文章來源：《國資報告》雜志 發布時間：2019-12-11
計劃經濟(ji)在一(yi)重經營領域最明顯的(de)殘留，是這里一(yi)直保持了以(yi)生(sheng)產為核心的(de)機制(zhi)。在此機制(zhi)下(xia)，發生(sheng)了很(hen)多聽起來不可思議(yi)的(de)事(shi)情。
比如，生產時不計(ji)成本，不少業(ye)務自己(ji)能干卻要花錢找(zhao)人干，導致大批(pi)設備、廠房閑置。
劉明忠上任后，花(hua)了(le)很大的(de)(de)力氣，采取了(le)多種(zhong)舉措，來(lai)扭轉一重的(de)(de)這些壞習(xi)慣(guan)。他的(de)(de)主要(yao)思路，就是引進(jin)了(le)在新興際華行(xing)之有(you)效的(de)(de)“225”管(guan)理體系。
所謂“225”管理體(ti)(ti)(ti)系(xi)(xi)，包括推行“企(qi)業內(nei)部模(mo)擬法人(ren)運行機(ji)制”和(he)“研產供銷運用快速聯(lian)動反應(ying)機(ji)制”；在各級建立利(li)潤(run)中(zhong)心和(he)成本(ben)（費用）中(zhong)心；并系(xi)(xi)統推進指標體(ti)(ti)(ti)系(xi)(xi)、責(ze)任體(ti)(ti)(ti)系(xi)(xi)、跟蹤體(ti)(ti)(ti)系(xi)(xi)、評(ping)價體(ti)(ti)(ti)系(xi)(xi)和(he)考(kao)核體(ti)(ti)(ti)系(xi)(xi)。
劉明忠表示，“225”管理體系的(de)實質就是將市(shi)(shi)場化意識(shi)引入到企(qi)業(ye)的(de)各個環節，深(shen)化到每一個干部員工(gong)的(de)頭腦。因為“東北(bei)經濟急(ji)需鑄市(shi)(shi)場經濟的(de)魂(hun)，強市(shi)(shi)場經濟的(de)根(gen)。”
一(yi)重工會主(zhu)席劉(liu)長韌認為(wei)，“225”管理體系與三項制(zhi)度改(gai)革是(shi)互為(wei)依托的。“三項制(zhi)度改(gai)革是(shi)前(qian)提，但沒有內部(bu)市場化為(wei)支撐的三項制(zhi)度改(gai)革最終(zhong)會異化為(wei)平均(jun)主(zhu)義，這也(ye)是(shi)一(yi)重此前(qian)改(gai)革止步最后(hou)一(yi)公里的根本原因。”
生產會變營銷會
以前，一重每(mei)周要召(zhao)開一次(ci)生產(chan)調度會。
2016年(nian)10月開(kai)始，生(sheng)(sheng)產(chan)會變成了營銷會。每個工作日(ri)的7點半，各分子公(gong)司、事業部(bu)、職(zhi)能(neng)部(bu)門(men)都(dou)要聚在一起，外地人員(yuan)開(kai)視頻(pin)會。會上，不但要匯報(bao)生(sheng)(sheng)產(chan)進(jin)度(du)，通告(gao)質量(liang)問(wen)題、交貨問(wen)題，還要將客戶的意見直接反饋給研發、生(sheng)(sheng)產(chan)、管(guan)理部(bu)門(men)。
最初，一(yi)重人對這一(yi)變化(hua)很不(bu)適應(ying)。第一(yi)次營銷會后，一(yi)重的廠報進行了報道。“有人打電話問我，你們(men)報紙弄(nong)錯(cuo)了吧？”一(yi)重宣傳(chuan)部(bu)副部(bu)長(chang)江仲(zhong)回(hui)憶(yi)說(shuo)。
在一重采訪期間(jian)，《國資報告》記者參(can)加了一次早會。
會(hui)議(yi)一開始，市場部門首先提到，“防城港的兩個(ge)鍛件，超長(chang)了(le)兩毫米(mi)。明天中廣核來落實(shi)。”
生(sheng)產(chan)部門(men)回(hui)應說，校形(xing)方(fang)案(an)已經(jing)確定，同時也(ye)加快(kuai)了三(san)個備件(jian)的生(sheng)產(chan)進度，預計11月(yue)底12月(yue)初(chu)成型。
“漳州(zhou)的產品質量不合格(ge)，要拿出整改方(fang)案。”
“茂名的(de)石(shi)化加氫項目，按規(gui)劃2018年12月31日交貨，現(xian)在進展如(ru)何？”
……
一個個問題連珠炮(pao)一般拋向(xiang)生產部門，生產部門負責(ze)人(ren)一一作了解答。
沒有(you)什么特(te)殊情況的話，劉明(ming)忠每次都(dou)參會。這(zhe)(zhe)次會上(shang)他(ta)提(ti)(ti)到，目(mu)前部分大客戶欠賬較多。“我們應(ying)該向冶金企(qi)業學習，不給錢就不讓(rang)提(ti)(ti)貨，不管(guan)是誰，這(zhe)(zhe)種事不存(cun)在感情問題(ti)。下一次早會要匯(hui)報(bao)檢查(cha)情況。”
對于(yu)之(zhi)前早(zao)會布置的(de)整改工作(zuo)，劉(liu)明忠也做了反饋，“昨天我去了鑄鐵(tie)軋(ya)輥(gun)廠，現場有很大進展，軋(ya)輥(gun)符合質量、成(cheng)本等(deng)各項(xiang)要求。可(ke)見，只有想不到，沒有做不到。”
劉明忠(zhong)舉例說(shuo)，江浙地區的(de)(de)(de)鍛造廠，毛利率能達(da)到(dao)30%，人家(jia)的(de)(de)(de)目標世界(jie)高端。“我們就不行嗎(ma)？”他說(shuo)，一(yi)定(ding)要繼續解放思(si)想，加緊對標，讓成本和質量進一(yi)步適應市場(chang)的(de)(de)(de)變化(hua)，達(da)到(dao)中(zhong)國最好的(de)(de)(de)鋼鐵企業(ye)標準。
會議(yi)節奏很快，半個小(xiao)時，五項(xiang)議(yi)程全部結束。
一重(zhong)總經理趙剛說，通(tong)過營銷(xiao)會的形式(shi)，實(shi)現小事不過班，大事不過天，用市場倒(dao)逼生產。
“自從有了這個機制，神經就(jiu)沒松過。你的環(huan)節出問題，上序工作白干、下序工作沒法干。”一位(wei)(wei)參(can)與調度會的生產單位(wei)(wei)負責(ze)人感慨道。
兼職推銷員
前幾年(nian)，一重的訂單下(xia)降很(hen)多。2014年(nian)訂貨為77.3億元，2015年(nian)下(xia)降到52.7億元。劉(liu)明忠到任后，提出(chu)了2016年(nian)要實現訂貨、回款(kuan)的雙80億元目(mu)標(biao)。
一重人不(bu)(bu)相信，覺得根本不(bu)(bu)可能。
為(wei)此，劉(liu)明忠(zhong)要求，要把抓(zhua)市(shi)(shi)場(chang)作(zuo)為(wei)公司的(de)頭等(deng)大(da)事，“只要需要我出(chu)面(mian)的(de)訂單，我都去。”不只是他，一重的(de)領導班子(zi)成員都成了“推銷員”，分片跑市(shi)(shi)場(chang)，加強(qiang)與各央企等(deng)重點客戶在(zai)多領域的(de)合(he)作(zuo)，帶(dai)動企業由“坐商”向“行(xing)商”轉變。
“我(wo)看廠報，劉(liu)明(ming)忠每個月(yue)都要跑(pao)好(hao)幾趟(tang)。”離休干部盧德(de)義說，在(zai)劉(liu)明(ming)忠的(de)帶(dai)動下，一重人訂貨的(de)積極性空前高漲(zhang)。
通過主動(dong)出擊(ji)，雙80億元的目(mu)標(biao)順利完成。2017年(nian)，一(yi)重又完成了雙120億元的目(mu)標(biao)，連續兩年(nian)增長超過50%。
一重的(de)變化(hua)，競爭對手感受(shou)明(ming)顯。他(ta)們跟(gen)一重的(de)營銷人員抱(bao)怨：“幾千萬的(de)訂單，你們董事長都親自出馬，誰能競爭過你們？”
兩年多來，一重與70余家(jia)中央企業(ye)及所屬企業(ye)建立溝通聯系，與鞍(an)鋼、中核集團、中國(guo)兵器(qi)、中國(guo)節能、中國(guo)農業(ye)銀行等十幾家(jia)大型(xing)企業(ye)簽訂(ding)了戰略合作協(xie)議(yi)，還(huan)把觸角(jiao)伸到國(guo)際市場上，成功中標伊朗阿巴(ba)丹煉油反應器(qi)項目，實(shi)現首次(ci)與國(guo)內石化行業(ye)高水平(ping)工程公(gong)司共同走出去。
抓質量就是抓效益
訂(ding)單(dan)拿回(hui)來了，一重(zhong)能按(an)期交付合格產(chan)品嗎？
有一段(duan)時(shi)間，答案是否定的。
那段時間(jian)，由于質量管理不嚴(yan)格(ge)，生產沒有嚴(yan)格(ge)按照操作(zuo)規程，不少價值百萬甚至更(geng)多的(de)產品被(bei)退回返工，甚至直接(jie)視為廢(fei)品。經濟損(sun)失的(de)同時，一重(zhong)在市場上的(de)名(ming)頭也受到(dao)了(le)影響。“首臺套沒問(wen)題，批量生產質量不穩(wen)定(ding)，交貨(huo)期沒保(bao)證(zheng)”，這是(shi)用戶對(dui)一重(zhong)的(de)評價。
因此，一(yi)些重(zhong)點項(xiang)目的關鍵部件(jian)，用戶寧(ning)可(ke)花高價進口也不敢交給一(yi)重(zhong)。
對此，劉(liu)明忠(zhong)為首的新班子提(ti)出，對于一重而言，抓(zhua)質(zhi)量就(jiu)是抓(zhua)效益，抓(zhua)好質(zhi)量就(jiu)是扭虧脫困的關(guan)鍵所在。因為一重的產(chan)品多是重器，產(chan)生(sheng)一個廢件，幾千(qian)萬就(jiu)沒了。
近兩(liang)年(nian)，一重(zhong)(zhong)針(zhen)(zhen)對(dui)市場反饋的(de)信息，確定(ding)了(le)一批質量(liang)攻(gong)關項目。2017年(nian)確定(ding)了(le)18個重(zhong)(zhong)點攻(gong)關項目，2018年(nian)又開展了(le)5項技術質量(liang)攻(gong)關項目。將核電質量(liang)風(feng)險(xian)防范(fan)管(guan)理模式向加氫等重(zhong)(zhong)點產品(pin)推廣，針(zhen)(zhen)對(dui)薄弱(ruo)環節設(she)置風(feng)險(xian)防范(fan)控制(zhi)點，制(zhi)定(ding)風(feng)險(xian)防范(fan)措施。
2018年1-5月份(fen)，一重的大型鍛件廢(fei)品率降至2.42%，機械加工一次檢(jian)驗合格率達到99.84%。2017年，一重的合同履約(yue)率達到96.3%，同比上升(sheng)(sheng)6.95個百分點。今年1-5月份(fen)合同履約(yue)率提升(sheng)(sheng)至97.82%。
一重(zhong)(zhong)所在的行業(ye)，市(shi)(shi)場(chang)比較(jiao)穩定，同行企業(ye)也(ye)不多(duo)，除了一重(zhong)(zhong)，就是二(er)重(zhong)(zhong)、太重(zhong)(zhong)、上重(zhong)(zhong)等幾家(jia)。劉明忠說(shuo)，“誰的質量有(you)(you)保(bao)證，時間有(you)(you)保(bao)證，就能從市(shi)(shi)場(chang)這塊蛋糕上多(duo)切(qie)一塊。”
比如(ru)，一重提(ti)前53天(tian)保質保量完成了浙江(jiang)石化(hua)的一批訂單，浙江(jiang)石化(hua)就(jiu)把一個(ge)超(chao)過15億元的制造合同給了一重。
人人算賬
以前，和(he)大多數生產企業一(yi)樣，一(yi)重的二級單位只關(guan)注產品的質量和(he)工期，不關(guan)心利(li)潤、成本，浪(lang)費時(shi)常(chang)發生。
據統計(ji)，2011－2016年廠區堆積(ji)廢鋼達(da)33萬噸(dun)，因閑(xian)置(zhi)、銹蝕造(zao)成(cheng)的經濟損失(shi)高(gao)達(da)7.83億元，同時(shi)又大量外(wai)購廢鋼，導致(zhi)噸(dun)鋼成(cheng)本畸高(gao)至8000元/噸(dun)，遠(yuan)高(gao)于(yu)競(jing)爭對(dui)手(shou)。
劉明忠為首的(de)(de)新班子(zi)提出，一定要樹立以價值創造為核心的(de)(de)理念，“既要保證完(wan)成重大任務，也要考慮企業成本，不(bu)能把實驗室的(de)(de)做(zuo)法搬進(jin)廠房。”
因此(ci)，劉明忠一方(fang)面組織(zhi)一重人去參觀民企，學習成(cheng)本控制；一方(fang)面在一重梳(shu)理劃分了(le)913個成(cheng)本中心、58個利(li)潤中心，推廣(guang)實施內部模擬市(shi)場化機制。
在此(ci)機制之下，一重的各事業(ye)(ye)部(bu)、子公司之間，各廠(chang)之間，乃(nai)至各車間之間的產(chan)品(pin)流動都要執行模擬市場化價格(ge)結算。“比如核電石化事業(ye)(ye)部(bu)從(cong)我們這買產(chan)品(pin)，都要親(qin)兄弟明算賬。”鑄鍛鋼事業(ye)(ye)部(bu)財務總監周金波表(biao)示。
中國(guo)加入世(shi)貿(mao)組織(zhi)之時(shi)，有過15年的(de)保(bao)護期，給中國(guo)企業以充分的(de)適應期。一(yi)重在推行這一(yi)改革時(shi)，也借鑒了這一(yi)做(zuo)法。用一(yi)重人的(de)話(hua)說(shuo)，“不(bu)會一(yi)下子(zi)把不(bu)會游泳的(de)孩子(zi)踹進水(shui)里。”
在改革(ge)的(de)前(qian)三年(nian)，內部(bu)結算價(jia)格(ge)(ge)可(ke)以(yi)高(gao)于市(shi)場(chang)價(jia)。2019年(nian)起(qi)，保護(hu)期就結束了。“一旦內部(bu)價(jia)格(ge)(ge)高(gao)于市(shi)場(chang)價(jia)格(ge)(ge)，可(ke)以(yi)從外部(bu)采購。這會對一重帶(dai)來重大(da)考驗(yan)。”劉長韌說(shuo)，一重各部(bu)門(men)必須在此之前(qian)做好(hao)迎接市(shi)場(chang)風浪(lang)的(de)準備。
實際上，變化已(yi)經(jing)出現了。
周金波表(biao)示(shi)，現在內部(bu)保護價已經(jing)沒人談了(le)。“同樣一個產品，鑄鍛鋼事業部(bu)賣3.8萬(wan)(wan)元，市場上(shang)賣3.5萬(wan)(wan)，人家采(cai)購了(le)我(wo)的(de)，就得影響他的(de)考核結果(guo)。”
同樣的道理，重裝(zhuang)事業部(bu)找到(dao)鑄鍛鋼(gang)事業部(bu)，準備拋開一重新能源公(gong)司，利(li)用其鐵路資源進行直接(jie)發(fa)運(yun)，“不讓(rang)中間商賺差價”。
鑄(zhu)鍛鋼(gang)(gang)事(shi)業(ye)部(bu)是一重的核心事(shi)業(ye)部(bu)之一。為了(le)提(ti)高該(gai)事(shi)業(ye)部(bu)的抗沖擊能力(li)，一重集(ji)全公司之力(li)對其進行(xing)(xing)能力(li)提(ti)升，建立了(le)先進潔凈(jing)鋼(gang)(gang)平臺。鑄(zhu)鍛鋼(gang)(gang)事(shi)業(ye)部(bu)自(zi)己也行(xing)(xing)動(dong)起來，自(zi)發地把閑置廠房、閑置裝備利用起來，成立了(le)鑄(zhu)鐵(tie)軋輥廠，主(zhu)動(dong)去市場上找客戶(hu)。
重裝廠(chang)黨(dang)總(zong)支書(shu)記張(zhang)紅光說，“以前怕干(gan)活，現(xian)在怕沒活”，他說，現(xian)在考核不僅計件，還會考慮加工的難度(du)——同(tong)樣(yang)是機床(chuang)(chuang)，數(shu)控機床(chuang)(chuang)和(he)數(shu)顯機床(chuang)(chuang)肯定(ding)不一樣(yang)。“現(xian)在大床(chuang)(chuang)工一個(ge)月能掙八九(jiu)千，在黑龍江算高(gao)收入(ru)了(le)。”
以(yi)前(qian)，重裝廠(chang)一年的工作量不(bu)過兩億出頭(tou)，但2017年完(wan)成(cheng)了5.6億元(yuan)(yuan)，2018年的目標是完(wan)成(cheng)7.5億元(yuan)(yuan)。
全面預算
人(ren)人(ren)都算(suan)賬的基礎(chu)，是一(yi)重推(tui)行的全面預算(suan)管理制(zhi)度。
一(yi)重的全面預算管(guan)理制度包括三個(ge)主要環(huan)節，一(yi)是(shi)(shi)(shi)制定指標(biao)，二是(shi)(shi)(shi)跟(gen)蹤指標(biao)，三是(shi)(shi)(shi)考(kao)核(he)指標(biao)。
“以(yi)前也報指(zhi)標，財務部負責審批(pi)，現(xian)在指(zhi)標由董(dong)事長、總經(jing)理(li)審批(pi)，避免假報假批(pi)，解(jie)決(jue)了(le)信息不對稱(cheng)問題(ti)”，一重總經(jing)理(li)趙(zhao)剛(gang)說，現(xian)在制(zhi)定(ding)指(zhi)標，主要參(can)照對標單位的數(shu)據，同(tong)時考慮本單位的歷史(shi)水平，比(bi)較科學。
《國資報(bao)告》記(ji)者了解到，一重每年初制(zhi)定指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，主要包括三大項(xiang)，即(ji)利潤、訂貨(huo)和收(shou)入(ru)，同(tong)時每一項(xiang)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)分為三檔(dang)，即(ji)確保指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)、力(li)爭指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)、創優指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，一級比一級難。集團公司制(zhi)定指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)后，向二(er)級單(dan)位(wei)和三級單(dan)位(wei)層層分解，二(er)級單(dan)位(wei)的(de)確保指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)分解的(de)是集團的(de)力(li)爭指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，三級單(dan)位(wei)的(de)確保指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)分解的(de)是集團的(de)創優指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)。
趙剛說，這樣才能一級(ji)保一級(ji)，“目標(biao)(biao)制定好，要(yao)與各單位主要(yao)負責人簽訂《目標(biao)(biao)責任書》。”
每一季度結束(shu)，班(ban)組、廠(chang)、事業(ye)部(bu)等各級單(dan)位都要向各自的(de)上級單(dan)位匯報三(san)項指(zhi)標的(de)完成情況。匯報的(de)時候，不(bu)考慮原材料漲價(jia)、產品降(jiang)價(jia)等所謂的(de)外部(bu)因(yin)素。
為了(le)確(que)保匯(hui)報(bao)數據不在層(ceng)層(ceng)傳遞過(guo)程(cheng)中發生扭曲，一重每季度要抽取(qu)不低于(yu)30%的班組長(chang)向劉(liu)明忠(zhong)直接匯(hui)報(bao)。聽取(qu)匯(hui)報(bao)時，劉(liu)明忠(zhong)手邊(bian)總放(fang)著計算器，邊(bian)聽邊(bian)算。
“你說的不對，跟剛才說的對不上(shang)。你下去吧(ba)，想好再匯報。”
周金波說，他就被當場退回(hui)去過。所以(yi)大家看到劉明拿出計(ji)算器，就會很緊張，因為過關不容易。
今年(nian)7月(yue)底，一重的財務信息化系統建設正式上線，此后跟蹤起來(lai)各(ge)項指標(biao)，就更加方便(bian)了。
到了每年年底，一重就要按(an)照經營業績(ji)考(kao)(kao)核和績(ji)效考(kao)(kao)核辦(ban)法，將預(yu)算執(zhi)行結果(guo)與薪酬考(kao)(kao)核相掛鉤，實(shi)現業績(ji)考(kao)(kao)核與預(yu)算融合，確保預(yu)算執(zhi)行到位。
“強激勵、硬(ying)約(yue)束、嚴考(kao)核。完(wan)不(bu)成指標(biao)就換(huan)人(ren)完(wan)成。”劉明忠說，之前(qian)對負責人(ren)的考(kao)核與對組(zu)織的考(kao)核是分開的，對人(ren)的考(kao)核更注重(zhong)德、勤、政，對組(zu)織偏重(zhong)經濟指標(biao)，現在(zai)(zai)合在(zai)(zai)一起。
依照管理(li)抓住干部這個主要(yao)矛盾的原則，一重對管理(li)人員(yuan)(yuan)執行了(le)近乎苛刻的考核(he)機制(zhi)：上半年的目標(biao)完不(bu)成，分管副(fu)總裁和部長就只(zhi)能掙生活費；到了(le)年底(di)，領導人員(yuan)(yuan)完不(bu)成目標(biao)收入(ru)60%、目標(biao)利潤70%的自動(dong)解(jie)職。
當然(ran)，罰得狠(hen)，也要獎(jiang)(jiang)得多。對于業績完成(cheng)好(hao)的人(ren)，一重拿出真金(jin)(jin)白銀來獎(jiang)(jiang)勵(li)。比如，一重2017年評選的十(shi)大營銷狀元，每人(ren)領到了(le)一塊100克的純金(jin)(jin)金(jin)(jin)牌(pai)，金(jin)(jin)牌(pai)上刻(ke)著獲(huo)獎(jiang)(jiang)人(ren)的名字，激勵(li)效果非(fei)常突出。
現在，一重管理(li)者的薪(xin)酬，能(neng)相差三倍以上，衡量標準就是(shi)業(ye)績。
為了更(geng)好地激發一(yi)重各(ge)成員單(dan)位的(de)活(huo)力，在推行“225”管理(li)體(ti)系的(de)同時，一(yi)重對各(ge)級部門的(de)權(quan)、責(ze)、利(li)進行了重新劃分，集團(tuan)總部逐步由操作型管控，向戰略型管控模式轉變(bian)，充分放權(quan)給各(ge)子公(gong)司，增強(qiang)了各(ge)單(dan)位市場主體(ti)意識，同時在所屬二三級法人單(dan)位全面(mian)建立(li)董事會，形成各(ge)司其(qi)職(zhi)、各(ge)負其(qi)責(ze)、協調運轉、有效制(zhi)衡的(de)公(gong)司治理(li)運行機(ji)制(zhi)。
“千(qian)斤重擔大家(jia)跳，人(ren)人(ren)頭上有指標(biao)”，新的(de)管控體系下，一重人(ren)的(de)精神面貌發(fa)揮(hui)著顛覆性的(de)變化。
好多一重人(ren)感慨，“人(ren)還是(shi)這些(xie)人(ren)，機(ji)制不一樣(yang)，效率(lv)就不一樣(yang)。”
黨建也算賬
一重(zhong)改革(ge)的(de)過(guo)程中，各級黨組織(zhi)在(zai)解放思想、維護公平、凝(ning)心聚力方面發揮著(zhu)不可替代的(de)作用，為(wei)一重(zhong)改革(ge)的(de)平穩推進做出了巨大貢獻。
為了(le)進(jin)一步強(qiang)(qiang)根(gen)鑄(zhu)魂，加強(qiang)(qiang)國有企業的政治優勢(shi)，一重也把加強(qiang)(qiang)和改進(jin)黨建工作，作為綜合改革(ge)舉措(cuo)中(zhong)的重要(yao)內容。
為(wei)此，一重黨(dang)(dang)委(wei)提(ti)出了“23451”黨(dang)(dang)建工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)的(de)總體思路和目(mu)標(biao)(biao)(biao)，同時借助225管理(li)體系和全(quan)面預算(suan)管理(li)辦法，把黨(dang)(dang)建工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)的(de)大(da)目(mu)標(biao)(biao)(biao)分解為(wei)共性(xing)(xing)目(mu)標(biao)(biao)(biao)、個性(xing)(xing)目(mu)標(biao)(biao)(biao)、創(chuang)(chuang)新目(mu)標(biao)(biao)(biao)3類(lei)目(mu)標(biao)(biao)(biao)。其中(zhong)，共性(xing)(xing)目(mu)標(biao)(biao)(biao)由(you)公司黨(dang)(dang)委(wei)研究(jiu)制定后統(tong)一分解下達(da)；個性(xing)(xing)目(mu)標(biao)(biao)(biao)由(you)各(ge)基層黨(dang)(dang)組織根據本單位(wei)特色工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)或重點工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)實際，提(ti)出當年經(jing)過努力能夠完(wan)成的(de)黨(dang)(dang)建工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)任務(wu)；創(chuang)(chuang)新目(mu)標(biao)(biao)(biao)主要由(you)各(ge)單位(wei)圍繞黨(dang)(dang)建工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)要點，提(ti)出1-2項(xiang)黨(dang)(dang)建工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)創(chuang)(chuang)新目(mu)標(biao)(biao)(biao)任務(wu)。對黨(dang)(dang)建的(de)每一項(xiang)重點工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)的(de)目(mu)標(biao)(biao)(biao)、任務(wu)、進度等要素盡可(ke)能做到量化(hua)、數據化(hua)和標(biao)(biao)(biao)準(zhun)化(hua)。
逐(zhu)級分解后，一重在公司，子公司、事業部、中心(xin)，制造廠、班(ban)組(zu)4個(ge)層(ceng)面層(ceng)層(ceng)簽訂責任(ren)書、級級落(luo)實(shi)責任(ren)人，將黨建考評與薪(xin)酬兌現、評先樹優、干部任(ren)免、組(zu)織調整掛(gua)鉤。
通過改革，一(yi)重(zhong)建(jian)(jian)立了剛性管(guan)用的黨(dang)建(jian)(jian)考核(he)機制(zhi)，確保(bao)各級黨(dang)組織既重(zhong)“經濟(ji)賬”，又重(zhong)“黨(dang)建(jian)(jian)賬”，其(qi)考核(he)指標既保(bao)證實(shi)現黨(dang)建(jian)(jian)的規定動作，又與完成的經濟(ji)指標密不可分，用考核(he)傳導壓(ya)力、把壓(ya)力轉(zhuan)化(hua)為責任。
比如，鑄鍛(duan)鋼(gang)事業部煉(lian)鋼(gang)廠黨(dang)總支(zhi)(zhi)把(ba)降成(cheng)本作為黨(dang)總支(zhi)(zhi)融入(ru)中心(xin)的核心(xin)工作，由(you)班(ban)子成(cheng)員和黨(dang)員帶班(ban)跟(gen)班(ban)，使得噸煉(lian)鋼(gang)成(cheng)本由(you)7442元(yuan)降低到5000余(yu)元(yuan)，按(an)年產30萬噸鋼(gang)水計算，每年可(ke)直接節(jie)約成(cheng)本超5億元(yuan)左右(you)。
重(zhong)型(xing)裝備事業(ye)部(bu)工藝技術部(bu)黨支部(bu)針對生產中的加(jia)(jia)工瓶(ping)頸(jing)，積極組織黨員(yuan)選題立項(xiang)、創新攻關，并帶(dai)動部(bu)內員(yuan)工主動參(can)與，共(gong)選立課題10余(yu)項(xiang)，如國內僅有中國一重(zhong)能替代進(jin)口(kou)的水室(shi)封(feng)頭，整體加(jia)(jia)工周(zhou)期從277天(tian)(tian)縮(suo)短(duan)至220天(tian)(tian)，缸體縮(suo)短(duan)單序加(jia)(jia)工時間20%，有效(xiao)降低了制造成本。
一重還在(zai)經營(ying)一線(xian)設立流動黨小(xiao)組，16名一線(xian)黨員業務經理占所在(zai)單(dan)位(wei)總(zong)(zong)人數(shu)的(de)26%，但共承擔(dan)起單(dan)位(wei)訂(ding)貨總(zong)(zong)指標的(de)63%、回(hui)款總(zong)(zong)指標的(de)48%，起到了很好的(de)帶(dai)頭作(zuo)用。
變虛為實，由表及里，一重的黨建工作全面融入了企業生產經營活動中。