文章(zhang)來源(yuan)：《國資報告(gao)》雜志 發布時間：2019-12-11
計劃經濟(ji)在一重經營領域最明(ming)顯(xian)的殘留，是這里一直保(bao)持了以(yi)生產(chan)為核心的機制。在此機制下，發生了很多聽起來不可(ke)思議的事(shi)情。
比如(ru)，生產時(shi)不計成本(ben)，不少(shao)業務自己(ji)能干(gan)卻要(yao)花錢找人干(gan)，導致(zhi)大批設備(bei)、廠房閑置。
劉明忠上任后，花了很大的力氣，采取了多種舉措(cuo)，來扭(niu)轉(zhuan)一重的這些(xie)壞習慣。他的主要思路，就是引進了在新(xin)興際華行之有效的“225”管(guan)理體系。
所謂“225”管理體系(xi)(xi)，包括推行(xing)“企業內部模擬法人運行(xing)機(ji)制(zhi)(zhi)”和(he)(he)(he)“研產供銷運用(yong)快速(su)聯(lian)動反應機(ji)制(zhi)(zhi)”；在各級建立利潤(run)中(zhong)心和(he)(he)(he)成本（費用(yong)）中(zhong)心；并系(xi)(xi)統推進指(zhi)標(biao)體系(xi)(xi)、責任體系(xi)(xi)、跟蹤體系(xi)(xi)、評價體系(xi)(xi)和(he)(he)(he)考核體系(xi)(xi)。
劉明忠表示，“225”管理體系的(de)實(shi)質就是將(jiang)市場化意識(shi)引(yin)入到企(qi)業的(de)各(ge)個環節(jie)，深化到每一個干部員(yuan)工的(de)頭腦(nao)。因為(wei)“東北經(jing)濟(ji)急需(xu)鑄市場經(jing)濟(ji)的(de)魂，強市場經(jing)濟(ji)的(de)根。”
一重工(gong)會(hui)主(zhu)席劉長韌認(ren)為，“225”管理(li)體(ti)系與三項制度改(gai)革(ge)(ge)(ge)是(shi)互為依托的。“三項制度改(gai)革(ge)(ge)(ge)是(shi)前(qian)(qian)提，但沒有內部市場化為支撐的三項制度改(gai)革(ge)(ge)(ge)最終會(hui)異化為平均主(zhu)義，這(zhe)也是(shi)一重此前(qian)(qian)改(gai)革(ge)(ge)(ge)止步(bu)最后(hou)一公里的根(gen)本(ben)原因。”
生產會變營銷會
以前(qian)，一(yi)重每周要(yao)召開一(yi)次生(sheng)產調度會。
2016年10月開始，生產會變成了營銷(xiao)會。每個工作日的(de)7點半，各分子公司、事業(ye)部(bu)、職(zhi)能部(bu)門都要(yao)(yao)聚在一起，外地人員(yuan)開視頻會。會上，不但要(yao)(yao)匯報生產進度，通告質量(liang)問題、交貨問題，還要(yao)(yao)將(jiang)客戶(hu)的(de)意見直接反饋(kui)給(gei)研發、生產、管(guan)理部(bu)門。
最初，一(yi)重(zhong)人(ren)(ren)對這一(yi)變化很不適應。第一(yi)次營(ying)銷(xiao)會后，一(yi)重(zhong)的廠報(bao)(bao)進行了報(bao)(bao)道(dao)。“有(you)人(ren)(ren)打電話問我，你們報(bao)(bao)紙弄錯了吧？”一(yi)重(zhong)宣傳(chuan)部(bu)副部(bu)長(chang)江仲回憶說。
在(zai)一重(zhong)采(cai)訪期(qi)間，《國資報告》記者(zhe)參加了(le)一次早會。
會議一開始，市場部門首先(xian)提到，“防城港的(de)兩個鍛(duan)件(jian)，超長(chang)了兩毫米。明天中(zhong)廣(guang)核來落實。”
生產部門回應說，校形方案已經確定(ding)，同時也加(jia)快了三個備(bei)件的生產進度，預計(ji)11月底12月初成型(xing)。
“漳州(zhou)的產品(pin)質量不(bu)合格，要拿(na)出整改方(fang)案。”
“茂名的(de)石化(hua)加氫(qing)項目(mu)，按規劃2018年12月(yue)31日交(jiao)貨，現在進(jin)展(zhan)如(ru)何？”
……
一(yi)個(ge)個(ge)問題(ti)連珠(zhu)炮一(yi)般(ban)拋向生產部(bu)門，生產部(bu)門負責人一(yi)一(yi)作了解答。
沒有(you)什么(me)特(te)殊情況(kuang)的(de)話(hua)，劉明(ming)忠(zhong)每次(ci)都參會(hui)。這次(ci)會(hui)上他提到，目前部分大(da)客(ke)戶欠賬較多。“我們應該向冶金企業學習，不(bu)(bu)給錢就不(bu)(bu)讓提貨，不(bu)(bu)管是(shi)誰，這種事不(bu)(bu)存(cun)在感情問題。下一次(ci)早會(hui)要匯報檢查情況(kuang)。”
對于之(zhi)前早(zao)會布置的(de)整改工作(zuo)，劉(liu)明(ming)忠也做(zuo)了反饋，“昨天我去了鑄鐵軋(ya)輥廠(chang)，現場有(you)很大進展，軋(ya)輥符合(he)質(zhi)量、成本等各項要求(qiu)。可見，只有(you)想(xiang)不到，沒有(you)做(zuo)不到。”
劉明忠舉例說，江浙地區的鍛造廠，毛利(li)率(lv)能達(da)到30%，人家的目(mu)標(biao)世(shi)界(jie)高(gao)端。“我(wo)們就不行嗎？”他說，一(yi)定要繼續解放思想，加緊對(dui)標(biao)，讓成(cheng)本和(he)質(zhi)量進一(yi)步適應市場的變(bian)化，達(da)到中國最(zui)好(hao)的鋼(gang)鐵企業標(biao)準。
會議節奏(zou)很快，半個小時，五項議程全(quan)部結束。
一重(zhong)總經(jing)理(li)趙剛(gang)說，通過營銷會的形式，實(shi)現小事不過班，大事不過天，用市場倒逼生產。
“自(zi)從有了這個機制，神經就沒(mei)松過。你(ni)的環節出問(wen)題，上序工(gong)作白(bai)干、下(xia)序工(gong)作沒(mei)法干。”一位參與(yu)調度會的生產(chan)單位負責人感慨道。
兼職推銷員
前幾年，一重的(de)訂單下(xia)降(jiang)很(hen)多。2014年訂貨為(wei)77.3億(yi)元(yuan)，2015年下(xia)降(jiang)到(dao)52.7億(yi)元(yuan)。劉明忠到(dao)任后(hou)，提出了2016年要實現訂貨、回(hui)款的(de)雙80億(yi)元(yuan)目標。
一重人不相信，覺得根本不可能。
為此，劉明忠要求(qiu)，要把抓市場作(zuo)為公(gong)司的(de)頭等大事(shi)，“只(zhi)要需要我(wo)出面的(de)訂單(dan)，我(wo)都去。”不只(zhi)是他，一重的(de)領導班(ban)子成(cheng)(cheng)員都成(cheng)(cheng)了“推銷員”，分片跑市場，加強與各(ge)央(yang)企等重點(dian)客戶(hu)在多(duo)領域的(de)合作(zuo)，帶動企業由“坐商”向(xiang)“行商”轉(zhuan)變。
“我看廠報，劉(liu)明忠每個月都要(yao)跑(pao)好幾趟(tang)。”離休干部盧德義說，在(zai)劉(liu)明忠的(de)帶(dai)動下，一重人訂貨的(de)積極性空前(qian)高(gao)漲。
通過主(zhu)動出擊，雙(shuang)80億元(yuan)的目標(biao)(biao)順(shun)利完成(cheng)。2017年(nian)，一(yi)重又(you)完成(cheng)了雙(shuang)120億元(yuan)的目標(biao)(biao)，連(lian)續兩年(nian)增長超過50%。
一重的變化，競(jing)爭(zheng)對手感受(shou)明顯。他們(men)(men)跟一重的營銷人員(yuan)抱(bao)怨(yuan)：“幾千萬的訂單，你(ni)們(men)(men)董(dong)事(shi)長都(dou)親自出馬，誰能競(jing)爭(zheng)過(guo)你(ni)們(men)(men)？”
兩年多(duo)來(lai)，一重與(yu)70余家中(zhong)央企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)及所屬企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)建立溝通聯系，與(yu)鞍鋼、中(zhong)核(he)集團、中(zhong)國(guo)兵器、中(zhong)國(guo)節能、中(zhong)國(guo)農業(ye)(ye)(ye)銀行等十幾家大型企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)簽(qian)訂了戰(zhan)略合作協議，還把(ba)觸角(jiao)伸到國(guo)際(ji)市(shi)場上，成(cheng)功中(zhong)標伊朗阿巴(ba)丹煉油(you)反應器項(xiang)目，實現首次與(yu)國(guo)內石化行業(ye)(ye)(ye)高水平工程公司共(gong)同走出去。
抓質量就是抓效益
訂(ding)單拿回來了，一(yi)重能按期交(jiao)付合格產品嗎？
有一段時間，答案是(shi)否定(ding)的(de)。
那段時間(jian)，由于質(zhi)量管理不(bu)(bu)(bu)嚴格，生(sheng)產沒有嚴格按照操(cao)作規(gui)程，不(bu)(bu)(bu)少價值百萬甚(shen)至(zhi)更多的(de)產品(pin)(pin)被(bei)退回返(fan)工，甚(shen)至(zhi)直接視為廢品(pin)(pin)。經濟損(sun)失的(de)同時，一(yi)重(zhong)在市場上的(de)名頭也受到了影響。“首(shou)臺套沒問題(ti)，批量生(sheng)產質(zhi)量不(bu)(bu)(bu)穩定，交貨期沒保證”，這(zhe)是用戶對一(yi)重(zhong)的(de)評價。
因此，一些重點項目的關鍵部件(jian)，用戶(hu)寧(ning)可花高價進(jin)口也(ye)不敢(gan)交給一重。
對(dui)此，劉明忠為首(shou)的(de)新班(ban)子提出，對(dui)于一重而言(yan)，抓質量就是抓效益，抓好(hao)質量就是扭虧脫困(kun)的(de)關鍵所在。因為一重的(de)產品(pin)多是重器，產生(sheng)一個廢件，幾(ji)千萬就沒了。
近兩年，一重針對(dui)(dui)市場反饋的信(xin)息，確定了(le)一批(pi)質(zhi)量(liang)攻(gong)(gong)關(guan)項目。2017年確定了(le)18個重點攻(gong)(gong)關(guan)項目，2018年又開展了(le)5項技術質(zhi)量(liang)攻(gong)(gong)關(guan)項目。將核(he)電質(zhi)量(liang)風險防(fang)范管理模式向(xiang)加(jia)氫等重點產品推廣，針對(dui)(dui)薄弱環(huan)節設置(zhi)風險防(fang)范控(kong)制點，制定風險防(fang)范措(cuo)施(shi)。
2018年(nian)1-5月(yue)份，一(yi)重的大型鍛件廢品(pin)率降至2.42%，機械加(jia)工一(yi)次檢驗合(he)格率達(da)到99.84%。2017年(nian)，一(yi)重的合(he)同(tong)履約率達(da)到96.3%，同(tong)比上(shang)升6.95個(ge)百分點。今(jin)年(nian)1-5月(yue)份合(he)同(tong)履約率提升至97.82%。
一重(zhong)所在的行業，市場(chang)(chang)比較穩(wen)定，同行企業也不多，除了一重(zhong)，就是二重(zhong)、太重(zhong)、上重(zhong)等幾家(jia)。劉明(ming)忠說，“誰的質量有保證，時間(jian)有保證，就能(neng)從市場(chang)(chang)這塊(kuai)蛋(dan)糕上多切一塊(kuai)。”
比(bi)如，一(yi)重提前53天保(bao)質(zhi)保(bao)量完成了浙江(jiang)石化的(de)一(yi)批訂單，浙江(jiang)石化就把(ba)一(yi)個超過15億元的(de)制造合(he)同給(gei)了一(yi)重。
人人算賬
以前，和大(da)多數生產企(qi)業一樣(yang)，一重的(de)二級單位只(zhi)關(guan)注產品(pin)的(de)質量和工期，不關(guan)心利潤(run)、成本，浪費時常(chang)發生。
據統計，2011－2016年廠(chang)區堆積廢(fei)鋼達(da)33萬噸，因閑置、銹蝕造(zao)成(cheng)的經濟損失(shi)高(gao)達(da)7.83億元，同時又(you)大量(liang)外購(gou)廢(fei)鋼，導(dao)致(zhi)噸鋼成(cheng)本畸高(gao)至8000元/噸，遠高(gao)于競爭對手。
劉明(ming)忠為首的(de)新班(ban)子(zi)提出，一定要(yao)樹(shu)立以(yi)價值創(chuang)造為核心的(de)理念，“既要(yao)保(bao)證(zheng)完成(cheng)重大任務，也(ye)要(yao)考慮企(qi)業成(cheng)本，不(bu)能把(ba)實驗室(shi)的(de)做(zuo)法搬進廠房。”
因此，劉明忠一(yi)(yi)方面組織(zhi)一(yi)(yi)重(zhong)人去參觀(guan)民企，學習成本(ben)控(kong)制(zhi)；一(yi)(yi)方面在(zai)一(yi)(yi)重(zhong)梳理劃(hua)分了913個(ge)成本(ben)中(zhong)心、58個(ge)利潤中(zhong)心，推(tui)廣實施內部模(mo)擬市場化機制(zhi)。
在此機(ji)制之下，一重(zhong)的各(ge)事(shi)(shi)業(ye)部(bu)、子公司之間(jian)，各(ge)廠之間(jian)，乃至各(ge)車間(jian)之間(jian)的產品流動都要(yao)執行模擬市場化價格(ge)結(jie)算。“比如核電石化事(shi)(shi)業(ye)部(bu)從我們這買產品，都要(yao)親兄弟(di)明算賬。”鑄鍛(duan)鋼事(shi)(shi)業(ye)部(bu)財務總監周金(jin)波表(biao)示。
中(zhong)國加入(ru)世(shi)貿組(zu)織之時，有(you)過15年的保護期，給中(zhong)國企業以充分的適應期。一(yi)(yi)(yi)(yi)重在推行這(zhe)一(yi)(yi)(yi)(yi)改革時，也借鑒了(le)這(zhe)一(yi)(yi)(yi)(yi)做法(fa)。用一(yi)(yi)(yi)(yi)重人(ren)的話說，“不(bu)(bu)會(hui)一(yi)(yi)(yi)(yi)下子把不(bu)(bu)會(hui)游泳的孩子踹(chuai)進水里。”
在(zai)改革的(de)(de)前三年，內部(bu)結算(suan)價(jia)(jia)格(ge)可以高于(yu)市(shi)場價(jia)(jia)。2019年起(qi)，保護期就結束了。“一旦內部(bu)價(jia)(jia)格(ge)高于(yu)市(shi)場價(jia)(jia)格(ge)，可以從外(wai)部(bu)采(cai)購(gou)。這會對一重帶(dai)來(lai)重大考驗(yan)。”劉(liu)長韌說，一重各(ge)部(bu)門必須在(zai)此之前做好迎接市(shi)場風浪(lang)的(de)(de)準備(bei)。
實際上，變化已經出現了。
周金波表(biao)示，現在內部(bu)保護(hu)價已(yi)經沒人(ren)談了(le)。“同樣一個產(chan)品，鑄(zhu)鍛鋼事(shi)業部(bu)賣3.8萬元(yuan)，市(shi)場上賣3.5萬，人(ren)家采(cai)購了(le)我的(de)，就得(de)影響他的(de)考核結果(guo)。”
同樣(yang)的(de)道(dao)理(li)，重裝事(shi)業部(bu)找到鑄鍛鋼事(shi)業部(bu)，準(zhun)備拋(pao)開一重新能源公司，利用(yong)其鐵路資源進行(xing)直(zhi)接發運，“不讓中間商(shang)賺差價”。
鑄(zhu)鍛鋼事業(ye)(ye)(ye)部是(shi)一重的核心事業(ye)(ye)(ye)部之(zhi)一。為(wei)了(le)提(ti)高該事業(ye)(ye)(ye)部的抗沖(chong)擊(ji)能力(li)，一重集全公司之(zhi)力(li)對其進(jin)行能力(li)提(ti)升，建立了(le)先(xian)進(jin)潔凈鋼平臺。鑄(zhu)鍛鋼事業(ye)(ye)(ye)部自(zi)己也(ye)行動(dong)起(qi)來，自(zi)發地(di)把閑置廠房、閑置裝備利用起(qi)來，成(cheng)立了(le)鑄(zhu)鐵軋輥廠，主動(dong)去市場上找客戶。
重裝廠黨總支書記(ji)張紅光說，“以前怕干(gan)活，現(xian)在(zai)怕沒(mei)活”，他說，現(xian)在(zai)考核不(bu)(bu)僅計件，還會考慮加工的難(nan)度——同樣(yang)是機床，數(shu)控機床和數(shu)顯(xian)機床肯(ken)定不(bu)(bu)一樣(yang)。“現(xian)在(zai)大床工一個(ge)月能掙(zheng)八九千，在(zai)黑龍江算高收入了。”
以前，重(zhong)裝廠(chang)一(yi)年的工(gong)作量(liang)不過兩(liang)億出頭，但2017年完成了5.6億元，2018年的目標是完成7.5億元。
全面預算
人人都算賬的基礎，是(shi)一重推行的全面預算管理制度。
一(yi)重的全面(mian)預算管(guan)理制度包括三個主要環節，一(yi)是(shi)制定指標，二是(shi)跟蹤指標，三是(shi)考核指標。
“以前也報(bao)指標(biao)，財務部負責(ze)審批，現在指標(biao)由董事長、總經(jing)理審批，避免(mian)假報(bao)假批，解決(jue)了(le)信息不對稱問題”，一重總經(jing)理趙(zhao)剛說，現在制定指標(biao)，主要參照(zhao)對標(biao)單位(wei)的(de)數據，同時考(kao)慮本單位(wei)的(de)歷史水平，比(bi)較科學。
《國資(zi)報(bao)告》記者了解(jie)(jie)到，一(yi)重每年初制定指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)，主要包括三大項(xiang)，即(ji)利潤、訂貨和收入(ru)，同時每一(yi)項(xiang)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)分(fen)為三檔(dang)，即(ji)確保(bao)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)、力(li)爭(zheng)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)、創(chuang)優指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)，一(yi)級(ji)比一(yi)級(ji)難。集(ji)團公(gong)司制定指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)后，向二級(ji)單(dan)位和三級(ji)單(dan)位層(ceng)層(ceng)分(fen)解(jie)(jie)，二級(ji)單(dan)位的(de)確保(bao)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)分(fen)解(jie)(jie)的(de)是集(ji)團的(de)力(li)爭(zheng)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)，三級(ji)單(dan)位的(de)確保(bao)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)分(fen)解(jie)(jie)的(de)是集(ji)團的(de)創(chuang)優指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)。
趙剛說，這樣才能一級(ji)保一級(ji)，“目(mu)(mu)標制定好，要(yao)與各單(dan)位主要(yao)負責人(ren)簽訂《目(mu)(mu)標責任書》。”
每一(yi)季度結束(shu)，班(ban)組、廠、事(shi)業(ye)部(bu)等各級(ji)單位都(dou)要向各自的上級(ji)單位匯報三項(xiang)指標的完成情況。匯報的時候，不考慮(lv)原材料漲價(jia)、產品降價(jia)等所謂的外部(bu)因素(su)。
為了確保匯(hui)(hui)報數據不(bu)在層(ceng)層(ceng)傳遞過程中(zhong)發生扭(niu)曲，一重每(mei)季度要抽取不(bu)低于(yu)30%的班組長向(xiang)劉明(ming)忠直(zhi)接匯(hui)(hui)報。聽取匯(hui)(hui)報時(shi)，劉明(ming)忠手邊(bian)總放著(zhu)計(ji)算器，邊(bian)聽邊(bian)算。
“你說(shuo)的(de)不(bu)對(dui)，跟剛才說(shuo)的(de)對(dui)不(bu)上。你下去吧，想好再匯報。”
周金波說，他就被當場退回去過(guo)。所以大(da)家看到劉(liu)明(ming)拿出(chu)計算器，就會很緊張，因為(wei)過(guo)關不容易。
今年7月底，一重的財務信息(xi)化系統建設正式上線，此后跟蹤起來各(ge)項指標，就更加方(fang)便了。
到了每年年底，一(yi)重就要(yao)按照經營業(ye)績(ji)考(kao)(kao)核(he)和績(ji)效考(kao)(kao)核(he)辦(ban)法，將預(yu)算(suan)(suan)執行結(jie)果與(yu)薪酬(chou)考(kao)(kao)核(he)相(xiang)掛鉤，實現業(ye)績(ji)考(kao)(kao)核(he)與(yu)預(yu)算(suan)(suan)融合，確保預(yu)算(suan)(suan)執行到位。
“強激勵(li)、硬約束(shu)、嚴考(kao)核。完不成(cheng)指(zhi)標就換人(ren)完成(cheng)。”劉明(ming)忠說，之(zhi)前對(dui)(dui)負責人(ren)的考(kao)核與對(dui)(dui)組織(zhi)的考(kao)核是分開的，對(dui)(dui)人(ren)的考(kao)核更注重德、勤、政，對(dui)(dui)組織(zhi)偏重經濟指(zhi)標，現在合(he)在一起。
依(yi)照管理抓住干部(bu)這個主要矛盾的(de)(de)原則，一重對管理人員執行(xing)了(le)近乎苛(ke)刻的(de)(de)考核機制：上半年的(de)(de)目(mu)(mu)(mu)標(biao)完不成，分管副總裁和部(bu)長就只(zhi)能掙生(sheng)活費(fei)；到了(le)年底，領導(dao)人員完不成目(mu)(mu)(mu)標(biao)收入60%、目(mu)(mu)(mu)標(biao)利(li)潤70%的(de)(de)自動解職。
當然(ran)，罰得狠(hen)，也要獎(jiang)得多(duo)。對于業績完成好的(de)(de)人(ren)，一重(zhong)拿出真(zhen)金(jin)白銀來(lai)獎(jiang)勵。比如，一重(zhong)2017年(nian)評選的(de)(de)十大營(ying)銷狀元，每人(ren)領到(dao)了一塊100克的(de)(de)純金(jin)金(jin)牌(pai)，金(jin)牌(pai)上刻著獲獎(jiang)人(ren)的(de)(de)名字，激勵效(xiao)果非常突出。
現在，一重管理者的薪(xin)酬(chou)，能(neng)相差三倍以(yi)上(shang)，衡(heng)量標準就是(shi)業(ye)績。
為了(le)(le)更好(hao)地激發一重(zhong)各成(cheng)員單位的(de)(de)活力，在推行(xing)“225”管(guan)理體系的(de)(de)同時，一重(zhong)對各級部門的(de)(de)權、責、利進行(xing)了(le)(le)重(zhong)新劃分，集團總(zong)部逐步由(you)操作(zuo)型管(guan)控，向戰(zhan)略型管(guan)控模式轉變，充分放(fang)權給各子公司，增強了(le)(le)各單位市場主體意(yi)識，同時在所(suo)屬二(er)三級法(fa)人(ren)單位全面(mian)建立董事會，形成(cheng)各司其職、各負其責、協(xie)調運(yun)轉、有效制(zhi)衡(heng)的(de)(de)公司治理運(yun)行(xing)機(ji)制(zhi)。
“千斤重(zhong)擔(dan)大家(jia)跳，人人頭上有指標”，新的(de)管控體系下，一重(zhong)人的(de)精神面貌發(fa)揮著顛覆性(xing)的(de)變化。
好多一(yi)重(zhong)人感慨，“人還(huan)是這些人，機制不(bu)一(yi)樣(yang)，效率就不(bu)一(yi)樣(yang)。”
黨建也算賬
一(yi)重改革(ge)的過程中，各級黨組織在解放思(si)想、維護公平(ping)、凝心聚力方面發揮著不可替代的作(zuo)用，為(wei)一(yi)重改革(ge)的平(ping)穩推進(jin)做出了巨大(da)貢獻(xian)。
為(wei)了進一步(bu)強(qiang)(qiang)根鑄魂，加強(qiang)(qiang)國有企業的政治優勢，一重也把加強(qiang)(qiang)和改進黨建工作，作為(wei)綜合改革舉措(cuo)中的重要內容(rong)。
為(wei)此，一重黨(dang)委(wei)提(ti)出了“23451”黨(dang)建(jian)(jian)(jian)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)的(de)總(zong)體思路和目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)，同時借助(zhu)225管理體系(xi)和全面預算(suan)管理辦法，把黨(dang)建(jian)(jian)(jian)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)的(de)大目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)分解為(wei)共性(xing)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)、個性(xing)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)、創新(xin)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)3類(lei)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)。其中，共性(xing)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)由(you)(you)公司黨(dang)委(wei)研(yan)究(jiu)制定后統一分解下達；個性(xing)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)由(you)(you)各(ge)基層黨(dang)組織根(gen)據(ju)本單(dan)(dan)位特色工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)或(huo)重點(dian)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)實際，提(ti)出當年經過努力能夠完成(cheng)的(de)黨(dang)建(jian)(jian)(jian)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)任(ren)務(wu)；創新(xin)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)主要由(you)(you)各(ge)單(dan)(dan)位圍(wei)繞黨(dang)建(jian)(jian)(jian)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)要點(dian)，提(ti)出1-2項黨(dang)建(jian)(jian)(jian)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)創新(xin)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)任(ren)務(wu)。對黨(dang)建(jian)(jian)(jian)的(de)每一項重點(dian)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)、任(ren)務(wu)、進(jin)度等要素盡可(ke)能做到(dao)量化(hua)(hua)、數據(ju)化(hua)(hua)和標(biao)(biao)(biao)(biao)準化(hua)(hua)。
逐級分解(jie)后(hou)，一(yi)重在(zai)公司，子公司、事業部(bu)、中心(xin)，制(zhi)造廠、班組4個層面層層簽訂責任書、級級落實責任人，將黨建考(kao)評(ping)與薪酬兌現、評(ping)先(xian)樹優、干部(bu)任免、組織調整(zheng)掛鉤。
通過改革，一重建立(li)了剛性管用的黨(dang)建考(kao)核機制，確保各級黨(dang)組織既重“經濟賬”，又(you)重“黨(dang)建賬”，其(qi)考(kao)核指標既保證實現(xian)黨(dang)建的規定動作，又(you)與完(wan)成的經濟指標密不可分，用考(kao)核傳導壓力(li)、把壓力(li)轉化(hua)為(wei)責(ze)任。
比如，鑄鍛鋼事業部煉鋼廠(chang)黨總(zong)支(zhi)把降成(cheng)本作為(wei)黨總(zong)支(zhi)融(rong)入中心(xin)的核心(xin)工作，由(you)班(ban)子(zi)成(cheng)員和黨員帶(dai)班(ban)跟(gen)班(ban)，使得(de)噸(dun)煉鋼成(cheng)本由(you)7442元降低到5000余元，按(an)年產30萬噸(dun)鋼水計算(suan)，每年可直接節(jie)約成(cheng)本超(chao)5億元左右。
重(zhong)型裝備事(shi)業部工藝技術部黨(dang)支部針對生(sheng)產中的加工瓶頸(jing)，積(ji)極組織(zhi)黨(dang)員選(xuan)題立項、創(chuang)新攻關，并帶動部內(nei)員工主(zhu)動參與，共選(xuan)立課題10余項，如國內(nei)僅(jin)有中國一重(zhong)能替代進(jin)口的水室封頭，整(zheng)體加工周(zhou)期從(cong)277天縮(suo)短至220天，缸體縮(suo)短單序加工時間20%，有效降(jiang)低了制造成(cheng)本。
一重(zhong)還在經營一線設立流(liu)動黨小組(zu)，16名一線黨員(yuan)業(ye)務(wu)經理占(zhan)所在單(dan)位總人數的(de)26%，但共承擔(dan)起(qi)單(dan)位訂(ding)貨總指標的(de)63%、回款總指標的(de)48%，起(qi)到了很好的(de)帶頭作用(yong)。
變虛為實，由表及里，一重的黨建工作全面融入了企業生產經營活動中。