文章(zhang)來源：《國資報告》雜(za)志 發布時間：2019-12-11
關愛員工(gong)，并不意味著劉明忠為首的一(yi)重(zhong)新班子是和稀泥的好好先生(sheng)。他們有菩薩心(xin)腸，更有霹(pi)靂手段。
在劉(liu)明(ming)忠(zhong)看來，一(yi)(yi)重(zhong)(zhong)改(gai)革(ge)(ge)的(de)(de)出路在于市場(chang)化，而(er)市場(chang)化改(gai)革(ge)(ge)千(qian)頭(tou)萬緒(xu)，但是歷史(shi)證明(ming)，改(gai)革(ge)(ge)往往要從收(shou)入分配領域開始，從選人用人開始。“對于一(yi)(yi)重(zhong)(zhong)這樣(yang)的(de)(de)老國企(qi)，三項制度(du)改(gai)革(ge)(ge)是激(ji)發企(qi)業發展活力和內生(sheng)動力的(de)(de)關鍵(jian)。”找到解決問(wen)題(ti)的(de)(de)牛(niu)鼻(bi)子之后，劉(liu)明(ming)忠(zhong)給一(yi)(yi)重(zhong)(zhong)開出了一(yi)(yi)劑“全員競聘”的(de)(de)猛藥。
三把火
“聽說沒？煉(lian)鋼廠整個班子(zi)都‘下(xia)課’了！”2016年6月，一(yi)重(zhong)人議論紛紛，這(zhe)在企業歷史上(shang)從未(wei)有過。
2015年，煉(lian)鋼廠(chang)廢品率超過10%，僅此帶來的損失就超過8000萬(wan)元。上任半月后(hou)，劉明(ming)忠要求(qiu)該廠(chang)四名正副廠(chang)長(chang)全部起立，重新(xin)競(jing)聘。
經(jing)過層(ceng)層(ceng)考核，原(yuan)來4位(wei)領導僅有1人(ren)成功上(shang)崗(gang)(gang)，其他3人(ren)成為一般員(yuan)工。與此同時，煉(lian)鋼廠(chang)(chang)原(yuan)生(sheng)產辦(ban)主(zhu)任關軍學競聘為煉(lian)鋼廠(chang)(chang)副廠(chang)(chang)長。關軍學說，如果(guo)不(bu)是公開競聘上(shang)崗(gang)(gang)，生(sheng)產辦(ban)主(zhu)任上(shang)面還有助理，還要等組(zu)織推薦，“不(bu)知道猴年(nian)馬月才能當(dang)上(shang)這個副廠(chang)(chang)長。”
煉鋼廠(chang)之后(hou)的第二個大動(dong)作(zuo)，是成立了(le)銷售總公(gong)司和分支(zhi)機(ji)構，原(yuan)有營銷系統各級領(ling)導干部(bu)(bu)全體起立，48個關鍵崗位(wei)全部(bu)(bu)實施了(le)內部(bu)(bu)市場(chang)化選(xuan)聘，分支(zhi)機(ji)構公(gong)開招(zhao)聘的22名業務副總經理，有10人在競聘中沒有“坐下來”，淘汰(tai)率45.8%。
第(di)三(san)步的震動更大。2016年8月(yue)，一重(zhong)拿出(chu)了(le)股份公(gong)司的三(san)個(ge)副總裁職位(wei)，面向公(gong)司的9名高管后備(bei)人選(xuan)進行(xing)競聘，打破了(le)重(zhong)要領導崗(gang)位(wei)一直以來由推薦選(xuan)聘的慣例。
后放蘿卜先挖坑
三項制度改革也好，破“三鐵”也好，在中國(guo)改革開(kai)放史上(shang)，這并(bing)不(bu)是新鮮(xian)事物。上(shang)世紀90年(nian)代初，中國(guo)已經掀起過一場(chang)以(yi)此為中心(xin)的(de)改革風潮。
不(bu)過，一重撿起(qi)的(de)這一舊法寶，被賦予(yu)了很多(duo)新的(de)內涵。
在(zai)個別(bie)單位(wei)試點和(he)高層(ceng)(ceng)示范的基礎(chu)上(shang)(shang)，一(yi)重開始把競聘(pin)上(shang)(shang)崗(gang)推廣到所有(you)層(ceng)(ceng)級和(he)全部崗(gang)位(wei)，換句(ju)話說，實(shi)施(shi)了一(yi)場(chang)一(yi)重歷(li)史(shi)上(shang)(shang)沒有(you)出現過(guo)的全員競聘(pin)上(shang)(shang)崗(gang)。
一(yi)重的全員競聘并不是簡單的起立(li)再坐下(xia)。而是先聘請了外部(bu)專業機構，為一(yi)重設計(ji)了更加符合(he)市場(chang)需求的管控(kong)模式，并對原有組織結構進行了優化(hua)。
優化之后，一重的管(guan)理(li)層級壓縮(suo)，崗位大幅削減(jian)(jian)。比(bi)如，總部部門從19個(ge)(ge)減(jian)(jian)少到13個(ge)(ge)，部門所(suo)屬的69個(ge)(ge)業務(wu)科室全部被取(qu)消，中層干(gan)部崗位從320個(ge)(ge)減(jian)(jian)少到192個(ge)(ge)。同時(shi)被撤銷的還有二級單位所(suo)屬制造廠生產(chan)工段、行政辦及生產(chan)管(guan)控中心109個(ge)(ge)。全公司共(gong)削減(jian)(jian)崗位2355個(ge)(ge)，占比(bi)超(chao)過21%。
定(ding)崗定(ding)編(bian)之后，總數(shu)超過一(yi)萬的一(yi)重人要在現有的8000多個崗位(wei)中(zhong)尋找自己(ji)的位(wei)置，找不到(dao)位(wei)置的，出局。
競(jing)(jing)聘之前(qian)，周金波在一(yi)(yi)(yi)重資產財務部(bu)(bu)工(gong)作多年，從科員到科長(chang)再到部(bu)(bu)長(chang)助(zhu)理(li)，“已經(jing)拿上年薪了，挺舒服的。”改(gai)革后，財務部(bu)(bu)一(yi)(yi)(yi)正二副一(yi)(yi)(yi)助(zhu)理(li)變成(cheng)了一(yi)(yi)(yi)正一(yi)(yi)(yi)副，周金波的崗(gang)位(wei)沒有(you)了。競(jing)(jing)聘時，他排(pai)名第三，排(pai)在他前(qian)邊的是原來的部(bu)(bu)長(chang)和一(yi)(yi)(yi)位(wei)副部(bu)(bu)長(chang)，“他們(men)經(jing)驗更豐(feng)富，能力更強(qiang)，我心(xin)服口服”。周金波成(cheng)為了資產財務部(bu)(bu)的高級經(jing)理(li)。
在機關干部(bu)的競聘過(guo)程中，有(you)(you)40%的人落選了。他們中，有(you)(you)95人像周金(jin)波一樣通過(guo)“退長還(huan)員”，到(dao)業務崗位上任職。不過(guo)，周金(jin)波并沒有(you)(you)沮喪。“錢少了，但是比以前干得(de)更(geng)多了，因為(wei)感覺企(qi)業有(you)(you)希(xi)望了，個人也有(you)(you)希(xi)望了。”
沒過(guo)多久，一重鑄鍛鋼事業部招聘(pin)總會計師，參(can)與競聘(pin)的周金(jin)波成(cheng)功當選。他說，“如(ru)果(guo)沒有(you)改革，即使從部長助理做到現(xian)在的位置，也至(zhi)少需(xu)要5年時間。”
最后，共計8626人成(cheng)功競聘上崗，一重職工人數下降比例達20.9%。
對于沒有上崗的人，一重制(zhi)定(ding)了提前退(tui)休(xiu)、內部退(tui)養、離(li)崗歇工、解(jie)除勞動合同、轉崗培訓、停薪留職(zhi)6條職(zhi)工安置通道(dao)。其中大部分人選(xuan)擇了內部退(tui)養。
通過減(jian)員，一重的管理(li)人(ren)(ren)員下降到(dao)6.5%，比(bi)(bi)如人(ren)(ren)力資源部從(cong)17人(ren)(ren)減(jian)少(shao)到(dao)12人(ren)(ren)；生產一線人(ren)(ren)員占(zhan)比(bi)(bi)從(cong)34.5%上升(sheng)到(dao)57.2%；輔助(zhu)人(ren)(ren)員從(cong)19.2%減(jian)少(shao)到(dao)7.9%。
通(tong)過(guo)減員，一(yi)重在崗(gang)職工平均(jun)年(nian)(nian)齡由41歲(sui)降至38歲(sui)，一(yi)批年(nian)(nian)輕(qing)干部脫穎而出(chu)。2017年(nian)(nian)，有4名“80后”進入總(zong)部機關和二級(ji)單(dan)位領導班(ban)子，總(zong)數達到新提拔(ba)直(zhi)管領導人(ren)員的四(si)分之一(yi)。
通過(guo)減員，一重職能部門定位也(ye)發生了變化。劉明忠說，“原來更多是管理，總(zong)往下插手，現(xian)在(zai)是服務、指導、監督、決策。”
通過減員增效，一重(zhong)干部(bu)員工的心氣(qi)理順了(le)。一位受訪員工話說(shuo)得很(hen)直接，“改革讓那些混日子(zi)的混不下(xia)去(qu)了(le)，能干的更加有勁了(le)。”
有人叫苦沒人喊冤
三(san)項制度改革開始之前，有人(ren)提(ti)醒劉明忠，不怕(pa)鬧出群體性事件么(me)？不怕(pa)有人(ren)告你狀嗎？
劉明忠不怕，“只要(yao)(yao)是為大多數人(ren)謀幸(xing)福，就沒什么可怕的(de)。要(yao)(yao)有定力，思前想后就壞了。”
劉明忠的膽大(da)是(shi)出了名(ming)的。
2005年(nian)，剛(gang)(gang)剛(gang)(gang)接任(ren)新(xin)興(xing)際(ji)華董事長一職不足兩月(yue)的劉明忠就遇到(dao)了(le)棘手任(ren)務。總后移交(jiao)新(xin)興(xing)際(ji)華的部分軍需(xu)企業依(yi)法破產時，部分企業員工頻頻上訪，甚至還發生了(le)圍堵鐵路的惡性(xing)事件。
為了解決問題(ti)，劉明忠跟隨上訪人(ren)員返(fan)回(hui)秦皇島(dao)。在(zai)體育場里， 3000多名雖訴求不(bu)一(yi)，但情緒(xu)亢(kang)奮(fen)的(de)(de)職工群眾抱著總(zong)后(hou)首(shou)長的(de)(de)巨幅照片，一(yi)下子把(ba)劉明忠包圍(wei)在(zai)中間。“生是‘總(zong)后(hou)’人(ren)，死(si)是‘總(zong)后(hou)’鬼”的(de)(de)呼喊此(ci)起彼(bi)伏。局面(mian)一(yi)旦失控，后(hou)果不(bu)堪設想。
事后，劉明忠(zhong)才知道，出于(yu)對他安全的考慮，國務(wu)院國資委分(fen)(fen)管領導每隔15分(fen)(fen)鐘與現場的集團辦公室主(zhu)任聯(lian)系一次，半(ban)個小時向(xiang)中央領導匯報一次，直至對話結束(shu)。期間，僅中央政治局以上的領導對此事的批示就有30多件。
“那怎么辦(ban)？那也要堅持搞(gao)，不然新(xin)興際華就活不了。”在劉明忠等人的(de)(de)努力(li)下，新(xin)興際華的(de)(de)員工從(cong)接(jie)近20萬人，減少到如今的(de)(de)6萬多人，企業(ye)得以輕(qing)裝上陣。
經(jing)歷這樣的嚴峻考驗之后，劉明忠自然不(bu)會(hui)在(zai)一重敗下(xia)陣來。
一次，一位管理人員因為(wei)嚴重(zhong)違反(fan)規定，被公司給予停職檢(jian)查的處分。早(zao)會結束后(hou)，有(you)人找劉明忠說(shuo)情，“這人是誰誰的親戚”。
“我(wo)不(bu)(bu)聽(ting)這個！”劉明忠態度堅決。他說，一重是老企業，誰家都(dou)有幾(ji)個親戚，企業要想健(jian)康發(fa)展，就不(bu)(bu)能考慮這些。
通過全員競聘，混日子的走了，能干的留下了，一重干部員工的心氣順了，笑容多了。
當然(ran)，改革只有膽量(liang)是不夠的(de)。劉明(ming)忠的(de)第(di)二句話是，“膽要(yao)大，心要(yao)細”。一重的(de)三項制(zhi)度改革，做到了“系(xi)統謀劃、充分宣傳、地方支持、分步(bu)推(tui)進、黨(dang)委(wei)把(ba)關、陽光操作、出路暢通。”
改革開(kai)始前(qian)，劉明忠要(yao)求相關(guan)(guan)部(bu)門做好籌(chou)劃，把可能(neng)出(chu)現的問題充分考慮到。比如，人力資源部(bu)總經理張百忠提出(chu)了21個(ge)相關(guan)(guan)問題。交給劉明忠不到一(yi)個(ge)小(xiao)時，全(quan)部(bu)解答了。
包含充分(fen)調研結(jie)果(guo)的改革(ge)方(fang)案制定后，通過(guo)廣(guang)播、報紙等方(fang)式(shi)進行了廣(guang)泛(fan)宣傳，基層(ceng)黨組織(zhi)在此過(guo)程中發揮了重要作用。
與此同(tong)時，劉明忠找到黑(hei)龍江省和齊齊哈爾市主要領導(dao)，提出(chu)了(le)一重(zhong)的改(gai)革計劃(hua)。“改(gai)革肯定要動人(ren)，一重(zhong)是老企業(ye)，有些人(ren)關系盤(pan)根(gen)錯節(jie)，希望地方政府充(chong)分(fen)理(li)解和支持。”
盡管一(yi)重分流了兩(liang)千(qian)多人，但沒有一(yi)個地(di)方政府領(ling)導找到(dao)劉(liu)明忠說情(qing)打招呼。
按照設計，一重(zhong)的改革(ge)分(fen)步推進(jin)。“競聘(pin)先從(cong)領導身邊和(he)(he)機(ji)關干部(bu)開始(shi)”，一重(zhong)人(ren)力資源部(bu)總(zong)經理(li)(li)張百(bai)忠說，其次是(shi)各分(fen)子公司和(he)(he)事業部(bu)的管理(li)(li)崗(gang)，然后(hou)(hou)是(shi)各級單位的業務崗(gang)，最(zui)后(hou)(hou)是(shi)人(ren)數最(zui)多的技能崗(gang)位。
競聘上崗時，人才的標準由(you)黨委制定(ding)，應聘前黨委對候選人進(jin)行考察。紀委則全程跟(gen)蹤監(jian)督。
無(wu)論何種退(tui)出方(fang)式，劉(liu)明忠要(yao)求，要(yao)做好經濟(ji)補償(chang)，“退(tui)下的，生(sheng)活要(yao)有保障，社會上要(yao)有尊嚴”。
更為關鍵的(de)是，一重的(de)三(san)項制度(du)改革(ge)做到(dao)了陽光(guang)操作，推行的(de)是“2+5”選聘模式。也就是任何一個崗位競聘時，臺下至(zhi)少(shao)7位評委，只能有(you)兩名內部人，其余都(dou)來自外部。
比如，股份(fen)公司副總裁競(jing)聘時(shi)，一重邀(yao)請了國資委和(he)其他(ta)央企(qi)的(de)專(zhuan)家領(ling)導，一重的(de)評委為兩人。
周金(jin)波競聘財務(wu)部職(zhi)務(wu)時，臺下的(de)5位(wei)外部評委分別來(lai)自相關(guan)行業國企、咨詢機(ji)構專家，內部評委則是(shi)公司紀(ji)檢監察部門(men)從評委數據庫里隨機(ji)抽選的(de)。
重(zhong)裝事業(ye)部重(zhong)裝廠黨總(zong)支書記張紅光說，重(zhong)裝廠競聘天車(che)工(gong)時，與之有業(ye)務關(guan)聯(lian)的(de)起重(zhong)工(gong)、機(ji)床(chuang)工(gong)、裝配工(gong)當評委。要(yao)20個(ge)人，報(bao)名(ming)了30人，那就按面試(shi)的(de)成績排(pai)名(ming)。
競(jing)聘后(hou)，重裝廠共減(jian)少了(le)133人(ren)。“有(you)叫苦的(de)，但沒有(you)喊冤的(de)。”不止是重裝廠，一(yi)重的(de)三項(xiang)制度改(gai)革(ge)涉及上萬人(ren)，沒有(you)出現一(yi)起到集團公司(si)上訪(fang)、告狀的(de)。
通過這(zhe)一改革的洗禮(li)，“上崗要競聘”在一重形成了共識(shi)并成為常(chang)態。
兩個合同
成功上崗(gang)之(zhi)后，一重員(yuan)工并不(bu)能躺在(zai)崗(gang)位上睡大覺，他們還要考(kao)慮自(zi)己的錢袋子。干多干少一個樣(yang)的日子，在(zai)一重已經一去不(bu)復返了。
劉明忠(zhong)總結了(le)在新興際華改(gai)(gai)革的經驗，將“市(shi)場化(hua)選聘，契(qi)約化(hua)管理，差(cha)異化(hua)薪酬，市(shi)場化(hua)退(tui)出”的理念充分借鑒到一重的改(gai)(gai)革過(guo)程中(zhong)，實(shi)施了(le)“一崗一契(qi)約、一年一考(kao)核”原則。
一(yi)重(zhong)普通員工競聘(pin)上崗(gang)后，每人都要(yao)簽兩份合同，一(yi)份勞動(dong)合同、一(yi)份崗(gang)位合同，以勞動(dong)合同解決(jue)身(shen)份問題，以崗(gang)位合同解決(jue)能力(li)和業(ye)績(ji)問題。
崗位(wei)(wei)合同中明確(que)了工作職責、任(ren)務指標等崗位(wei)(wei)達標要求，不達標的各級領導干部，解除(chu)崗位(wei)(wei)聘用合同，一律(lv)“退長還(huan)員”，只保留相應系列(lie)職稱崗位(wei)(wei)和《勞(lao)(lao)動合同》的普通員工身份。一般員工崗位(wei)(wei)職責不達標，經兩次培(pei)訓上崗仍不合格的，解除(chu)崗位(wei)(wei)合同，同時解除(chu)勞(lao)(lao)動合同。
目前(qian)，一重(zhong)已解(jie)(jie)除(chu)崗(gang)位聘用合(he)同15人，解(jie)(jie)除(chu)勞動合(he)同10人。這徹底根除(chu)了一重(zhong)人“生是企業人、死是企業鬼(gui)”的陳(chen)舊思想，解(jie)(jie)決國有企業人員活力(li)(li)和動力(li)(li)不足(zu)的問題(ti)。
嚴管干部
劉明(ming)忠認為(wei)，管理也(ye)好、考核(he)也(ye)罷，必須(xu)抓住主要(yao)(yao)矛盾，也(ye)就是各級管理者尤其是主要(yao)(yao)負責人，“普通員工能(neng)決定的東西很少，改革(ge)主要(yao)(yao)還是要(yao)(yao)改革(ge)干部。”
因此，一重在管理者的崗位合(he)同中，在政治(zhi)品性(xing)、考核指標、職(zhi)工隊伍(wu)建設、產品質量、交貨期、安全環保以及廉潔從(cong)業等七個方面(mian)劃出(chu)紅線，一旦觸碰紅線就嚴肅處理。
比(bi)如，天津重(zhong)工原(yuan)領導班(ban)子因經(jing)營持續不力而(er)先后(hou)進行兩輪調整，其中(zhong)一次(ci)甚至“全體摘(zhai)帽”。
“一般來說(shuo)，再差的(de)班子，換三(san)遍也(ye)能好(hao)起來。”這是劉明忠多(duo)年來的(de)經驗(yan)之(zhi)談，“實在不行，單位消滅。”
目前，一(yi)重所屬天津重工整體運(yun)營(ying)明顯好轉且超額完成了年度經濟指標，成為一(yi)重為數不多(duo)的集團先(xian)進(jin)單(dan)位(wei)之(zhi)一(yi)。
再比如前文提到的煉(lian)鋼廠(chang)，換(huan)了領導班(ban)子后，使得噸煉(lian)鋼成(cheng)本(ben)由7442元降(jiang)(jiang)低(di)到5000余元，按年產30萬噸鋼水計算，每年可直接節約成(cheng)本(ben)超5億(yi)元左右，廢品率降(jiang)(jiang)低(di)了，產能和(he)效率提升了。
今年5月，技術專家劉伯(bo)鳴競聘為(wei)為(wei)水(shui)鍛廠副廠長。“以(yi)前下班可以(yi)吃點(dian)喝(he)點(dian)，現(xian)在(zai)六(liu)點(dian)半(ban)到(dao)晚(wan)上十點(dian)都在(zai)忙。”劉伯(bo)鳴說，他不只要(yao)管生產，還得跟外部單位溝通。因為(wei)著急上火，鼻子都爛了(le)。
五條通道
之(zhi)前，一(yi)重(zhong)的管理人員占比幾乎(hu)達到三分之(zhi)一(yi)，管理崗成為最搶手(shou)的職位——不只是一(yi)重(zhong)，好多國企都是一(yi)樣(yang)。其次搶手(shou)的，是營(ying)銷崗位，收入(ru)又高又風光(guang)。
劉明忠分析認(ren)為，造(zao)成這樣局面(mian)的根本(ben)原因(yin)，是國有企業缺乏更多(duo)的上升空間，當干(gan)部又沒有什么壓(ya)力。他(ta)認(ren)為，要(yao)徹底扭轉(zhuan)這種局面(mian)，一是要(yao)增強對干(gan)部的管(guan)理(li)考核，二是要(yao)打通其他(ta)職(zhi)業門類(lei)的上升通道。
改變(bian)是從技(ji)術和技(ji)能領域開始的。
劉(liu)(liu)明忠上任(ren)后的(de)(de)第三個月，一重下(xia)發(fa)文件(jian)，要(yao)求推選若(ruo)干(gan)名(ming)首席(xi)(xi)技(ji)術專家和首席(xi)(xi)技(ji)能(neng)大師。經過20多(duo)(duo)(duo)位專家的(de)(de)多(duo)(duo)(duo)輪推選，包括劉(liu)(liu)伯鳴在內(nei)的(de)(de)3人當選首席(xi)(xi)技(ji)能(neng)大師。當選后，劉(liu)(liu)伯鳴每個月可以(yi)(yi)多(duo)(duo)(duo)拿(na)3000元(yuan)津貼，首席(xi)(xi)技(ji)術專家可以(yi)(yi)多(duo)(duo)(duo)拿(na)5000元(yuan)。
在他們(men)之下，技(ji)術、技(ji)能人才分為若干等級。只要有(you)能力(li)，不(bu)用當(dang)干部(bu)也能有(you)地位、拿高薪。
比如，一重所(suo)屬天(tian)津公(gong)司的(de)技術總監(jian)是一重評選(xuan)出的(de)大國工匠(jiang)，每(mei)年加6萬(wan)元津貼之(zhi)外(wai)，還(huan)享受所(suo)在公(gong)司正(zheng)職領導待遇。
當然他(ta)們的津貼不(bu)能(neng)白拿。以(yi)劉伯鳴(ming)為例，他(ta)每季度承(cheng)擔3項技術課題(ti)，他(ta)手頭正在做的項目是支(zhi)承(cheng)輥瘦身(shen)。“在保證產(chan)品性能(neng)不(bu)變的前(qian)提下，支(zhi)承(cheng)輥減輕(qing)了5噸，可(ke)以(yi)節約5萬(wan)元(yuan)(yuan)，縮(suo)短(duan)10天(tian)工期(qi)”，劉伯鳴(ming)說(shuo)，這(zhe)樣的支(zhi)承(cheng)輥每季度要生產(chan)一百多根，每年可(ke)以(yi)降本(ben)約兩(liang)千萬(wan)元(yuan)(yuan)。
習(xi)近平在一重(zhong)視察期間，劉伯鳴代表一重(zhong)勞模第一個跟(gen)總(zong)書記握(wo)手，并向總(zong)書記介紹了一重(zhong)技術人員打破(po)國外壟斷、進行自(zi)主創(chuang)新(xin)、降低生產成本的(de)情(qing)況，總(zong)書記稱他為“有(you)功之臣(chen)”。
現在，一重的大(da)國(guo)工(gong)匠和首(shou)席(xi)(xi)技能大(da)師(shi)的評選還在持續并且改進。按照構想，到“十三五”末(mo)的時候，大(da)國(guo)工(gong)匠要達(da)到20人，首(shou)席(xi)(xi)技能大(da)師(shi)要達(da)到80名。
“每年都(dou)要考(kao)核，不符(fu)合規定的及時退出”，張百(bai)忠說。
2017年，一(yi)重的人才分類增加到四種，除了管理、技術、技能之外，還增加了營(ying)銷。到了2018年，黨務人員也正在被列入(ru)其中。五種行當，各(ge)有檔(dang)級，各(ge)有要求。
在(zai)不斷改(gai)革人事(shi)制度的同時(shi)，一(yi)重(zhong)也在(zai)完善薪酬分(fen)配體系，建立正(zheng)常(chang)的工(gong)資增(zeng)長機(ji)制，一(yi)重(zhong)人的積(ji)極性被明顯調動了起來。
不過，劉明忠認(ren)為，一(yi)重的三項(xiang)制度改革只取得(de)了階段性成(cheng)果，應該繼續深化。下一(yi)步(bu)，要在內部市場化選聘基礎上，不斷(duan)擴大外部市場化選聘比例，以(yi)及(ji)探索(suo)股權鼓勵、利潤分(fen)成(cheng)等手段，進一(yi)步(bu)調動干部員工(gong)的積極性。
推進大集體改革 消除企業發展最大隱患
1978年開始，為(wei)了(le)安(an)置返城知青，解決城市待業(ye)青年就業(ye)問題(ti)。大(da)批國有企業(ye)辦起了(le)大(da)集(ji)體(ti)企業(ye)，一(yi)重也不例外。“大(da)集(ji)體(ti)企業(ye)使用(yong)了(le)大(da)廠的(de)土(tu)地、設(she)備，依托大(da)廠生存(cun)，但產權關系并不清晰”，一(yi)重工(gong)會主席劉長(chang)韌說(shuo)。
1982年(nian)(nian)起，一(yi)重的廠辦(ban)大集體(ti)就開始走下坡路(lu)。多年(nian)(nian)前，一(yi)重的68家大集體(ti)企(qi)業就都已經停產，員工(gong)自(zi)謀生(sheng)路(lu)了。因為養老、醫療(liao)等問題(ti)沒有(you)得到解決，廠辦(ban)大集體(ti)職工(gong)成(cheng)為國企(qi)改革的重要(yao)不穩定因素。
在劉明忠上(shang)任(ren)之(zhi)前，大集體員工時常上(shang)訪。“這個問題不解決，一重的健康發(fa)展就實現(xian)不了。”劉明忠決定，加快推進廠辦(ban)大集體改革(ge)。
在此(ci)之(zhi)前，一重(zhong)已對(dui)大集(ji)體摸過底(di)，也試圖(tu)推進，但(dan)因為涉及人(ren)員太多，始終下不了狠心。具體經辦人(ren)對(dui)劉(liu)明忠表示，這個(ge)事太敏感了，不好弄。“你弄不了我找別(bie)人(ren)弄。”劉(liu)明忠毫不妥協(xie)。
黑龍江是國(guo)(guo)家確定的(de)大(da)集體改革(ge)試點省份(fen)，財政(zheng)部、國(guo)(guo)資委和地方政(zheng)府都很支(zhi)持這一改革(ge)，并(bing)且有專項(xiang)經費。劉明忠要(yao)求，一定要(yao)依托地方政(zheng)策，用(yong)好國(guo)(guo)家政(zheng)策，把好事辦好。
操作過程中(zhong)，一(yi)重(zhong)很(hen)(hen)重(zhong)視改革(ge)的(de)公開透明。涉及到的(de)上(shang)萬(wan)大(da)集(ji)體職(zhi)工，身(shen)份核定(ding)后，在廠(chang)里張榜公布。然后逐一(yi)談話、簽(qian)字。簽(qian)字后就(jiu)發放(fang)費(fei)用，同時解(jie)決了養(yang)老(lao)保險、醫療保險。盡(jin)管企業很(hen)(hen)困難，但劉明忠還是(shi)要求企業拿出了一(yi)部(bu)分資金，對此進行支持。
2018年3月31日，一重完成了(le)12408人的安(an)置工作，員工檔案移交到了(le)齊齊哈(ha)爾市(shi)社(she)保機(ji)構。
整體來看，一重的(de)(de)大(da)集體改革(ge)是(shi)順暢的(de)(de)，也是(shi)成功的(de)(de)。但是(shi)，過(guo)程中也不(bu)乏驚險環節(jie)。有一段時(shi)間，五六百人(ren)的(de)(de)游行隊(dui)伍拉著橫幅，高喊口(kou)號，就堵在(zai)一重的(de)(de)大(da)門口(kou)。還好(hao)，經過(guo)耐心溝(gou)通(tong)，最終沒有出現其他過(guo)激行為。
一重的(de)大集體改(gai)革(ge)得(de)到了(le)國務委員王勇(yong)同志的(de)充分肯定。
此外，一(yi)重(zhong)的(de)三供一(yi)業移交(jiao)(jiao)工作也(ye)有(you)較(jiao)大進(jin)展。“三供”已經移交(jiao)(jiao)完畢。還有(you)30個(ge)社區(qu)19687戶102萬(wan)平(ping)米的(de)物業正在移交(jiao)(jiao)。
甩(shuai)下這些歷(li)史包袱之(zhi)后，一(yi)重可(ke)以輕裝上陣(zhen)，搏擊風浪了。