文章來(lai)源(yuan)：《國資報告(gao)》雜志(zhi) 發布時(shi)間(jian)：2021-08-27
國(guo)(guo)企(qi)改革“雙百行動(dong)”自啟(qi)動(dong)以來，就肩負(fu)著推(tui)(tui)動(dong)“1+N”政策體系在基層國(guo)(guo)有企(qi)業(ye)(ye)落實落地的重任。在“雙百行動(dong)”實施兩(liang)周年前夕(xi)，我們梳理了148家自啟(qi)動(dong)以來就成(cheng)績突(tu)出的“雙百企(qi)業(ye)(ye)”近46萬(wan)字的經驗案例材料，發(fa)現這些企(qi)業(ye)(ye)通(tong)過(guo)積極(ji)穩妥推(tui)(tui)進混改、完(wan)善治(zhi)理結構(gou)、健全選(xuan)人(ren)用人(ren)和激(ji)勵約束機制等一系列(lie)綜合改革舉措(cuo)，有效(xiao)激(ji)發(fa)全體員工活(huo)力，形成(cheng)了良(liang)好改革勢頭，不少改革經驗也已經開始在企(qi)業(ye)(ye)集團內(nei)部及兄弟企(qi)業(ye)(ye)之間(jian)復制推(tui)(tui)廣。
從改革方法論的(de)角度講，“雙百行(xing)動”實踐的(de)頂(ding)層設計結合基層創(chuang)新(xin)所積累的(de)寶(bao)貴經驗，對于進一步深化國企改革，完善社(she)會主(zhu)義市場(chang)經濟體制(zhi)，有(you)著(zhu)極為深遠(yuan)的(de)引領示范意(yi)義。
從單項試點(dian)到綜合性改(gai)革(ge)，自2018年8月啟(qi)動(dong)(dong)以來，國(guo)企(qi)改(gai)革(ge)“雙(shuang)百(bai)行動(dong)(dong)”就肩負(fu)著推(tui)動(dong)(dong)“1+N”政(zheng)策體系(xi)在基層國(guo)有企(qi)業落實落地的重(zhong)任(ren)。在“雙(shuang)百(bai)行動(dong)(dong)”實施之后，今(jin)年年初“科(ke)改(gai)示范行動(dong)(dong)”正(zheng)式啟(qi)動(dong)(dong)，國(guo)企(qi)改(gai)革(ge)三年行動(dong)(dong)方案即(ji)將出臺，國(guo)企(qi)改(gai)革(ge)不斷推(tui)出新(xin)舉措，呈現新(xin)局(ju)面。
通(tong)過梳理(li)148家（央企(qi)81家、地方國企(qi)67家）成績突出的“雙(shuang)百企(qi)業”的經驗事例材料，我們希(xi)望(wang)復盤這些企(qi)業兩年來的成績單，以啟將來。
我們對(dui)46萬(wan)余字材(cai)料(liao)采用(yong)全文本詞(ci)頻分析，結(jie)合(he)細致的篇章(zhang)閱讀，詳盡挖掘“雙百企業”改革(ge)舉(ju)措的著(zhu)力點。
分析結(jie)果(guo)顯示，“雙(shuang)百企業(ye)”提及最多的(de)改革舉(ju)措是(shi)機制(zhi)變革，通過形成市(shi)場化機制(zhi)，激發(fa)全體員(yuan)工(gong)的(de)活力(li)；其次(ci)(ci)是(shi)調(diao)整激勵約(yue)束(shu)機制(zhi)，讓員(yuan)工(gong)“不(bu)用揚(yang)鞭自奮蹄(ti)”；頻次(ci)(ci)僅次(ci)(ci)于前兩(liang)者的(de)是(shi)破解體制(zhi)障礙，優化治(zhi)理結(jie)構，給員(yuan)工(gong)和企業(ye)賦能，讓員(yuan)工(gong)成為(wei)企業(ye)“當家(jia)人”。值(zhi)得(de)欣喜的(de)是(shi)，不(bu)少企業(ye)集(ji)團已經將(jiang)“雙(shuang)百企業(ye)”的(de)改革經驗在內部復制(zhi)推廣，激活了(le)“一(yi)池春(chun)水(shui)”。
重構選人用人機制 全員直面市場
去掉(diao)詞(ci)頻出現(xian)最高的(de)“企業、公司、發展(zhan)、改(gai)革、經營、管理、集團、工作”等相對抽象的(de)詞(ci)匯，出現(xian)頻次(ci)最多的(de)詞(ci)是員工（906次(ci)）、市場(chang)化（883次(ci)）、機制（875次(ci)）等。
這(zhe)表明，148家“雙百企(qi)業”所關(guan)(guan)注的核心問題(ti)是機(ji)制(zhi)問題(ti)，是如何完善激(ji)勵約(yue)束機(ji)制(zhi)，提升員工活力的問題(ti)。當(dang)然這(zhe)也和(he)“雙百行動”所要求的目標有(you)關(guan)(guan)，“五突(tu)破一加強”中有(you)兩個目標提到(dao)了機(ji)制(zhi)——市場化(hua)經營機(ji)制(zhi)和(he)激(ji)勵約(yue)束機(ji)制(zhi)。
什么樣的機制能(neng)夠激發員工(gong)活(huo)力？最(zui)重要的還是真正實現干部(bu)能(neng)上(shang)能(neng)下、員工(gong)能(neng)進(jin)能(neng)出、收入能(neng)增能(neng)減。
疫情期(qi)間，中國石(shi)化賣(mai)菜(cai)引發熱議，賣(mai)菜(cai)的主體(ti)即是中石(shi)化易捷(jie)銷售有(you)限(xian)公司(si)。近(jin)期(qi)易捷(jie)公司(si)一次(ci)性拿(na)出總(zong)裁(cai)(cai)、副總(zong)裁(cai)(cai)、財務總(zong)監等5個高管崗(gang)(gang)位(wei)(wei)面向全社會(hui)進(jin)行公開選聘，一石(shi)激起(qi)千層浪，報(bao)名(ming)應聘總(zong)人(ren)數接近(jin)7000人(ren)。最終選定(ding)5名(ming)經營班子成員，總(zong)裁(cai)(cai)來(lai)(lai)自沃(wo)爾(er)瑪，運營副總(zong)裁(cai)(cai)來(lai)(lai)自臺(tai)灣7-11，其他3人(ren)來(lai)(lai)自系統內。這3名(ming)班子成員全部簽(qian)訂《轉(zhuan)(zhuan)換身(shen)(shen)份(fen)協議》轉(zhuan)(zhuan)變為職業(ye)經理(li)人(ren)，并將人(ren)事檔案(an)委托第三方機構統一保管，實現(xian)了(le)由身(shen)(shen)份(fen)管理(li)向崗(gang)(gang)位(wei)(wei)管理(li)的轉(zhuan)(zhuan)變。
同時，董(dong)事會(hui)采用(yong)書面契(qi)約(yue)的形式，與每一名經營班子簽訂協議，約(yue)定了聘任(ren)崗位、聘任(ren)期限(xian)、職責(ze)權限(xian)、目(mu)標任(ren)務、薪酬(chou)待遇、監(jian)督約(yue)束及其他責(ze)權利等事項(xiang)；通(tong)(tong)過充(chong)分授權為經營班子“賦能(neng)”，通(tong)(tong)過明(ming)確目(mu)標、壓(ya)實責(ze)任(ren)、剛性(xing)考核，層層傳導壓(ya)力。
疫(yi)情期間，易(yi)捷公司經(jing)(jing)營班子(zi)帶領經(jing)(jing)營團隊，全力保障民生剛需物資供應(ying)，在220個(ge)地市約(yue)7000家便利店快速增加蔬菜生鮮銷(xiao)(xiao)售業務，累計(ji)銷(xiao)(xiao)售滯(zhi)銷(xiao)(xiao)農(nong)產(chan)品2200噸。易(yi)捷總裁上陣推(tui)廣滯(zhi)銷(xiao)(xiao)農(nong)產(chan)品，助力湖(hu)北(bei)(bei)經(jing)(jing)濟復(fu)蘇(su)，1個(ge)月左右時(shi)間，易(yi)捷累計(ji)銷(xiao)(xiao)售湖(hu)北(bei)(bei)農(nong)產(chan)品6000余萬元。
自2018年(nian)(nian)(nian)以(yi)來，中(zhong)車(che)株洲電力機車(che)研究所(suo)有(you)限公司通過(guo)競爭上崗(gang)(gang)方(fang)式(shi)選拔的(de)(de)職(zhi)(zhi)(zhi)業(ye)(ye)經(jing)(jing)(jing)理(li)人(ren)占比已超過(guo)60%。通過(guo)公開選拔，共(gong)有(you)100余位職(zhi)(zhi)(zhi)業(ye)(ye)經(jing)(jing)(jing)理(li)人(ren)獲聘上崗(gang)(gang)。在(zai)市(shi)(shi)場(chang)化(hua)選聘方(fang)面(mian)，設立對標市(shi)(shi)場(chang)的(de)(de)崗(gang)(gang)位條件，實施“競聘上崗(gang)(gang)”和“總(zong)經(jing)(jing)(jing)理(li)組閣(ge)”的(de)(de)試點(dian)。在(zai)差異化(hua)薪酬方(fang)面(mian)，構建職(zhi)(zhi)(zhi)業(ye)(ye)經(jing)(jing)(jing)理(li)人(ren)年(nian)(nian)(nian)度考核的(de)(de)360度評價模式(shi)，2018年(nian)(nian)(nian)起全面(mian)推行284位職(zhi)(zhi)(zhi)業(ye)(ye)經(jing)(jing)(jing)理(li)人(ren)強(qiang)制排序，分A、B、C三(san)個等級，C等級年(nian)(nian)(nian)薪核減(jian)15%-20%，同一層級經(jing)(jing)(jing)理(li)人(ren)薪酬最高者(zhe)是最低者(zhe)倍數(shu)的(de)(de)1.55倍，30人(ren)次受到扣減(jian)績效年(nian)(nian)(nian)薪、誡勉談話等處罰，另有(you)6位因末(mo)尾(wei)被強(qiang)制退出(chu)，實現了經(jing)(jing)(jing)理(li)人(ren)能(neng)上能(neng)下。
市(shi)場競爭(zheng)壓力日(ri)益加大的(de)新(xin)形勢下(xia)，傳統選人用人方(fang)式和激(ji)勵約束機制(zhi)難以適(shi)應(ying)市(shi)場競爭(zheng)的(de)需要(yao)。職(zhi)業(ye)經理人改革成(cheng)為廣汽(qi)集團體制(zhi)機制(zhi)改革突破的(de)重要(yao)內(nei)容(rong)。
廣汽集團建(jian)立了(le)科學的職(zhi)業(ye)經(jing)理人(ren)的選聘標(biao)準和(he)選聘程序，通(tong)過政(zheng)治素質、職(zhi)業(ye)操守、職(zhi)業(ye)化能力，業(ye)績表現(xian)等幾個維度，全方位評估候選人(ren)能力。對職(zhi)業(ye)經(jing)理人(ren)實行(xing)動(dong)態(tai)管理，定期考(kao)核(he)評價，構建(jian)科學合理的激(ji)勵(li)約束(shu)機制(zhi)，探索“一人(ren)一方案”、“一人(ren)一指標(biao)”的差(cha)異化績效(xiao)指標(biao)管理體系。
除(chu)職(zhi)業經(jing)理(li)人(ren)以外，競聘上崗也(ye)在很多企業全員鋪(pu)開(kai)。
作為一(yi)家技術密集型(xing)的輕資產公(gong)(gong)司，中(zhong)海油安全(quan)技術服務(wu)有限公(gong)(gong)司認為人(ren)(ren)才(cai)是公(gong)(gong)司競爭(zheng)力的根本所在。公(gong)(gong)司開展“去行(xing)(xing)政化”改革，實現崗位(wei)、職(zhi)級和行(xing)(xing)政干(gan)部身份脫鉤，對(dui)崗位(wei)實行(xing)(xing)選(xuan)拔聘(pin)(pin)(pin)任。全(quan)面推行(xing)(xing)公(gong)(gong)開競聘(pin)(pin)(pin)上(shang)(shang)崗，上(shang)(shang)至干(gan)部、下至員工，共700余人(ren)(ren)通過競聘(pin)(pin)(pin)走上(shang)(shang)崗位(wei)，未競聘(pin)(pin)(pin)上(shang)(shang)崗人(ren)(ren)員進入創業中(zhong)心待(dai)崗，再培訓、再上(shang)(shang)崗，實現內部人(ren)(ren)員合理流(liu)動。
北新集團建材股份有(you)限公司全(quan)面啟動市場(chang)化選人用人改(gai)革(ge)，實(shi)施“全(quan)體起立、全(quan)員競聘”，而且不設年(nian)齡、資歷(li)、學歷(li)、職級的(de)(de)門檻，既防止已經在位(wei)的(de)(de)干部混日子，也防止能干的(de)(de)人才被(bei)擋(dang)住埋沒。截至(zhi)2019年(nian)，公司在管(guan)理類(lei)(lei)、營銷類(lei)(lei)、生產(chan)類(lei)(lei)等(deng)66個崗(gang)位(wei)陸(lu)續推行(xing)了崗(gang)位(wei)競聘。
西(xi)北永新集團(tuan)充分利用網絡(luo)社交(jiao)平臺，助力企業改革(ge)。通(tong)過小(xiao)鵝通(tong)、騰訊(xun)直播(bo)(bo)、抖音、快手等4個直播(bo)(bo)平臺，公司(si)全程14小(xiao)時直播(bo)(bo)集團(tuan)干部競聘上崗(gang)活動(dong)，數萬人(ren)在線觀看(kan)、參與互動(dong)，競聘活動(dong)達(da)到了(le)公開(kai)、公平、平等擇優、監督、宣傳的效果(guo)。
調整激勵約束機制 層層傳導壓力
統計分析發現，薪(xin)酬（771次）、考核(he)（613次）等(deng)的(de)詞頻僅次于機制、員(yuan)工(gong)等(deng)詞。這或許能(neng)說(shuo)明，選好人之后，如何管理員(yuan)工(gong)，留住人才(cai)，讓(rang)員(yuan)工(gong)有更多(duo)獲得感，“不用揚鞭自(zi)奮(fen)蹄”，是企業(ye)普遍(bian)關心并著力解決的(de)問題。
昆侖能源有(you)限公司取消(xiao)內設科室，將360個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)編制(zhi)梳理(li)為(wei)262個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)崗位(wei)。通過建立崗位(wei)評(ping)估系統模(mo)型，使(shi)用因素(su)(su)計點法工(gong)具，從2個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)類(lei)別(bie)的7個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)因素(su)(su)15個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)維度對(dui)每個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)崗位(wei)進行科學量化評(ping)估，機關262個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)崗位(wei)共分(fen)(fen)為(wei)6個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)類(lei)別(bie)、11個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)層(ceng)級、24個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)薪金(jin)等級。改革實現了(le)崗位(wei)價(jia)值分(fen)(fen)析定量化，崗位(wei)分(fen)(fen)類(lei)與(yu)(yu)行政級別(bie)脫鉤(gou)，原有(you)行政級別(bie)納入(ru)檔案管理(li)不與(yu)(yu)待遇掛鉤(gou)。各類(lei)員工(gong)不再(zai)區分(fen)(fen)合同化、市場(chang)化身份，統一薪酬(chou)待遇和晉升渠(qu)道。
在崗位(wei)績(ji)效考核中(zhong)，機(ji)關部(bu)門和(he)員工(gong)年度績(ji)效考核強(qiang)制分布(bu)在A、B、C和(he)D四個等級，若(ruo)為(wei)(wei)D級，則先降級再培訓，直(zhi)至劣(lie)汰出機(ji)關或解除(chu)勞(lao)動關系。同時，將績(ji)效考核結果作為(wei)(wei)崗位(wei)晉(jin)升的(de)主(zhu)(zhu)要條件，設計了直(zhi)升通道，允許優(you)秀員工(gong)憑業績(ji)跨崗位(wei)層級跳躍式發展，優(you)秀員工(gong)最(zui)快可以7年內從助理主(zhu)(zhu)辦(ban)晉(jin)升到高級經理。
中國(guo)石化潤(run)滑油有限(xian)公司改(gai)革工資總額分(fen)配模式，將直屬單位(wei)100%工資總額與核心(xin)經(jing)營指標完成情(qing)況(kuang)直接掛鉤，并事先明(ming)確增量(liang)增效薪(xin)酬(chou)(chou)獎勵標準及相應的欠量(liang)欠效薪(xin)酬(chou)(chou)扣罰標準，真正實現(xian)薪(xin)酬(chou)(chou)兌現(xian)可預期、能量(liang)化。
中層干部(bu)薪酬(chou)(chou)與(yu)業績(ji)掛鉤(gou)，形成了經(jing)營(ying)目(mu)標與(yu)薪酬(chou)(chou)管理(li)的“雙契(qi)約”，量(liang)效(xiao)(xiao)目(mu)標綜(zong)合完成率超(chao)(chao)過100%的，按超(chao)(chao)出(chu)比例量(liang)化薪酬(chou)(chou)激勵的比例，上不封(feng)頂。員(yuan)工收入(ru)與(yu)個人(ren)績(ji)效(xiao)(xiao)緊密掛鉤(gou)，建(jian)立(li)聯(lian)“量(liang)”計酬(chou)(chou)的機制，鼓勵主動減員(yuan)，一(yi)人(ren)多(duo)崗(gang)，上不封(feng)頂。隨(sui)著聯(lian)量(liang)計酬(chou)(chou)的推(tui)進，員(yuan)工在生產(chan)經(jing)營(ying)淡旺季的收入(ru)正發(fa)生明顯變化，與(yu)市(shi)場聯(lian)動、與(yu)企(qi)業經(jing)營(ying)聯(lian)動大為增強，多(duo)勞多(duo)得(de)、能(neng)增能(neng)減已被(bei)基層一(yi)線崗(gang)位廣泛接受(shou)。
東方航空(kong)物流股份有(you)限(xian)公司(si)構(gou)建(jian)“一(yi)人一(yi)薪(xin)(xin)、易(yi)崗(gang)(gang)易(yi)薪(xin)(xin)”的(de)市(shi)場化(hua)薪(xin)(xin)酬體系，強化(hua)績(ji)效考核(he)與薪(xin)(xin)酬分配(pei)聯(lian)動，2018年度營銷崗(gang)(gang)位(wei)業(ye)績(ji)最(zui)優者的(de)浮(fu)動薪(xin)(xin)酬是最(zui)差者的(de)3倍(bei)。在人工(gong)成本總(zong)額(e)范圍內(nei)，給予業(ye)務單位(wei)薪(xin)(xin)酬分配(pei)自主(zhu)權(quan)，在部分崗(gang)(gang)位(wei)試行“上不封(feng)頂、下不保底”的(de)浮(fu)動薪(xin)(xin)酬考核(he)機制。東航物流全體員(yuan)工(gong)（包括經理(li)層）與公司(si)簽訂完全市(shi)場化(hua)的(de)勞動合同和崗(gang)(gang)位(wei)聘用協議，明(ming)確約定(ding)工(gong)作職責和績(ji)效要求，徹底告別傳統(tong)的(de)所(suo)謂(wei)“東航身份”，同時687名(ming)不愿(yuan)轉換(huan)身份的(de)員(yuan)工(gong)得(de)到合理(li)安置(zhi)。
激勵約束不僅體現(xian)在工資(zi)待(dai)遇的差異(yi)化調整，而(er)且體現(xian)在捆綁(bang)了業(ye)績的獎勵制度。
華電重(zhong)工(gong)股份(fen)有(you)限公司分類(lei)實施精準化(hua)考核激勵(li)(li)。比如，針對市場營銷(xiao)人員(yuan)，將銷(xiao)售(shou)獎勵(li)(li)與(yu)銷(xiao)售(shou)利潤、個人貢獻(xian)度和回(hui)款等直(zhi)接關聯，加大銷(xiao)售(shou)獎激勵(li)(li)力度，2019年新簽合同額(e)首(shou)次突破百億，創歷史最好水平。針對設(she)計(ji)(ji)人員(yuan)，實施技(ji)術工(gong)時制和設(she)計(ji)(ji)優(you)化(hua)管理，自(zi)“雙百行(xing)動”改革(ge)以來，在僅增(zeng)加工(gong)資總(zong)額(e)383萬元的情況下(xia)，節省設(she)計(ji)(ji)費(fei)(fei)用約(yue)6312萬元，設(she)計(ji)(ji)優(you)化(hua)節約(yue)工(gong)程費(fei)(fei)用約(yue)4713萬元。
萬華(hua)化(hua)學(xue)集團股份有(you)限公司創新激勵(li)措(cuo)施，自主開發的(de)新產品，成果轉化(hua)盈利(li)后連續(xu)5年按凈利(li)潤15%提取科研(yan)獎(jiang)(jiang)金；對(dui)現有(you)工(gong)業(ye)化(hua)裝(zhuang)置工(gong)藝改(gai)進，一年內產生的(de)效益按30%提取獎(jiang)(jiang)金。對(dui)長周期戰略性研(yan)發項目實行(xing)階段性獎(jiang)(jiang)勵(li)等。
人(ren)才是企(qi)業重(zhong)要的(de)(de)核心競爭力之一(yi)。除了工資(zi)待遇激勵(li)，中長期的(de)(de)激勵(li)機制(zhi)更(geng)能形成員工和(he)公司利(li)益的(de)(de)“強(qiang)捆綁”。要做(zuo)到(dao)這一(yi)點(dian)，更(geng)有賴于體制(zhi)層面的(de)(de)變(bian)革。
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優化治理結構 破解體制障礙
一家企業(ye)沒有(you)成為(wei)真正(zheng)獨立(li)的市場主體，則前述全員直面市場，層層傳導壓(ya)力就沒了動力源。員工(gong)個體賦(fu)能(neng)(neng)的前提(ti)，是對所(suo)在企業(ye)的賦(fu)能(neng)(neng)。
詞(ci)頻分析表明，與體(ti)制(zhi)變革相關(guan)的(de)董(dong)事(shi)會(hui)（537次(ci)）、股權(quan)（442次(ci)）、混合所有制(zhi)（275次(ci)）等詞(ci)匯(hui)排名也較為靠前。148家(jia)企(qi)業(ye)材料中(zhong)，僅董(dong)事(shi)會(hui)一詞(ci)就出現了(le)537次(ci)，表明很多(duo)“雙百企(qi)業(ye)”的(de)綜合改革都涉及到了(le)法(fa)人治理結構的(de)調整優化。
對(dui)國企來(lai)說，要(yao)形成運轉高效、有效制衡的法人治理結構，一些企業選擇的做法是完成混改，以混促改。
南方(fang)(fang)電(dian)網(wang)綜合能源股份有(you)(you)限(xian)公司成立之初(chu)，8家(jia)股東(dong)均為國有(you)(you)企業(ye)，其(qi)中，南方(fang)(fang)電(dian)網(wang)及其(qi)下屬公司占股76.5%。在該股權結構下，國有(you)(you)資(zi)本的(de)放(fang)大(da)(da)功(gong)能有(you)(you)限(xian)，且一股獨大(da)(da)，不(bu)利于構建(jian)有(you)(you)效制衡的(de)法人治理結構。公司通過“系(xi)統內股權劃轉—股東(dong)同比例增資(zi)—引戰增資(zi)—整體上市”的(de)“四步走”策略，在股權多元化(hua)與(yu)混合所有(you)(you)制改革方(fang)(fang)面取得了有(you)(you)效突破(po)。
2019年9月，公(gong)(gong)司(si)完(wan)成股(gu)(gu)改，召開(kai)了(le)(le)股(gu)(gu)份公(gong)(gong)司(si)創(chuang)立(li)(li)大會(hui)(hui)(hui)暨第一(yi)次股(gu)(gu)東(dong)(dong)大會(hui)(hui)(hui)、董事(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)、監(jian)(jian)事(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)，對照上市(shi)公(gong)(gong)司(si)標(biao)準選(xuan)舉了(le)(le)新一(yi)屆董監(jian)(jian)高，設立(li)(li)了(le)(le)董事(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)戰略與投資委(wei)員(yuan)等4個(ge)專(zhuan)門委(wei)員(yuan)會(hui)(hui)(hui)，并(bing)建(jian)立(li)(li)了(le)(le)以公(gong)(gong)司(si)章程為基(ji)礎的(de)法人治(zhi)理制度體系。在(zai)董事(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)、監(jian)(jian)事(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)的(de)組建(jian)中，公(gong)(gong)司(si)減少了(le)(le)控股(gu)(gu)股(gu)(gu)東(dong)(dong)4個(ge)董事(shi)(shi)席位(wei)和1個(ge)監(jian)(jian)事(shi)(shi)席位(wei)，增加了(le)(le)3個(ge)獨立(li)(li)董事(shi)(shi)席位(wei)，向引入的(de)兩家新股(gu)(gu)東(dong)(dong)各釋(shi)放了(le)(le)1個(ge)董事(shi)(shi)和1個(ge)監(jian)(jian)事(shi)(shi)席位(wei)，推(tui)動非公(gong)(gong)有(you)資本股(gu)(gu)東(dong)(dong)積極參與公(gong)(gong)司(si)治(zhi)理，形(xing)成了(le)(le)定位(wei)清晰、權責(ze)對等、運(yun)轉協調、制衡有(you)效的(de)法人治(zhi)理結構。
公司還推動黨(dang)建工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)在企業(ye)經(jing)營中常態化(hua)開展，建立(li)黨(dang)支部(bu)參與重要事項研(yan)究討論(lun)，經(jing)營班子負責人向所在支部(bu)報告(gao)重點工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)等情況的(de)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)機制(zhi)。實施(shi)黨(dang)建與經(jing)營業(ye)績“雙A制(zhi)”考核(he)，將考核(he)結果與組(zu)織績效、個(ge)人績效、干部(bu)調(diao)整掛鉤，實施(shi)末位約(yue)談，使黨(dang)建工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)成為從(cong)“軟指標”變成“硬約(yue)束”。
湖(hu)南省(sheng)電(dian)力設計(ji)院有限公司是中(zhong)國(guo)(guo)能(neng)建(jian)所屬三級(ji)子企業。完成混改(gai)后(hou)，以完善治理(li)為(wei)牽引(yin)，湖(hu)南省(sheng)電(dian)力設計(ji)院明(ming)晰了(le)黨委會(hui)(hui)、股(gu)東(dong)會(hui)(hui)、董事(shi)(shi)會(hui)(hui)、監事(shi)(shi)會(hui)(hui)、經理(li)層(ceng)的(de)權責邊(bian)界。董事(shi)(shi)會(hui)(hui)層(ceng)面，董事(shi)(shi)會(hui)(hui)由7名成員組成，國(guo)(guo)資股(gu)東(dong)占3席，湘(xiang)投控股(gu)、三峽資本、中(zhong)天科技、員工(gong)持股(gu)平臺各占1席；實(shi)行(xing)(xing)決議一(yi)人一(yi)票制，累計(ji)票數超過1/2即可行(xing)(xing)使(shi)否決權。混改(gai)后(hou)，中(zhong)國(guo)(guo)能(neng)建(jian)及時更(geng)新(xin)管理(li)事(shi)(shi)項清單，明(ming)晰對湖(hu)南院的(de)治理(li)和管控邊(bian)界，賦予董事(shi)(shi)會(hui)(hui)主(zhu)業投資、機(ji)構管理(li)、關(guan)聯交易、資產處置(zhi)、選(xuan)人用人、薪酬分配等事(shi)(shi)項自主(zhu)決策權，有效做實(shi)董事(shi)(shi)會(hui)(hui)核心(xin)職權。
相較而言(yan)，地方國企在集團(tuan)層面混改(gai)方面步子邁(mai)得更快。
身(shen)處傳統零售業，重(zhong)慶(qing)商社（集(ji)團(tuan)）有(you)限公司機制(zhi)不活，債務(wu)沉重(zhong)，面(mian)臨發展困境。重(zhong)慶(qing)市(shi)決定以增(zeng)資擴(kuo)股的(de)(de)方式(shi)在(zai)集(ji)團(tuan)層(ceng)面(mian)引入戰(zhan)略投資者。2019年2月，混改在(zai)產交(jiao)所經(jing)三輪(lun)競價成交(jiao)。最終(zhong)，重(zhong)慶(qing)商社集(ji)團(tuan)由重(zhong)慶(qing)市(shi)國資委持(chi)(chi)股100%，變更為(wei)重(zhong)慶(qing)市(shi)國資委持(chi)(chi)股45%、物美集(ji)團(tuan)持(chi)(chi)股45%、步(bu)(bu)步(bu)(bu)高(gao)集(ji)團(tuan)持(chi)(chi)股10%，無任何一個股東能夠單獨實(shi)現對公司的(de)(de)實(shi)際控制(zhi)。
完(wan)成混(hun)改后，重慶商社(she)集團不再作為市(shi)(shi)(shi)屬國(guo)有(you)重點(dian)企(qi)(qi)業(ye)管理(li)(li)，由重慶市(shi)(shi)(shi)國(guo)資委、物美集團、步(bu)(bu)步(bu)(bu)高(gao)集團按照股權比例派駐董監(jian)事共同治理(li)(li)，黨組(zu)織關(guan)系(xi)轉入公(gong)司(si)注冊地非公(gong)工委管理(li)(li)。集團和骨干(gan)子企(qi)(qi)業(ye)19名領導班子成員全部(bu)放棄原(yuan)國(guo)有(you)企(qi)(qi)業(ye)領導干(gan)部(bu)身份，參與混(hun)改后的(de)公(gong)司(si)市(shi)(shi)(shi)場化選聘和考核(he)。
混改(gai)后，重慶商(shang)社集團正式啟(qi)動員(yuan)工(gong)持股(gu)計(ji)劃，建立創業(ye)合伙分享機制，持續深(shen)化(hua)團隊跟投、定額承包(bao)等多種激(ji)勵措施，實現“人(ren)人(ren)都是創業(ye)者”，充分激(ji)發(fa)公司員(yuan)工(gong)二次創業(ye)熱情。
雙星(xing)(xing)是一家(jia)具有99年歷(li)史(shi)的(de)國(guo)有橡膠企業，2008年全面轉行到輪胎產業。2020年公司以實施集(ji)團層面混改為突破口，解決(jue)制約(yue)雙星(xing)(xing)發展所需的(de)技術、資(zi)金(jin)和市場(chang)等關鍵資(zi)源，爭取把雙星(xing)(xing)打造(zao)成(cheng)全生命(ming)周期管理和全產業鏈競爭力(li)的(de)世(shi)界一流企業。
2020年4月，雙星集團混(hun)改正(zheng)式(shi)掛牌，同步實(shi)施職工(gong)入(ru)(ru)股。2020年7月16日，雙星集團混(hun)改正(zheng)式(shi)簽約，成(cheng)功引入(ru)(ru)三家戰略投(tou)資(zi)者。此次混(hun)改不僅引入(ru)(ru)資(zi)金(jin)，更重要的是(shi)引入(ru)(ru)了支(zhi)持雙星實(shi)施新戰略、打造千(qian)億級企業的關鍵資(zi)源。
全球輪胎行業第一個全流程“工業4.0”智能化工廠。
混改完(wan)成(cheng)后，雙星(xing)集團(tuan)將參照先進(jin)企業的(de)(de)做(zuo)法，由(you)董事會(hui)決定以(yi)超(chao)額利潤(run)提成(cheng)、期權、虛擬(ni)股權或者(zhe)其他激勵(li)(li)機(ji)制(zhi)等(deng)方式對員工進(jin)行(xing)激勵(li)(li)，以(yi)充分調動員工的(de)(de)積(ji)極(ji)性。
釋放人才價值 做企業“當家人”
在個體價值(zhi)崛起的時代，員工(gong)成為企業“當家人”，可以釋(shi)放出巨大的活力。
混(hun)改完(wan)成后，東方(fang)航空物流股份有(you)限公(gong)司(si)實(shi)現了核心(xin)員工(gong)(gong)(gong)與企(qi)業深度捆綁。按照戰略投(tou)資者的要求，公(gong)司(si)對管理(li)層(ceng)確(que)定(ding)了“硬性”持股標準，由管理(li)層(ceng)自愿通過(guo)房屋抵(di)押、連帶責任擔保(bao)等方(fang)式“傾囊入(ru)股”，實(shi)現“全心(xin)當家(jia)”。核心(xin)員工(gong)(gong)(gong)通過(guo)產權(quan)交易(yi)所以增資入(ru)股的方(fang)式實(shi)現持股，投(tou)前估(gu)值較凈(jing)資產評估(gu)值溢價27.4%，實(shi)際入(ru)股價格較凈(jing)資產評估(gu)值溢價58.3%。東航物流在員工(gong)(gong)(gong)持股方(fang)案中制定(ding)了詳細(xi)的股權(quan)分配、流轉和退出條款，2017年底完(wan)成157名(ming)核心(xin)員工(gong)(gong)(gong)持股工(gong)(gong)(gong)作，并預(yu)留了部分股權(quan)用于公(gong)司(si)未來引進及晉(jin)升人(ren)才。
中(zhong)國(guo)國(guo)新基(ji)金(jin)(jin)管(guan)理(li)有(you)限公司(si)基(ji)金(jin)(jin)業(ye)務探索(suo)建立(li)了(le)“五個捆綁”機(ji)制(zhi)(zhi)，進一步優化基(ji)金(jin)(jin)業(ye)務的(de)(de)激(ji)勵(li)約束機(ji)制(zhi)(zhi)。“五個捆綁”包括股(gu)權、運營(ying)成(cheng)本(ben)、跟投、超額收益遞延以(yi)及退(tui)出(chu)收益捆綁。這一機(ji)制(zhi)(zhi)在基(ji)金(jin)(jin)管(guan)理(li)團(tuan)隊和基(ji)金(jin)(jin)間建立(li)了(le)充分的(de)(de)利(li)益共(gong)享和風險共(gong)擔，將(jiang)團(tuan)隊個人利(li)益與基(ji)金(jin)(jin)整(zheng)體利(li)益進行(xing)了(le)深度掛鉤(gou)，有(you)效(xiao)平衡了(le)國(guo)資(zi)監管(guan)與市(shi)場化要求(qiu)，使團(tuan)隊與基(ji)金(jin)(jin)真正形成(cheng)了(le)事業(ye)共(gong)同(tong)體。
對于新(xin)發展(zhan)的(de)具有風險性的(de)新(xin)產(chan)業(ye)，雙星(xing)集團設立(li)(li)初期即引進戰略投(tou)資(zi)者并試點(dian)員工(gong)持股，充(chong)分利用戰投(tou)的(de)資(zi)金、技(ji)術優勢，推動企(qi)業(ye)實現長足發展(zhan)。廢(fei)舊(jiu)輪(lun)(lun)胎(tai)被稱為(wei)“黑色污染(ran)”，“吃干榨(zha)凈”一(yi)直是(shi)行業(ye)的(de)世(shi)界性難題(ti)。為(wei)了破解這(zhe)一(yi)難題(ti)，雙星(xing)成立(li)(li)了專門(men)的(de)業(ye)務公司和經(jing)營團隊(dui)，動員主要高級管理人(ren)員和核心(xin)團隊(dui)積(ji)極通過員工(gong)持股平(ping)臺入股（占(zhan)(zhan)比30%），并引進了戰略投(tou)資(zi)者（占(zhan)(zhan)比10%）。通過整(zheng)合全球(qiu)專家(jia)資(zi)源和幾年(nian)的(de)大膽創新(xin)、嘗試，已開發出填補(bu)全球(qiu)空白的(de)廢(fei)舊(jiu)輪(lun)(lun)胎(tai)綠色裂解技(ji)術和裝備，實現了廢(fei)舊(jiu)輪(lun)(lun)胎(tai)循環利用的(de)“零污染(ran)、零排放(fang)、零殘留、全利用”。
作(zuo)為(wei)一(yi)家高(gao)新(xin)(xin)技術(shu)企業(ye)(ye)，人才機制和科技創新(xin)(xin)是(shi)企業(ye)(ye)競爭力(li)的決定(ding)性(xing)因素(su)。為(wei)打通制約企業(ye)(ye)發展的技術(shu)瓶頸，建立(li)吸納利(li)用外部人才的新(xin)(xin)機制，西安西電電力(li)系統(tong)有限公司(si)與國內優(you)秀(xiu)技術(shu)團(tuan)隊合作(zuo)，采取(qu)“現金(jin)+期(qi)權”的方(fang)式積(ji)極開展員工(gong)持(chi)股。
圍繞發展目(mu)標(biao)，西電電力系(xi)統(tong)和外部(bu)科(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)人員(yuan)團隊(dui)協商確定科(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)創(chuang)新(xin)預期(qi)(qi)目(mu)標(biao)，在此基(ji)礎上，由(you)企(qi)(qi)業現金(jin)出資(zi)70%股(gu)權(quan)+科(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)人員(yuan)30%股(gu)權(quan)（以(yi)科(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)創(chuang)新(xin)目(mu)標(biao)為標(biao)的的期(qi)(qi)權(quan)）共同設立科(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)型子(zi)企(qi)(qi)業。子(zi)企(qi)(qi)業設立后，外部(bu)科(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)人員(yuan)全(quan)部(bu)進入子(zi)企(qi)(qi)業工(gong)作(zuo)。在預期(qi)(qi)科(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)創(chuang)新(xin)目(mu)標(biao)實(shi)現后，由(you)子(zi)企(qi)(qi)業向科(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)人員(yuan)兌(dui)現現金(jin)獎(jiang)勵，獎(jiang)金(jin)全(quan)部(bu)用于科(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)人員(yuan)實(shi)繳注冊資(zi)本，實(shi)現科(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)人員(yuan)持股(gu)。
新(xin)的合資合作(zuo)方式設立的子(zi)企(qi)業，建立了(le)規范的法人治理結構，落實了(le)董(dong)事會授權(quan)，既(ji)確保(bao)(bao)子(zi)企(qi)業運作(zuo)符合整(zheng)體戰(zhan)略規劃，又確保(bao)(bao)子(zi)企(qi)業具有小微高新(xin)技術企(qi)業的機(ji)制活(huo)力。
西電電力系統公司為國家電網準東(昌吉換流站)—皖南(古泉換流站) ±1100千伏特高壓直流輸電工程提供的KGWF-5455 ±1100千伏換流閥。
同樣，針對高技(ji)(ji)術(shu)(shu)(shu)壁壘的(de)技(ji)(ji)術(shu)(shu)(shu)創新項(xiang)目(mu)，中(zhong)化國際（控股(gu)）股(gu)份有(you)(you)限(xian)公(gong)(gong)司(si)也實施(shi)了技(ji)(ji)術(shu)(shu)(shu)入(ru)股(gu)。公(gong)(gong)司(si)打破傳統技(ji)(ji)術(shu)(shu)(shu)買斷和授權的(de)合作思路，吸引外部(bu)團隊以技(ji)(ji)術(shu)(shu)(shu)入(ru)股(gu)參(can)與項(xiang)目(mu)，既(ji)減少了初(chu)期(qi)資(zi)本支(zhi)出，又促進(jin)(jin)了技(ji)(ji)術(shu)(shu)(shu)團隊與項(xiang)目(mu)目(mu)標(biao)長(chang)期(qi)統一(yi)。目(mu)前已(yi)通過技(ji)(ji)術(shu)(shu)(shu)入(ru)股(gu)形式引入(ru)多項(xiang)國內外先進(jin)(jin)技(ji)(ji)術(shu)(shu)(shu)，包括專利14項(xiang)，專有(you)(you)技(ji)(ji)術(shu)(shu)(shu)46項(xiang)，有(you)(you)力推動公(gong)(gong)司(si)快速切(qie)入(ru)膜材料、高性能(neng)芳(fang)綸纖維、鋰電池正(zheng)極材料等市(shi)場，為未來發展(zhan)提(ti)供新的(de)業績增長(chang)點。
投石問路 激活一池春水
以上述(shu)企業(ye)(ye)為代表的(de)“雙百企業(ye)(ye)”，給員工和企業(ye)(ye)賦能，傳導了(le)(le)市(shi)(shi)場壓力，激發(fa)了(le)(le)人的(de)活力和動力，充分調動了(le)(le)各類(lei)人才干事(shi)創業(ye)(ye)的(de)積極性，全面提(ti)升(sheng)了(le)(le)市(shi)(shi)場競(jing)爭(zheng)力。
不過，如果單(dan)純談400多家企業的成績(ji)，就看低了推行(xing)此項改革的深意。
從改革(ge)方法論的(de)(de)角度(du)講，“雙百(bai)行(xing)動”實踐的(de)(de)頂層設計(ji)結合基層創新積累的(de)(de)經驗，對(dui)于進一(yi)步深化國(guo)企(qi)改革(ge)，完善社會主義(yi)市(shi)場經濟體制，有著(zhu)更為深遠的(de)(de)突破意義(yi)。
搜索關(guan)鍵詞可(ke)以發(fa)現(xian)，推廣改(gai)革經驗(yan)已在不少(shao)企業漸次(ci)展開。
中(zhong)國儲(chu)備棉管理(li)(li)有限公司法人(ren)治理(li)(li)結構的(de)完善(shan)，為(wei)中(zhong)儲(chu)糧系統(tong)其(qi)他專業化子公司完善(shan)法人(ren)治理(li)(li)提供了可(ke)(ke)復制可(ke)(ke)推(tui)廣的(de)模式(shi)。
西電電力系統通(tong)過打激勵組(zu)合拳，建立科技型企業人力資源(yuan)新機制，實現科技創新對市場的(de)快速(su)反(fan)應(ying)，為西電集團先行摸索出了一條可推廣可復制的(de)改革路徑。
中國核工業二三(san)建(jian)設有限(xian)公司將(jiang)在多個新開工民用項(xiang)目復制推廣模擬(ni)股份(fen)制，提(ti)高全體參股人(ren)員的積極性、責(ze)任心、成本(ben)意(yi)識、風險(xian)管(guan)控意(yi)識。
中國國新基金板塊圍繞基金投資(zi)業務“募投管退”全流程(cheng)，以及(ji)“前中后臺”職能(neng)分工(gong)，形成了(le)全流程(cheng)運(yun)營管理制(zhi)度(du)體(ti)系及(ji)報告體(ti)系，形成了(le)可借鑒、可推廣、可復制(zhi)的有(you)效模式，逐步(bu)形成了(le)國新系基金的“軟實力”。
中海(hai)油安全技術服務有限公司為(wei)推(tui)進中國海(hai)油改(gai)(gai)(gai)革探(tan)索出(chu)了一條成功之(zhi)路，為(wei)后續改(gai)(gai)(gai)革提供了鮮活經驗。集團授(shou)權體制(zhi)(zhi)改(gai)(gai)(gai)革進一步推(tui)廣至第二(er)批改(gai)(gai)(gai)革單位，以職(zhi)業經理人制(zhi)(zhi)度為(wei)參照，進一步推(tui)動契約化(hua)、任(ren)期制(zhi)(zhi)改(gai)(gai)(gai)革方(fang)案落地。海(hai)油發(fa)展總結(jie)安技服公司改(gai)(gai)(gai)革經驗，推(tui)廣實施(shi)職(zhi)業經理人機制(zhi)(zhi)及用(yong)工授(shou)權管理，并啟動上市公司股權激勵方(fang)案實施(shi)工作(zuo)。
廣(guang)汽集團(tuan)積極將職業(ye)(ye)經(jing)(jing)理人相關經(jing)(jing)驗復制(zhi)推廣(guang)到部分(fen)下(xia)屬(shu)投資企(qi)業(ye)(ye)，加大市場化選聘的高管比例，自上而(er)下(xia)持續釋(shi)放企(qi)業(ye)(ye)活力(li)，并為在(zai)投資企(qi)業(ye)(ye)全面推行職業(ye)(ye)經(jing)(jing)理人制(zhi)度積累經(jing)(jing)驗、創(chuang)造條(tiao)件。
投石問(wen)路(lu)，激(ji)活(huo)一池春水，“雙百(bai)企業”的獨特作用或在(zai)于此。（《國資報(bao)告》記(ji)者 饒恒）
【責任編輯：趙藝涵(han)】
