文章來源：福建省國資(zi)委 科(ke)創(chuang)局 發(fa)布(bu)時間：2021-12-15
福建石油化工集團有限責任公司黨委副書記、總經理 徐建平
2000年，互聯網信息時代剛(gang)開啟，時任(ren)福建省(sheng)省(sheng)長(chang)習近(jin)(jin)平同志(zhi)便(bian)高瞻遠矚作出(chu)(chu)建設數(shu)(shu)字福建戰略決策(ce)，這(zhe)也是建設數(shu)(shu)字中國的思想源頭。如今，習近(jin)(jin)平總(zong)書記再次(ci)對推動(dong)數(shu)(shu)字經(jing)(jing)濟(ji)(ji)(ji)和實體經(jing)(jing)濟(ji)(ji)(ji)融合(he)發(fa)(fa)展(zhan)(zhan)重要指示，黨中央、國務(wu)院(yuan)對推動(dong)新一代信息技(ji)術與制造業深度融合(he)，打造數(shu)(shu)字經(jing)(jing)濟(ji)(ji)(ji)新優勢作出(chu)(chu)具體決策(ce)部署，必將為制造企業發(fa)(fa)展(zhan)(zhan)注入新活力(li)，對經(jing)(jing)濟(ji)(ji)(ji)社會發(fa)(fa)展(zhan)(zhan)產(chan)生劃(hua)時代意義。
福建石油化(hua)工集團有限責(ze)任公(gong)司(si)（簡稱福建石化(hua)集團），肩負著福建省三大主導產業之一的石化(hua)產業的牽頭和引(yin)領作用，已投入(ru)到(dao)企(qi)業數(shu)(shu)(shu)字(zi)化(hua)轉型浪潮近10年(nian)，現數(shu)(shu)(shu)字(zi)化(hua)業務覆蓋率已達95%以(yi)(yi)上(shang)，實(shi)現企(qi)業“數(shu)(shu)(shu)據同源(yuan)”。我們深刻感受到(dao)數(shu)(shu)(shu)字(zi)化(hua)為企(qi)業發展帶來的實(shi)實(shi)在在成效，并將(jiang)堅持以(yi)(yi)打造智慧工廠為目標，推動數(shu)(shu)(shu)字(zi)化(hua)轉型更有深度、更具廣度。
對新形勢下企業數字化轉型的認識
數字(zi)化轉(zhuan)型，是(shi)應(ying)用(yong)5G、云(yun)計算(suan)、人工(gong)智能、大(da)數據、物聯(lian)網等數字(zi)化技(ji)術，打造數字(zi)化能力，促使企(qi)(qi)業(ye)的(de)商業(ye)模式變革創新，推動商業(ye)環境(jing)重(zhong)構的(de)一種方法。在數字(zi)化轉(zhuan)型新時期，企(qi)(qi)業(ye)開展數字(zi)化轉(zhuan)型工(gong)作(zuo)具有十分重(zhong)要的(de)作(zuo)用(yong)，也(ye)是(shi)企(qi)(qi)業(ye)適應(ying)市場(chang)發展的(de)趨勢和必(bi)然。
數字化能力是企業應對外部市場的需要。現(xian)(xian)階段，企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)所(suo)面(mian)對(dui)的(de)(de)外(wai)部(bu)環境已發(fa)(fa)生(sheng)(sheng)(sheng)翻天(tian)覆地變化(hua)(hua)，全(quan)球(qiu)經濟發(fa)(fa)生(sheng)(sheng)(sheng)激烈動蕩，經濟全(quan)球(qiu)化(hua)(hua)格(ge)局(ju)(ju)正(zheng)在打破，西方發(fa)(fa)達國(guo)(guo)家對(dui)我(wo)國(guo)(guo)的(de)(de)技(ji)(ji)(ji)術(shu)封鎖“變本加厲”，對(dui)國(guo)(guo)內企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)生(sheng)(sheng)(sheng)存、發(fa)(fa)展提出了(le)更高要求(qiu)。“打鐵(tie)還需(xu)(xu)自(zi)(zi)身硬”，只有(you)我(wo)們自(zi)(zi)己強(qiang)大了(le)，擺脫國(guo)(guo)外(wai)的(de)(de)技(ji)(ji)(ji)術(shu)束縛(fu)，才能(neng)真正(zheng)做(zuo)到可持續(xu)發(fa)(fa)展。第四次工業(ye)(ye)革命的(de)(de)到來(lai)，新興技(ji)(ji)(ji)術(shu)不(bu)斷(duan)發(fa)(fa)展，信息來(lai)源異(yi)常廣泛，數(shu)據成爆發(fa)(fa)式(shi)(shi)增(zeng)長，客戶(hu)信息的(de)(de)不(bu)對(dui)稱得(de)到極(ji)大改(gai)觀，客戶(hu)價值的(de)(de)實現(xian)(xian)方式(shi)(shi)發(fa)(fa)生(sheng)(sheng)(sheng)深刻變化(hua)(hua)，所(suo)以企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)更需(xu)(xu)內外(wai)兼修，實現(xian)(xian)智能(neng)化(hua)(hua)、數(shu)字化(hua)(hua)轉型，實現(xian)(xian)客戶(hu)需(xu)(xu)求(qiu)向企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)生(sheng)(sheng)(sheng)產制造的(de)(de)快(kuai)速(su)有(you)效傳導，如果此時企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)固守傳統(tong)點狀模式(shi)(shi)，不(bu)進行轉型升級，那么(me)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)將會被(bei)用(yong)戶(hu)拋棄，被(bei)市場邊(bian)緣(yuan)化(hua)(hua)，以致最終(zhong)出局(ju)(ju)。
數字化能力是企業健康可持續發展需要。通過對(dui)數(shu)(shu)(shu)據(ju)的分析和挖掘，可以使(shi)(shi)企(qi)業(ye)(ye)捕獲新的市場機會，嘗試(shi)新的商業(ye)(ye)模(mo)式，提(ti)前(qian)占據(ju)市場，如微信、抖音不(bu)(bu)再(zai)局限為社交軟件(jian)，在技術(shu)數(shu)(shu)(shu)據(ju)的指引下(xia)開展跨界滲(shen)透、產(chan)業(ye)(ye)融(rong)合。數(shu)(shu)(shu)字化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)轉(zhuan)型加(jia)快工業(ye)(ye)生產(chan)向智(zhi)能(neng)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)、柔性化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)和服務(wu)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)轉(zhuan)變，進(jin)(jin)而促(cu)進(jin)(jin)企(qi)業(ye)(ye)組織再(zai)造(zao)(zao)、流程再(zai)造(zao)(zao)，以使(shi)(shi)組織趨于扁平(ping)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)，流程更加(jia)高效，最終滿(man)足提(ti)升企(qi)業(ye)(ye)協同能(neng)力(li)(li)(li)、創造(zao)(zao)效益(yi)(yi)的內在需求。數(shu)(shu)(shu)字化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)轉(zhuan)型必須(xu)保證(zheng)與企(qi)業(ye)(ye)發(fa)展戰(zhan)略是(shi)匹配的，才能(neng)使(shi)(shi)數(shu)(shu)(shu)據(ju)技術(shu)能(neng)真正地服務(wu)于戰(zhan)略，切(qie)實增強(qiang)企(qi)業(ye)(ye)的競(jing)爭(zheng)優(you)勢(shi)。如若不(bu)(bu)然，極易導致(zhi)數(shu)(shu)(shu)字化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)轉(zhuan)型的效果(guo)不(bu)(bu)理想，對(dui)數(shu)(shu)(shu)字化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)價值與前(qian)景產(chan)生懷(huai)疑(yi)，也會導致(zhi)資(zi)金、資(zi)源和人(ren)力(li)(li)(li)的浪(lang)費。福建(jian)石(shi)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)集團所屬(shu)的石(shi)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)行(xing)業(ye)(ye)市場競(jing)爭(zheng)日益(yi)(yi)加(jia)劇，產(chan)能(neng)過剩(sheng)的局勢(shi)短(duan)期(qi)內不(bu)(bu)會改(gai)變，且身處海峽西岸(an)特(te)殊的環境，市場缺少規(gui)模(mo)效應，存(cun)在著(zhu)產(chan)品競(jing)爭(zheng)力(li)(li)(li)不(bu)(bu)足，產(chan)業(ye)(ye)鏈上(shang)下(xia)游延伸不(bu)(bu)夠的短(duan)板。特(te)別是(shi)在近幾年快速發(fa)展的基礎(chu)上(shang)，我(wo)們更加(jia)深刻認識到數(shu)(shu)(shu)字化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)轉(zhuan)型給企(qi)業(ye)(ye)帶來深遠的影響(xiang)，只有不(bu)(bu)遺余力(li)(li)(li)地探索企(qi)業(ye)(ye)數(shu)(shu)(shu)字化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)轉(zhuan)型，力(li)(li)(li)爭(zheng)實現精(jing)益(yi)(yi)管理、智(zhi)能(neng)制造(zao)(zao)，進(jin)(jin)一步(bu)提(ti)升企(qi)業(ye)(ye)核心競(jing)爭(zheng)力(li)(li)(li)，企(qi)業(ye)(ye)才能(neng)更加(jia)健康(kang)可持續發(fa)展。
福建石化集團數字化轉型的實踐與成效
福建石化集團數字化轉型的兩個階段
一是搭系統，整體推進業務應用階段。謀劃制定(ding)信(xin)息化整(zheng)體戰略，大力推進兩(liang)化深(shen)度融合，以信(xin)息化改造傳統業(ye)(ye)務。按照(zhao)“統一規劃，分步實施(shi)”原則，圍繞集團核心業(ye)(ye)務，以提升管(guan)(guan)理精(jing)細化、專業(ye)(ye)化水平為(wei)目標，打破信(xin)息孤島(dao)，整(zheng)合內部資源，建設涵(han)蓋OA，財務核算、資金管(guan)(guan)理、資產(chan)管(guan)(guan)理、HR管(guan)(guan)理、供應鏈管(guan)(guan)理、生產(chan)指揮和控(kong)制、技改技措管(guan)(guan)理等(deng)20多(duo)個(ge)業(ye)(ye)務系統，實現數據的大集中、信(xin)息的大貫通(tong)。
二是上平臺，重點推進深化應用階段。2018年以來(lai)，重新定義數(shu)(shu)(shu)字(zi)化轉型(xing)(xing)方向，調整數(shu)(shu)(shu)字(zi)化轉型(xing)(xing)工(gong)作重心。重點可概況(kuang)為：上云上平臺，全(quan)方位(wei)打通信息壁壘；深度應用“互聯網+”，開放(fang)信息系統，貫通供應鏈體(ti)系；開展“大數(shu)(shu)(shu)據(ju)(ju)”應用，構建數(shu)(shu)(shu)據(ju)(ju)中心，推動決策科(ke)學(xue)化；推進(jin)實(shi)現數(shu)(shu)(shu)字(zi)工(gong)廠(chang)、智慧工(gong)廠(chang)，實(shi)施數(shu)(shu)(shu)字(zi)設(she)計——數(shu)(shu)(shu)字(zi)工(gong)程——數(shu)(shu)(shu)字(zi)工(gong)廠(chang)一體(ti)化建設(she)。該階(jie)段數(shu)(shu)(shu)字(zi)化轉型(xing)(xing)工(gong)作在持續進(jin)行中。
福建石化集團數字化轉型的主要成效
福建石化集團數字化轉型的成效，總的可以概括為“三個四”。即：一是實現信息流的四個“貫穿”。貫穿財務系統內部信息流、貫穿財務系統和業務系統信息流、貫穿管理系統與生產系統信息流、貫穿集團與權屬企業信息流；二是實現核心資源四個“統一”。統一數據管理、統一物資管控、統一資金管理、統一人資管理；三是實現企業管理四個“閉環”。實現管理變革、系統固化、管理標準化的閉環管理，實現“人、財、物、產、供、銷”的閉環管理，實現“人、機、料、法、環”的閉環管理，實現從生產計劃、原料采購、生產執行控制到產品銷售的閉環管理。具體而言，就是體現在“六化”上：
一是采購業務在線化。建設電子(zi)競(jing)價采購(gou)系(xi)統(tong)，實現涵蓋(gai)供(gong)應(ying)商(shang)注冊、供(gong)應(ying)商(shang)準(zhun)入到供(gong)應(ying)商(shang)考評(ping)(ping)為一(yi)體(ti)，覆蓋(gai)采購(gou)策略、采購(gou)詢價、評(ping)(ping)選專家庫、比選指標、供(gong)應(ying)商(shang)參選、比選結果公布(bu)、合同管理(li)(li)等(deng)采購(gou)全過程和供(gong)應(ying)商(shang)全生命(ming)周期管理(li)(li)。該系(xi)統(tong)已覆蓋(gai)全集團70%的業務，實現了采購(gou)全過程數字化(hua)、可追溯(su)。
二是計劃制定科學化。制定生產(chan)計(ji)(ji)劃(hua)充分(fen)考慮原(yuan)料供(gong)應、價格(ge)趨勢、銷售計(ji)(ji)劃(hua)、裝置產(chan)能(neng)、生產(chan)成本等(deng)影響(xiang)因素，融入產(chan)銷平衡、效益(yi)最大(da)化(hua)算法，建成原(yuan)料采購、生產(chan)加工、產(chan)品結構調整、產(chan)品出(chu)廠規劃(hua)為一體的生產(chan)計(ji)(ji)劃(hua)模型，實現對(dui)原(yuan)料-生產(chan)-產(chan)品-效益(yi)的利益(yi)全鏈條管理，實現整體效益(yi)最大(da)化(hua)。
三是現場管理專業化。福建(jian)石化集團權屬生產企業采用統一數據規范，完成(cheng)生產裝置數據采集一體化新建(jian)和改造(zao)，實(shi)現生產控制的自動化，實(shi)時監測生產運(yun)行狀態、罐區儲存狀態、安全環保等重點指(zhi)(zhi)標(biao)，確保生產運(yun)行安全穩(wen)定(ding)，并通過分析(xi)合格率、平穩(wen)率、自控率等指(zhi)(zhi)標(biao)，實(shi)現對(dui)團隊績效的精準反應和考(kao)核。
四是物流管理自動化。建(jian)設智能物流，通過上(shang)與ERP系統、下與各種自(zi)動(dong)化設備聯通，實現(xian)自(zi)動(dong)拆單、自(zi)動(dong)發(fa)卡(ka)，以及裝(zhuang)卸貨、計量、出入庫、進出廠全程無(wu)人值守，整體收發(fa)效率(lv)提升60%以上(shang)，減員50%以上(shang)。同時(shi)，通過紅外監(jian)測(ce)、視(shi)頻監(jian)控(kong)、重(zhong)量異常(chang)容差監(jian)控(kong)等措施，有(you)效降(jiang)低物流作弊(bi)風(feng)險。
五是信息管理平臺化。整合資源建設具有數據(ju)中臺(tai)和(he)業(ye)務中臺(tai)雙重屬性的云平(ping)(ping)臺(tai)，包(bao)括(kuo)統(tong)一門戶集成平(ping)(ping)臺(tai)、統(tong)一流程(cheng)管理平(ping)(ping)臺(tai)、統(tong)一決策支(zhi)持(chi)平(ping)(ping)臺(tai)和(he)統(tong)一移動應用(yong)平(ping)(ping)臺(tai)，實現(xian)業(ye)務系統(tong)全面(mian)融合。
六是系統環境虛擬化。使用(yong)虛擬技術(shu)搭建(jian)超(chao)融合平臺，實(shi)現(xian)數據的(de)快速存儲和應用(yong)，擺脫傳統(tong)服(fu)務器(qi)對(dui)資源(yuan)的(de)限制，滿(man)足不(bu)同業務系統(tong)對(dui)計算(suan)資源(yuan)的(de)不(bu)同需(xu)求，有效提高新(xin)系統(tong)對(dui)服(fu)務器(qi)資源(yuan)的(de)快速匹配能力。
此外，福(fu)建石化集團在原(yuan)有HSE信息化管理(li)基礎上，正在引進(jin)世界一流的杜(du)邦安全(quan)管理(li)體(ti)系(xi)，配套(tao)實施HSE現場管理(li)數字(zi)化系(xi)統(tong)，向數字(zi)工廠、智能工廠、安全(quan)工廠建設方向前進(jin)。
今年新冠(guan)肺炎(yan)疫(yi)情(qing)期間，福建石化(hua)(hua)集團通(tong)過(guo)遠程視頻、電話等(deng)方式(shi)召開各種(zhong)會議(yi)，確保政(zheng)令(ling)通(tong)暢、溝通(tong)高效；通(tong)過(guo)集團化(hua)(hua)的信(xin)息(xi)化(hua)(hua)系(xi)統遠程應用，及(ji)時處理(li)(li)辦公事(shi)務、審批業(ye)務單據、處理(li)(li)業(ye)務流(liu)程，隨時了解生產(chan)(chan)動(dong)態、跟蹤運營情(qing)況(kuang)，日(ri)常工作均能正常開展。在因(yin)疫(yi)情(qing)減少(shao)人員流(liu)動(dong)和聚集情(qing)況(kuang)下(xia)，實現停工不(bu)停產(chan)(chan)。得益于信(xin)息(xi)化(hua)(hua)建設與數字(zi)化(hua)(hua)轉型(xing)，新冠(guan)疫(yi)情(qing)未對集團生產(chan)(chan)運營管理(li)(li)造(zao)成(cheng)影響。
福建石化集團數字化轉型實踐的做法與體會
企業(ye)進(jin)行數字化(hua)改造，涉及(ji)到方(fang)方(fang)面(mian)面(mian)，既有管理慣性問(wen)題(ti)、也有員工(gong)素質問(wen)題(ti)，同(tong)時還有企業(ye)利益分(fen)配、資金投入問(wen)題(ti)，情況十分(fen)復雜(za)，需要(yao)結合(he)企業(ye)的(de)實際情況科學規(gui)劃，并依據(ju)難度情況和整(zheng)體要(yao)求分(fen)步實施(shi)，應注重(zhong)統籌整(zheng)體與局(ju)部(bu)，本著(zhu)“先固化(hua)，再優(you)化(hua)”“先易后難”的(de)策略，逐(zhu)步提(ti)高信息(xi)系統的(de)整(zheng)體應用及(ji)效(xiao)率(lv)。
強化內生動力，以問題導向找準突破方向。2011年以來，福建(jian)石化(hua)(hua)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)深刻(ke)認識(shi)到自身存在(zai)的(de)資金無(wu)(wu)法(fa)集(ji)(ji)(ji)中(zhong)調配(pei)、產品(pin)營銷各自為(wei)(wei)政、無(wu)(wu)法(fa)集(ji)(ji)(ji)中(zhong)應對市場(chang)競爭等(deng)較為(wei)(wei)突(tu)出的(de)問題，充分意識(shi)到通過數字(zi)化(hua)(hua)來支(zhi)持集(ji)(ji)(ji)團(tuan)管控的(de)重要性，這就成(cheng)(cheng)為(wei)(wei)了(le)(le)(le)信(xin)息化(hua)(hua)建(jian)設(she)的(de)切入(ru)點(dian)，并提出了(le)(le)(le)以集(ji)(ji)(ji)團(tuan)為(wei)(wei)主體(ti)的(de)整(zheng)體(ti)信(xin)息化(hua)(hua)戰(zhan)略，從資金管理和(he)供應鏈管理的(de)數字(zi)化(hua)(hua)改造(zao)入(ru)手，迅速建(jian)成(cheng)(cheng)并投入(ru)使用，實現資金集(ji)(ji)(ji)中(zhong)調配(pei)、集(ji)(ji)(ji)采(cai)集(ji)(ji)(ji)銷的(de)管理目標，既產生(sheng)了(le)(le)(le)良好的(de)效(xiao)益，又為(wei)(wei)后續信(xin)息化(hua)(hua)建(jian)設(she)堅定(ding)了(le)(le)(le)信(xin)心、起到了(le)(le)(le)示范(fan)。
強化路徑規劃，以分步推進統籌工作目標。福建石化集團立體規劃整體信息化四個層次的路徑：一是基于生產裝置的自動化改造，所有的生產裝置采取集散型控制（DCS），打造智慧工廠；二是基于生產指揮系統的數字化改造，實現生產管理與DCS的交互；三是基于(yu)業(ye)(ye)務(wu)(wu)系(xi)(xi)(xi)統(tong)的數字化改造(zao)，實(shi)現業(ye)(ye)務(wu)(wu)系(xi)(xi)(xi)統(tong)內(nei)部、業(ye)(ye)務(wu)(wu)系(xi)(xi)(xi)統(tong)與生產指揮系(xi)(xi)(xi)統(tong)的交互(hu)；四是構建基于(yu)采購和銷售業(ye)(ye)務(wu)(wu)的數字化平臺，實(shi)現對供應商和客戶、集團內(nei)部業(ye)(ye)務(wu)(wu)系(xi)(xi)(xi)統(tong)的交互(hu)。
強化改革引領，以重大變革優化管理模式。為確保信息化進程，福建石化集團開展了大量的管理變革，并始終貫徹“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”的方針，立足合規性、合理性全面梳理管理體系和授權體系，集團總經理親自組織召開各類專題會議推動實施，全集團累計梳理合并流程2300余條，精簡率達50%，表單1000余張，制定數據標準200多項，按照“權責明確，風險可控，效率優先”的原則建立起了統一的、協調的、標準化的、明確權屬企業與集團關系的集團化管控模式。截至目前，重大管理變革共實施7項：一是實行產銷體系改革，確立“集采集銷，產銷分離”的集團供應鏈管控模式；二是實行預算、核算、資金調配和結算體系改革，確立集團全面預算、財務核算、資金結算的三算合一管控體系；三是實行資產管理改革，確立了項目投資管理、技改技措分權體系以及涵蓋購置、維護、檢修、報廢、調配環節一體化的資產管理模式；四是實行人力資源管控模式改革，確立集團人力資源專業化管理模式；五是實行黨建三基管理模式改革，確立黨建管理基本模式；六是推進辦公標準化改革，確立信息化作業、辦公無紙化和移動辦公體系；七是實行(xing)面向客(ke)戶(hu)和(he)供應商新型商務模(mo)式變革，建立基(ji)于采購和(he)面向產品銷售的(de)數字化作業模(mo)式。
強化組織領導，以全員共識凝聚參與合力。信息化建設是“一把手工程”，既要高層重視，又要全員參與。福建石化集團從數字化轉型起步階段，就成立了以集團總經理為組長、分管副總經理為副組長、各權屬企業一把手為組員的信息化領導小組，統籌協調管理變革和信息化建設工作。領導小組從三個維度引導形成數字化改造的全員參與格局：一是思想上，從集團領導班子、權屬企業領導班子（含集團本部中層）、企業中層、企業員工四個層次開展了企業信息化理念上統一思想，達成上下一致的共識；二是行動上，各級領導為管理變革親自協調，引導員工開展合規性和合理性討論，在滿足合規性、合理性前提下，一切都為管理模式的改變讓路；三是執行上，從易用性和便捷性入手，站在員工角(jiao)度思考信息化系統的設計，簡化員工操作難度，提高用戶體驗效果，提高全員參與(yu)的興趣(qu)。
強化機制保障，以嚴格落實確保有序推進。只有嚴格的、高效的機制作保障，企業信息化建設目標才能得以貫徹和落實。福建石化集團建立的項目保障機制主要有：一是組織保障機制，信息化領導小組負責審定管理變革工作，信息化工作小組負責審定實現模式工作，信息化項目實施小組負責具體實施和培訓；二是項目經理和關鍵用戶負責制，項目經理負責項目實施，關鍵用戶負責用戶端的應用，并將關鍵用戶作為基層直接需求收集、落地、意見反饋的匯集點，直接有效以點蓋面；三是專題會議和例會機制，協調和討論信息化建設過程中的重點和難點問題，確保執行效力；四是需求三段審核制，從需求調研報告、需求分析報告、系統設計方案各階段，嚴把質量關，確保最終效果與設計的一致性；五是強制拋賬機制，系統正常運行后，實行手工與線上數據一致性驗證，驗證通過后，定時拋開手工帳，“倒逼”手工作業“脫敏”。六是納(na)入績效考(kao)核(he)，每(mei)個項(xiang)目(mu)確(que)定總體(ti)方(fang)案后(hou)，實行(xing)月度(du)執行(xing)與季度(du)預考(kao)核(he)、年度(du)結果考(kao)核(he)相結合，實施年度(du)績效考(kao)核(he)，確(que)保項(xiang)目(mu)按照既定目(mu)標實施落地。
福建(jian)(jian)石化集(ji)團將持續以習近平(ping)新時代中(zhong)國特(te)色社會主義思想為指導，深入(ru)貫徹黨中(zhong)央、國務院有(you)關決策(ce)部(bu)署要求，不斷更新迭(die)代數字化能力(li)，切實(shi)促進企(qi)業數字化、網絡化、智能化發展(zhan)，有(you)效提升企(qi)業核心競(jing)爭力(li)，為落實(shi)福建(jian)(jian)省委全方位(wei)推動高質量發展(zhan)超越的部(bu)署作出貢(gong)獻。
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【責任編輯：趙藝涵】
