chang)一職(zhi)不足兩月的劉明忠就遇到了棘(ji)手任(ren)務。總(zong)后移交新興際華的部(bu)分(fen)軍需企業依(yi)法破產時，部(bu)分(fen)企業員工頻頻上訪，甚至還發生(sheng)了圍堵(du)鐵路的惡(e)性事(shi)件。
為了(le)解(jie)決問題，劉明(ming)忠(zhong)(zhong)跟隨(sui)上訪人(ren)員返回秦(qin)皇島。在(zai)體育(yu)場里， 3000多名雖訴求(qiu)不(bu)一，但情緒亢(kang)奮(fen)的職工(gong)群眾抱著總(zong)后(hou)(hou)首長的巨(ju)幅照(zhao)片，一下子(zi)把(ba)劉明(ming)忠(zhong)(zhong)包圍在(zai)中間。“生是(shi)‘總(zong)后(hou)(hou)’人(ren)，死是(shi)‘總(zong)后(hou)(hou)’鬼”的呼喊此起彼伏。局面一旦失控，后(hou)(hou)果不(bu)堪設想。
事后，劉明(ming)忠才知(zhi)道，出于(yu)對(dui)他安全的(de)(de)考慮，國務院國資委分(fen)管領(ling)導每(mei)隔15分(fen)鐘(zhong)與現場的(de)(de)集團辦公室(shi)主任聯系一次，半個小時向中(zhong)央(yang)領(ling)導匯(hui)報一次，直至(zhi)對(dui)話結束(shu)。期(qi)間，僅中(zhong)央(yang)政治局以上的(de)(de)領(ling)導對(dui)此事的(de)(de)批示就有30多件。
“那怎(zen)么(me)辦(ban)？那也要(yao)堅持搞，不然新興(xing)際華就活不了。”在劉明忠(zhong)等人(ren)的(de)努力下，新興(xing)際華的(de)員工從接近20萬人(ren)，減少到如今的(de)6萬多人(ren)，企(qi)業得(de)以輕(qing)裝(zhuang)上(shang)陣(zhen)。
經歷這樣(yang)的嚴峻考驗(yan)之后，劉明(ming)忠自(zi)然不會在一(yi)重敗下陣來(lai)。
一次，一位管(guan)理人(ren)員因(yin)為嚴重違反(fan)規(gui)定，被公司給予停職檢查的處分。早會結束后，有(you)人(ren)找(zhao)劉明忠說情，“這人(ren)是(shi)誰誰的親戚”。
“我不聽(ting)這個！”劉明忠態度堅決。他說，一重是老(lao)企業，誰家都有幾個親(qin)戚，企業要想健康發展，就不能考慮這些(xie)。
通過全員競聘，混日子的走了，能干的留下了，一重干部員工的心氣順了，笑容多了。
當然，改(gai)革只有膽(dan)量是不(bu)夠的。劉明忠的第二(er)句話是，“膽(dan)要大(da)，心要細”。一重(zhong)的三項制度改(gai)革，做到(dao)了“系統謀劃、充分宣傳、地方支持、分步推進、黨委(wei)把關、陽光操作、出路(lu)暢通。”
改(gai)革開始前，劉明(ming)忠(zhong)要求相關(guan)部(bu)門(men)做好籌劃，把可能出(chu)現的問(wen)題充分考慮(lv)到(dao)(dao)。比如(ru)，人力資源(yuan)部(bu)總經理張百(bai)忠(zhong)提出(chu)了(le)21個(ge)相關(guan)問(wen)題。交給劉明(ming)忠(zhong)不(bu)到(dao)(dao)一個(ge)小時，全(quan)部(bu)解(jie)答了(le)。
包含(han)充分(fen)調研結(jie)果的改革方案制定后，通(tong)過廣(guang)播、報(bao)紙等(deng)方式(shi)進行(xing)了(le)廣(guang)泛(fan)宣傳，基層黨組織在此過程中發揮了(le)重要作用。
與(yu)此同(tong)時，劉明忠找(zhao)到黑龍江省(sheng)和(he)(he)齊(qi)齊(qi)哈(ha)爾(er)市主要(yao)領導，提出了(le)一重(zhong)的(de)改(gai)革(ge)計劃(hua)。“改(gai)革(ge)肯定要(yao)動人，一重(zhong)是老(lao)企業，有些人關(guan)系盤根錯節(jie)，希望地方政府充分理解(jie)和(he)(he)支持(chi)。”
盡管一重(zhong)分流了兩千(qian)多(duo)人，但沒有一個地方政府領導找到(dao)劉明忠說情打招呼。
按照設計，一(yi)重的改革分(fen)步推進(jin)。“競聘先從(cong)領導(dao)身邊和(he)機關干(gan)部開始”，一(yi)重人力資(zi)源部總經理張(zhang)百忠說，其次是各(ge)(ge)分(fen)子公司和(he)事業(ye)部的管理崗(gang)(gang)，然后是各(ge)(ge)級單位的業(ye)務崗(gang)(gang)，最(zui)(zui)后是人數最(zui)(zui)多(duo)的技能崗(gang)(gang)位。
競聘上崗時，人才的標(biao)準由黨(dang)委制定，應(ying)聘前(qian)黨(dang)委對候選人進行考察。紀委則(ze)全程跟蹤監督。
無論(lun)何種退(tui)出(chu)方式，劉明忠要求，要做好經(jing)濟(ji)補(bu)償(chang)，“退(tui)下的，生(sheng)活要有保(bao)障，社會上要有尊嚴(yan)”。
更為關(guan)鍵(jian)的是(shi)，一重的三項制度改革做到(dao)了陽(yang)光操作，推行的是(shi)“2+5”選聘(pin)模式。也就是(shi)任何一個崗位競聘(pin)時，臺下至少7位評(ping)委，只能有兩(liang)名內部(bu)人，其余都來自外部(bu)。
比如，股份公司副總裁競聘時(shi)，一(yi)重(zhong)(zhong)邀(yao)請了國資委(wei)和其(qi)他央企的專家領導，一(yi)重(zhong)(zhong)的評委(wei)為兩人(ren)。
周金波競(jing)聘(pin)財務(wu)部(bu)(bu)職務(wu)時，臺(tai)下(xia)的5位外部(bu)(bu)評委分別(bie)來自(zi)相(xiang)關行業國企、咨詢(xun)機(ji)構專(zhuan)家，內部(bu)(bu)評委則是(shi)公司紀檢監(jian)察部(bu)(bu)門(men)從(cong)評委數據庫(ku)里隨(sui)機(ji)抽(chou)選的。
重裝事業(ye)部(bu)重裝廠(chang)黨總支書記張紅光說，重裝廠(chang)競聘天車工時，與之(zhi)有業(ye)務關聯(lian)的起重工、機床工、裝配工當評委。要20個人(ren)，報(bao)名了30人(ren)，那就按面試的成績(ji)排名。
競(jing)聘后，重裝廠共(gong)減少了133人(ren)。“有(you)(you)叫(jiao)苦的(de)，但沒(mei)有(you)(you)喊冤的(de)。”不止是(shi)重裝廠，一(yi)(yi)重的(de)三項制度改革(ge)涉及上萬人(ren)，沒(mei)有(you)(you)出現一(yi)(yi)起到集(ji)團公司上訪、告狀(zhuang)的(de)。
通過這一改革的洗禮，“上(shang)崗要競聘”在(zai)一重形成(cheng)了共識(shi)并成(cheng)為常態。
兩個合同
成功(gong)上(shang)崗之后，一重員工并(bing)不能(neng)躺在崗位上(shang)睡(shui)大覺，他們還(huan)要考慮自己的(de)錢袋子。干多(duo)干少(shao)一個樣的(de)日子，在一重已經一去不復(fu)返了。
劉(liu)明(ming)忠總結了(le)在(zai)新(xin)興際華(hua)改革的經驗，將“市場(chang)化選聘(pin)，契(qi)約化管理，差(cha)異(yi)化薪酬，市場(chang)化退(tui)出”的理念充分借鑒到一(yi)重(zhong)的改革過程中(zhong)，實施了(le)“一(yi)崗一(yi)契(qi)約、一(yi)年一(yi)考核”原則。
一重普(pu)通員工(gong)競聘(pin)上崗后，每(mei)人(ren)都要簽兩份(fen)合(he)(he)同(tong)(tong)，一份(fen)勞動合(he)(he)同(tong)(tong)、一份(fen)崗位(wei)合(he)(he)同(tong)(tong)，以勞動合(he)(he)同(tong)(tong)解決(jue)(jue)身份(fen)問題，以崗位(wei)合(he)(he)同(tong)(tong)解決(jue)(jue)能力和業績(ji)問題。
崗(gang)位(wei)(wei)合同(tong)中明確了工作職(zhi)責、任務指標等崗(gang)位(wei)(wei)達標要求(qiu)，不(bu)達標的(de)各級(ji)領導干部，解(jie)除崗(gang)位(wei)(wei)聘(pin)用合同(tong)，一律(lv)“退(tui)長還員(yuan)(yuan)”，只保留相應(ying)系(xi)列職(zhi)稱崗(gang)位(wei)(wei)和(he)《勞動合同(tong)》的(de)普(pu)通員(yuan)(yuan)工身份。一般員(yuan)(yuan)工崗(gang)位(wei)(wei)職(zhi)責不(bu)達標，經兩次培訓上崗(gang)仍不(bu)合格的(de)，解(jie)除崗(gang)位(wei)(wei)合同(tong)，同(tong)時解(jie)除勞動合同(tong)。
目前，一(yi)重已解(jie)除(chu)崗(gang)位聘用合同(tong)15人(ren)，解(jie)除(chu)勞動合同(tong)10人(ren)。這徹底根(gen)除(chu)了一(yi)重人(ren)“生是企(qi)業人(ren)、死是企(qi)業鬼”的陳(chen)舊(jiu)思想，解(jie)決(jue)國有企(qi)業人(ren)員活(huo)力和動力不足(zu)的問(wen)題。
嚴管干部
劉明(ming)忠認為(wei)，管理(li)也好、考核也罷，必須抓(zhua)住主要矛盾，也就是(shi)各級(ji)管理(li)者尤其是(shi)主要負責(ze)人(ren)，“普(pu)通員工能決(jue)定的(de)東西(xi)很少(shao)，改(gai)革主要還是(shi)要改(gai)革干部(bu)。”
因此，一重在(zai)管理(li)者(zhe)的崗(gang)位(wei)合同中，在(zai)政治(zhi)品性(xing)、考核指(zhi)標、職(zhi)工隊(dui)伍建(jian)設(she)、產(chan)品質量、交貨期、安全環保以及(ji)廉潔從業等七(qi)個方(fang)面(mian)劃(hua)出紅線，一旦觸碰紅線就(jiu)嚴(yan)肅(su)處理(li)。
比(bi)如(ru)，天(tian)津重工原(yuan)領導班子因(yin)經(jing)營持續不力而先后進(jin)行兩輪調整，其中(zhong)一次(ci)甚至“全體摘帽”。
“一般來說(shuo)，再差的(de)班子，換(huan)三(san)遍也(ye)能(neng)好(hao)起(qi)來。”這是(shi)劉明忠多(duo)年來的(de)經驗之談，“實在不行，單位消滅。”
目前(qian)，一重所屬天津重工(gong)整體(ti)運營明顯好轉且超額完成(cheng)了年度經濟指標，成(cheng)為(wei)一重為(wei)數不多的集團先進(jin)單位之一。
再(zai)比如(ru)前(qian)文提(ti)到(dao)的煉鋼廠，換了(le)領(ling)導(dao)班子后，使(shi)得噸煉鋼成本由7442元(yuan)降低到(dao)5000余元(yuan)，按年產(chan)30萬(wan)噸鋼水計(ji)算，每年可(ke)直接(jie)節(jie)約成本超5億元(yuan)左右，廢品率降低了(le)，產(chan)能(neng)和效率提(ti)升了(le)。
今年5月，技(ji)術專(zhuan)家劉伯鳴(ming)競聘為為水鍛(duan)廠副廠長。“以前下(xia)班(ban)可以吃(chi)點(dian)喝點(dian)，現(xian)在六(liu)點(dian)半到晚(wan)上(shang)十點(dian)都在忙。”劉伯鳴(ming)說(shuo)，他不(bu)只要管生產，還得跟外部(bu)單位溝通。因為著急上(shang)火(huo)，鼻子都爛了(le)。
五條通道
之前，一(yi)重的(de)管理(li)人員占比幾乎達到三(san)分之一(yi)，管理(li)崗成為最搶手(shou)的(de)職位(wei)——不只是一(yi)重，好(hao)多國企都(dou)是一(yi)樣。其次搶手(shou)的(de)，是營銷崗位(wei)，收入又高又風光(guang)。
劉明(ming)忠分析認為，造成(cheng)這樣局面的根(gen)本原因，是(shi)國(guo)有企業缺乏更多的上(shang)升空間，當干部(bu)又(you)沒有什(shen)么壓力。他認為，要徹底扭轉這種局面，一是(shi)要增強對干部(bu)的管理考核，二是(shi)要打通(tong)其他職業門類(lei)的上(shang)升通(tong)道。
改(gai)變(bian)是從技術(shu)和技能領域(yu)開始的。
劉(liu)明忠上任后的(de)第(di)三個(ge)月，一重下發文件(jian)，要求推選(xuan)若干名(ming)首席(xi)技(ji)術專(zhuan)家(jia)(jia)和首席(xi)技(ji)能大師。經(jing)過20多位(wei)專(zhuan)家(jia)(jia)的(de)多輪推選(xuan)，包(bao)括劉(liu)伯鳴在內(nei)的(de)3人當(dang)選(xuan)首席(xi)技(ji)能大師。當(dang)選(xuan)后，劉(liu)伯鳴每(mei)個(ge)月可以多拿3000元(yuan)津貼，首席(xi)技(ji)術專(zhuan)家(jia)(jia)可以多拿5000元(yuan)。
在他(ta)們之(zhi)下，技術、技能(neng)人才分為若干等級(ji)。只要有(you)能(neng)力，不(bu)用當干部也能(neng)有(you)地(di)位、拿高薪(xin)。
比如，一(yi)重(zhong)所屬天津(jin)公司的技術總監是一(yi)重(zhong)評選出的大國工(gong)匠，每年(nian)加(jia)6萬(wan)元津(jin)貼之(zhi)外，還享受所在公司正職(zhi)領導待遇。
當(dang)然他們的津(jin)貼不能白拿。以劉伯鳴為例，他每季度承擔(dan)3項(xiang)技術(shu)課(ke)題，他手頭正在做(zuo)的項(xiang)目是支(zhi)承輥瘦(shou)身。“在保證產品(pin)性能不變(bian)的前提下(xia)，支(zhi)承輥減輕了(le)5噸，可(ke)以節約5萬元，縮(suo)短10天工期(qi)”，劉伯鳴說，這樣的支(zhi)承輥每季度要生(sheng)產一百多根，每年可(ke)以降本(ben)約兩千萬元。
習近平在(zai)一(yi)重視察(cha)期間(jian)，劉伯鳴代(dai)表一(yi)重勞模第一(yi)個(ge)跟總書(shu)記(ji)握(wo)手，并向總書(shu)記(ji)介紹(shao)了一(yi)重技術(shu)人(ren)員打(da)破國外壟(long)斷、進行自主創新、降低生產成(cheng)本的情況，總書(shu)記(ji)稱他為(wei)“有功之(zhi)臣”。
現在，一(yi)重的大國工匠和首(shou)席(xi)技能(neng)大師的評(ping)選還(huan)在持續并且改進。按照(zhao)構想(xiang)，到“十三五”末的時候，大國工匠要(yao)達到20人，首(shou)席(xi)技能(neng)大師要(yao)達到80名。
“每(mei)年都(dou)要考核，不符合規定(ding)的(de)及時退出”，張百忠說。
2017年，一重的人才分類增加(jia)到四種(zhong)，除了管理(li)、技術(shu)、技能之外，還增加(jia)了營銷。到了2018年，黨務人員也正在被(bei)列入其(qi)中(zhong)。五種(zhong)行當(dang)，各(ge)有(you)(you)檔級，各(ge)有(you)(you)要求。
在不斷改革(ge)人(ren)事制度的(de)同時(shi)，一重(zhong)(zhong)也在完善(shan)薪酬分配體系，建立正(zheng)常的(de)工(gong)資增長機制，一重(zhong)(zhong)人(ren)的(de)積極(ji)性被明顯調動了(le)起來。
不(bu)過(guo)，劉(liu)明忠認為，一重(zhong)的三(san)項制度改革只取得了階段性(xing)成(cheng)果，應該繼續深化。下一步，要在內部市場化選(xuan)聘(pin)基礎上，不(bu)斷擴(kuo)大外部市場化選(xuan)聘(pin)比例，以及探(tan)索(suo)股權鼓勵、利(li)潤分成(cheng)等手段，進一步調動干(gan)部員工的積極性(xing)。
推進大集體改革 消除企業發展最大隱患
1978年開始，為了安置返城知青(qing)(qing)，解決(jue)城市待業(ye)(ye)青(qing)(qing)年就業(ye)(ye)問題。大批國有企業(ye)(ye)辦起了大集(ji)體企業(ye)(ye)，一重也不(bu)例外。“大集(ji)體企業(ye)(ye)使用了大廠的土(tu)地(di)、設備，依托大廠生存，但(dan)產權關系(xi)并(bing)不(bu)清晰”，一重工會主席劉長(chang)韌說。
1982年(nian)起，一(yi)重的廠辦大(da)集體(ti)就開始走下(xia)坡路。多年(nian)前，一(yi)重的68家大(da)集體(ti)企(qi)業就都已經停產，員工自(zi)謀生路了。因為(wei)養老、醫療等問題(ti)沒(mei)有得到解決，廠辦大(da)集體(ti)職工成(cheng)為(wei)國企(qi)改(gai)革的重要不穩定因素。
在劉明(ming)忠上(shang)任(ren)之前，大集體員(yuan)工時常(chang)上(shang)訪。“這個問(wen)題不解決，一(yi)重的健康發展就(jiu)實現不了。”劉明(ming)忠決定，加快推進廠辦大集體改革。
在此之前，一重已對大集(ji)體摸過(guo)底，也試圖推進，但因為涉及(ji)人員太多，始終下不(bu)了狠心。具體經辦(ban)人對劉(liu)(liu)明忠(zhong)表(biao)示，這個事太敏(min)感了，不(bu)好弄(nong)。“你弄(nong)不(bu)了我(wo)找別(bie)人弄(nong)。”劉(liu)(liu)明忠(zhong)毫不(bu)妥(tuo)協。
黑龍江是國家(jia)確定的大集體(ti)改(gai)革試點省份(fen)，財政部、國資委和(he)地方(fang)政府都很支持這一(yi)改(gai)革，并且有專項經費(fei)。劉明(ming)忠要(yao)求，一(yi)定要(yao)依托地方(fang)政策，用好(hao)國家(jia)政策，把好(hao)事辦好(hao)。
操(cao)作(zuo)過程中，一重很(hen)(hen)重視改革的公開(kai)透明。涉及到的上萬大(da)集體職工，身份核定后(hou)，在廠里(li)張榜公布。然后(hou)逐一談話、簽字。簽字后(hou)就發放(fang)費用，同時解決了養老保險(xian)、醫療保險(xian)。盡(jin)管(guan)企(qi)業很(hen)(hen)困難，但劉明忠(zhong)還是要求企(qi)業拿出(chu)了一部(bu)分資金，對此進行支持。
2018年(nian)3月(yue)31日，一重完(wan)成了12408人的安置工作，員工檔案移交到了齊(qi)齊(qi)哈(ha)爾市社保機構。
整體(ti)(ti)來看，一重的(de)大(da)集(ji)體(ti)(ti)改革是(shi)順(shun)暢的(de)，也(ye)是(shi)成功的(de)。但是(shi)，過(guo)程中(zhong)也(ye)不乏驚險(xian)環節(jie)。有(you)(you)一段時間，五六百人的(de)游行(xing)隊(dui)伍拉著橫(heng)幅，高喊(han)口(kou)號，就(jiu)堵(du)在一重的(de)大(da)門口(kou)。還(huan)好，經(jing)過(guo)耐心溝通，最終沒有(you)(you)出現其他過(guo)激行(xing)為(wei)。
一重的大(da)集體(ti)改(gai)革得到(dao)了國務委員王勇同(tong)志的充分(fen)肯定。
此(ci)外，一重的三供(gong)一業(ye)移交(jiao)(jiao)工作也(ye)有(you)較大進展。“三供(gong)”已經移交(jiao)(jiao)完畢。還有(you)30個社區19687戶102萬平米的物業(ye)正(zheng)在(zai)移交(jiao)(jiao)。
甩下這些歷史包袱(fu)之后(hou)，一(yi)重可以輕裝上陣，搏擊風浪了(le)。