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福建石油化工集團有限責任公司黨委副書記、總經理 徐建平

2000年，互聯網信(xin)息時(shi)代剛(gang)開啟，時(shi)任福建省(sheng)(sheng)省(sheng)(sheng)長習近平同志便高瞻遠矚作出建設數字(zi)福建戰略決(jue)策，這(zhe)也是(shi)建設數字(zi)中國的思想源頭。如今，習近平總(zong)書記(ji)再次對(dui)推動(dong)數字(zi)經濟(ji)和實(shi)體(ti)經濟(ji)融(rong)合(he)發展(zhan)(zhan)重(zhong)要指示(shi)，黨中央(yang)、國務院對(dui)推動(dong)新(xin)(xin)一(yi)代信(xin)息技術(shu)與制造業深(shen)度(du)融(rong)合(he)，打造數字(zi)經濟(ji)新(xin)(xin)優勢作出具體(ti)決(jue)策部署，必將為制造企(qi)業發展(zhan)(zhan)注(zhu)入新(xin)(xin)活(huo)力(li)，對(dui)經濟(ji)社會(hui)發展(zhan)(zhan)產生劃時(shi)代意義。

福建(jian)石油化(hua)(hua)工(gong)集(ji)團(tuan)有限責任公(gong)司（簡稱(cheng)福建(jian)石化(hua)(hua)集(ji)團(tuan)），肩負著福建(jian)省(sheng)三大主導(dao)產業之一的石化(hua)(hua)產業的牽頭和引領作用，已投入到企業數(shu)(shu)字化(hua)(hua)轉型浪潮近10年，現(xian)數(shu)(shu)字化(hua)(hua)業務覆蓋率(lv)已達95%以上(shang)，實現(xian)企業“數(shu)(shu)據同源”。我(wo)們深刻(ke)感(gan)受到數(shu)(shu)字化(hua)(hua)為(wei)企業發展(zhan)帶來的實實在(zai)在(zai)成效(xiao)，并(bing)將堅持以打(da)造智慧(hui)工(gong)廠為(wei)目(mu)標(biao)，推(tui)動數(shu)(shu)字化(hua)(hua)轉型更(geng)(geng)有深度(du)、更(geng)(geng)具廣度(du)。

對新形勢下企業數字化轉型的認識

數字(zi)化(hua)(hua)轉型(xing)，是(shi)應用5G、云計(ji)算、人(ren)工智能(neng)、大數據、物聯網(wang)等數字(zi)化(hua)(hua)技(ji)術(shu)，打造數字(zi)化(hua)(hua)能(neng)力，促使企(qi)業的(de)商(shang)(shang)業模式(shi)變革創新，推動商(shang)(shang)業環境重構的(de)一種方法。在數字(zi)化(hua)(hua)轉型(xing)新時期(qi)，企(qi)業開(kai)展(zhan)數字(zi)化(hua)(hua)轉型(xing)工作具有十分重要的(de)作用，也(ye)是(shi)企(qi)業適應市場發展(zhan)的(de)趨勢和必然。

數字化能力是企業應對外部市場的需要。現(xian)階段(duan)，企(qi)(qi)業(ye)所(suo)(suo)面對(dui)(dui)的(de)(de)(de)外部環境已(yi)發(fa)生(sheng)(sheng)翻天(tian)覆地變化(hua)(hua)，全(quan)球(qiu)經濟發(fa)生(sheng)(sheng)激烈動蕩，經濟全(quan)球(qiu)化(hua)(hua)格局正(zheng)在打(da)破，西(xi)方發(fa)達(da)國家(jia)對(dui)(dui)我國的(de)(de)(de)技(ji)(ji)術封鎖“變本加厲”，對(dui)(dui)國內(nei)企(qi)(qi)業(ye)生(sheng)(sheng)存、發(fa)展(zhan)提(ti)出(chu)了更高(gao)要求。“打(da)鐵(tie)還(huan)需自身硬(ying)”，只(zhi)有(you)我們自己強(qiang)大(da)了，擺(bai)脫國外的(de)(de)(de)技(ji)(ji)術束縛(fu)，才能真正(zheng)做到可(ke)持(chi)續發(fa)展(zhan)。第四(si)次工(gong)業(ye)革(ge)命的(de)(de)(de)到來，新興(xing)技(ji)(ji)術不(bu)(bu)斷(duan)發(fa)展(zhan)，信息來源異常廣泛(fan)，數(shu)據成爆發(fa)式(shi)增長，客(ke)戶(hu)信息的(de)(de)(de)不(bu)(bu)對(dui)(dui)稱得到極大(da)改觀，客(ke)戶(hu)價值(zhi)的(de)(de)(de)實現(xian)方式(shi)發(fa)生(sheng)(sheng)深刻變化(hua)(hua)，所(suo)(suo)以企(qi)(qi)業(ye)更需內(nei)外兼修(xiu)，實現(xian)智能化(hua)(hua)、數(shu)字(zi)化(hua)(hua)轉(zhuan)(zhuan)型(xing)，實現(xian)客(ke)戶(hu)需求向企(qi)(qi)業(ye)生(sheng)(sheng)產制造的(de)(de)(de)快速有(you)效傳(chuan)導，如果此(ci)時企(qi)(qi)業(ye)固(gu)守傳(chuan)統點狀(zhuang)模式(shi)，不(bu)(bu)進行轉(zhuan)(zhuan)型(xing)升級，那么企(qi)(qi)業(ye)將(jiang)會被(bei)用戶(hu)拋棄，被(bei)市(shi)場(chang)邊緣化(hua)(hua)，以致最終(zhong)出(chu)局。

數字化能力是企業健康可持續發展需要。通過對(dui)數(shu)據(ju)的(de)分析和挖掘，可(ke)以使企(qi)(qi)業(ye)(ye)捕(bu)獲新的(de)市(shi)(shi)場(chang)機(ji)會，嘗試新的(de)商業(ye)(ye)模(mo)(mo)式，提前占據(ju)市(shi)(shi)場(chang)，如(ru)微信、抖音不(bu)(bu)再(zai)局限為(wei)社交軟件，在(zai)技術數(shu)據(ju)的(de)指引下(xia)開展跨界(jie)滲透、產業(ye)(ye)融合。數(shu)字(zi)化(hua)轉(zhuan)(zhuan)型加快工業(ye)(ye)生產向智能(neng)化(hua)、柔(rou)性化(hua)和服(fu)務化(hua)轉(zhuan)(zhuan)變(bian)，進而促進企(qi)(qi)業(ye)(ye)組織再(zai)造、流程(cheng)(cheng)再(zai)造，以使組織趨(qu)于扁平化(hua)，流程(cheng)(cheng)更加高效(xiao)，最終滿足(zu)(zu)提升(sheng)企(qi)(qi)業(ye)(ye)協同能(neng)力、創(chuang)造效(xiao)益(yi)的(de)內在(zai)需求。數(shu)字(zi)化(hua)轉(zhuan)(zhuan)型必須保證與(yu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)發展戰略(lve)是(shi)匹(pi)配的(de)，才能(neng)使數(shu)據(ju)技術能(neng)真正地服(fu)務于戰略(lve)，切實增強企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)競(jing)爭(zheng)優勢(shi)。如(ru)若不(bu)(bu)然，極易導致(zhi)數(shu)字(zi)化(hua)轉(zhuan)(zhuan)型的(de)效(xiao)果不(bu)(bu)理想，對(dui)數(shu)字(zi)化(hua)價值與(yu)前景(jing)產生懷(huai)疑，也會導致(zhi)資(zi)金、資(zi)源和人力的(de)浪費。福建石(shi)化(hua)集團所(suo)屬的(de)石(shi)化(hua)行業(ye)(ye)市(shi)(shi)場(chang)競(jing)爭(zheng)日益(yi)加劇(ju)，產能(neng)過剩的(de)局勢(shi)短期內不(bu)(bu)會改變(bian)，且身處海峽西岸特殊的(de)環境，市(shi)(shi)場(chang)缺少(shao)規模(mo)(mo)效(xiao)應，存在(zai)著產品競(jing)爭(zheng)力不(bu)(bu)足(zu)(zu)，產業(ye)(ye)鏈(lian)上下(xia)游延伸不(bu)(bu)夠(gou)的(de)短板。特別是(shi)在(zai)近幾(ji)年快速(su)發展的(de)基礎上，我們更加深(shen)(shen)刻認識到數(shu)字(zi)化(hua)轉(zhuan)(zhuan)型給(gei)企(qi)(qi)業(ye)(ye)帶來深(shen)(shen)遠的(de)影響，只(zhi)有不(bu)(bu)遺余(yu)力地探索(suo)企(qi)(qi)業(ye)(ye)數(shu)字(zi)化(hua)轉(zhuan)(zhuan)型，力爭(zheng)實現精益(yi)管(guan)理、智能(neng)制造，進一步提升(sheng)企(qi)(qi)業(ye)(ye)核(he)心競(jing)爭(zheng)力，企(qi)(qi)業(ye)(ye)才能(neng)更加健(jian)康可(ke)持續發展。

福建石化集團數字化轉型的實踐與成效

福建石化集團數字化轉型的兩個階段

一是搭系統，整體推進業務應用階段。謀劃制(zhi)定信息(xi)化(hua)整體(ti)戰略，大力推進兩化(hua)深度融合，以信息(xi)化(hua)改造傳統(tong)(tong)(tong)業務。按(an)照“統(tong)(tong)(tong)一規劃，分步實(shi)施”原(yuan)則，圍繞集團核心業務，以提升管(guan)理精(jing)細化(hua)、專業化(hua)水平為(wei)目標，打破信息(xi)孤島，整合內部資(zi)源，建設涵蓋OA，財務核算、資(zi)金管(guan)理、資(zi)產管(guan)理、HR管(guan)理、供應(ying)鏈(lian)管(guan)理、生產指揮(hui)和控制(zhi)、技改技措管(guan)理等20多(duo)個(ge)業務系(xi)統(tong)(tong)(tong)，實(shi)現(xian)數據(ju)的大集中、信息(xi)的大貫通。

二是上平臺，重點推進深化應用階段。2018年以(yi)來，重(zhong)新定義數(shu)(shu)(shu)(shu)字(zi)(zi)化(hua)(hua)轉型(xing)方向，調整(zheng)數(shu)(shu)(shu)(shu)字(zi)(zi)化(hua)(hua)轉型(xing)工(gong)(gong)作重(zhong)心(xin)。重(zhong)點可概(gai)況為：上(shang)云上(shang)平臺，全(quan)方位打通信息壁壘；深度應(ying)(ying)用“互聯網+”，開放信息系(xi)統，貫通供應(ying)(ying)鏈(lian)體系(xi)；開展“大數(shu)(shu)(shu)(shu)據”應(ying)(ying)用，構建(jian)數(shu)(shu)(shu)(shu)據中(zhong)心(xin)，推動決策科學化(hua)(hua)；推進實(shi)現數(shu)(shu)(shu)(shu)字(zi)(zi)工(gong)(gong)廠、智慧工(gong)(gong)廠，實(shi)施數(shu)(shu)(shu)(shu)字(zi)(zi)設計(ji)——數(shu)(shu)(shu)(shu)字(zi)(zi)工(gong)(gong)程——數(shu)(shu)(shu)(shu)字(zi)(zi)工(gong)(gong)廠一體化(hua)(hua)建(jian)設。該階段數(shu)(shu)(shu)(shu)字(zi)(zi)化(hua)(hua)轉型(xing)工(gong)(gong)作在持續進行(xing)中(zhong)。

福建石化集團數字化轉型的主要成效

福建石化集團數字化轉型的成效，總的可以概括為“三個四”。即：一是實現信息流的四個“貫穿”。貫穿財務系統內部信息流、貫穿財務系統和業務系統信息流、貫穿管理系統與生產系統信息流、貫穿集團與權屬企業信息流；二是實現核心資源四個“統一”。統一數據管理、統一物資管控、統一資金管理、統一人資管理；三是實現企業管理四個“閉環”。實現管理變革、系統固化、管理標準化的閉環管理，實現“人、財、物、產、供、銷”的閉環管理，實現“人、機、料、法、環”的閉環管理，實現從生產計劃、原料采購、生產執行控制到產品銷售的閉環管理。具體而言，就是體現在“六化”上：

一是采購業務在線化。建設電子競價采購(gou)系(xi)統，實現涵蓋供應(ying)商(shang)注冊、供應(ying)商(shang)準入到(dao)供應(ying)商(shang)考評為一體，覆(fu)(fu)蓋采購(gou)策(ce)略、采購(gou)詢價、評選專家庫、比(bi)選指標(biao)、供應(ying)商(shang)參選、比(bi)選結果公(gong)布、合同管理等采購(gou)全(quan)過(guo)程(cheng)和(he)供應(ying)商(shang)全(quan)生命周期管理。該系(xi)統已(yi)覆(fu)(fu)蓋全(quan)集團70%的業務，實現了采購(gou)全(quan)過(guo)程(cheng)數字(zi)化(hua)、可追溯。

二是計劃制定科學化。制定(ding)生產(chan)計(ji)劃(hua)(hua)充分考(kao)慮原料供(gong)應、價格趨勢、銷售計(ji)劃(hua)(hua)、裝置產(chan)能、生產(chan)成(cheng)本等影響(xiang)因素(su)，融入(ru)產(chan)銷平衡、效(xiao)益(yi)最(zui)大化算法，建成(cheng)原料采購(gou)、生產(chan)加工(gong)、產(chan)品結構調整(zheng)、產(chan)品出(chu)廠規劃(hua)(hua)為一體的(de)生產(chan)計(ji)劃(hua)(hua)模(mo)型(xing)，實(shi)(shi)現對原料-生產(chan)-產(chan)品-效(xiao)益(yi)的(de)利益(yi)全鏈(lian)條管理，實(shi)(shi)現整(zheng)體效(xiao)益(yi)最(zui)大化。

三是現場管理專業化。福建(jian)石化集(ji)團權屬生(sheng)(sheng)產(chan)企業采用統一數(shu)據(ju)規范(fan)，完成生(sheng)(sheng)產(chan)裝置(zhi)數(shu)據(ju)采集(ji)一體化新建(jian)和(he)改造，實現生(sheng)(sheng)產(chan)控制的自動化，實時監測生(sheng)(sheng)產(chan)運行(xing)狀(zhuang)態(tai)、罐區儲(chu)存狀(zhuang)態(tai)、安全環保(bao)(bao)等(deng)重(zhong)點指標，確保(bao)(bao)生(sheng)(sheng)產(chan)運行(xing)安全穩(wen)定，并通過(guo)分析合(he)格率(lv)、平穩(wen)率(lv)、自控率(lv)等(deng)指標，實現對團隊(dui)績(ji)效的精準反應和(he)考核。

四是物流管理自動化。建(jian)設智能物流，通(tong)過上(shang)與ERP系(xi)統、下與各種自動(dong)化設備(bei)聯通(tong)，實現自動(dong)拆單、自動(dong)發卡，以(yi)(yi)及裝(zhuang)卸貨(huo)、計(ji)量(liang)、出(chu)入庫(ku)、進(jin)出(chu)廠全程無人值守(shou)，整體收(shou)發效(xiao)率提升(sheng)60%以(yi)(yi)上(shang)，減員50%以(yi)(yi)上(shang)。同時，通(tong)過紅外監測、視頻監控(kong)、重量(liang)異常容差監控(kong)等措施，有(you)效(xiao)降低物流作弊風(feng)險(xian)。

五是信息管理平臺化。整合(he)資源建(jian)設具有數據中臺和業務(wu)(wu)中臺雙重屬性的(de)云平(ping)(ping)臺，包括(kuo)統一門戶(hu)集(ji)成平(ping)(ping)臺、統一流(liu)程管(guan)理(li)平(ping)(ping)臺、統一決策支持平(ping)(ping)臺和統一移(yi)動應用平(ping)(ping)臺，實現業務(wu)(wu)系統全面融合(he)。

六是系統環境虛擬化。使用虛擬技術搭建超融合平臺，實(shi)現(xian)數據的快速存(cun)儲和應用，擺脫傳統(tong)(tong)服(fu)務(wu)器(qi)對(dui)資源的限制，滿足不(bu)(bu)同業務(wu)系統(tong)(tong)對(dui)計算資源的不(bu)(bu)同需(xu)求(qiu)，有效提高新系統(tong)(tong)對(dui)服(fu)務(wu)器(qi)資源的快速匹配能力(li)。

此外，福建石(shi)化集團在原(yuan)有HSE信息(xi)化管(guan)理基礎(chu)上(shang)，正在引(yin)進(jin)(jin)世界一(yi)流的(de)杜(du)邦安全管(guan)理體系，配套實施(shi)HSE現場(chang)管(guan)理數字化系統(tong)，向數字工廠、智能工廠、安全工廠建設方向前(qian)進(jin)(jin)。

今年新(xin)冠肺炎疫(yi)情(qing)期(qi)間，福建石化集團(tuan)通(tong)過遠程(cheng)視頻、電話等方式召開各(ge)種會議，確保(bao)政令通(tong)暢、溝通(tong)高效；通(tong)過集團(tuan)化的信(xin)息化系(xi)統遠程(cheng)應用，及時處(chu)理(li)辦公事務、審(shen)批業務單據、處(chu)理(li)業務流(liu)(liu)程(cheng)，隨時了解(jie)生(sheng)產動態、跟(gen)蹤運營情(qing)況(kuang)，日常工作(zuo)均能正常開展。在(zai)因(yin)疫(yi)情(qing)減(jian)少人員(yuan)流(liu)(liu)動和聚(ju)集情(qing)況(kuang)下，實(shi)現停工不停產。得益于信(xin)息化建設與數字化轉(zhuan)型，新(xin)冠疫(yi)情(qing)未對集團(tuan)生(sheng)產運營管理(li)造成影響(xiang)。

福建石化集團數字化轉型實踐的做法與體會

企(qi)業進(jin)行數字(zi)化改造，涉及(ji)到(dao)方方面(mian)(mian)面(mian)(mian)，既(ji)有(you)(you)管理慣(guan)性(xing)問題、也(ye)有(you)(you)員工素質問題，同(tong)時還有(you)(you)企(qi)業利(li)益分(fen)配(pei)、資金投(tou)入問題，情況十(shi)分(fen)復雜，需(xu)要(yao)結合企(qi)業的實際情況科學(xue)規劃，并依據難度情況和整體(ti)要(yao)求分(fen)步(bu)實施，應注重統(tong)籌整體(ti)與局部，本著(zhu)“先固化，再(zai)優(you)化”“先易后難”的策(ce)略(lve)，逐步(bu)提高(gao)信息(xi)系(xi)統(tong)的整體(ti)應用(yong)及(ji)效率(lv)。

強化內生動力，以問題導向找準突破方向。2011年以來(lai)，福建石(shi)化集(ji)(ji)團深刻認識到(dao)自身存在(zai)的(de)(de)(de)資金(jin)無(wu)法集(ji)(ji)中調配、產品營銷各自為(wei)政、無(wu)法集(ji)(ji)中應(ying)對(dui)市場競爭等較為(wei)突(tu)出(chu)的(de)(de)(de)問(wen)題，充(chong)分意識到(dao)通(tong)過數字化來(lai)支持集(ji)(ji)團管控的(de)(de)(de)重(zhong)要性，這就成(cheng)(cheng)為(wei)了(le)信(xin)息(xi)化建設的(de)(de)(de)切入點，并提出(chu)了(le)以集(ji)(ji)團為(wei)主體(ti)的(de)(de)(de)整體(ti)信(xin)息(xi)化戰略，從(cong)資金(jin)管理和供應(ying)鏈管理的(de)(de)(de)數字化改造(zao)入手，迅(xun)速建成(cheng)(cheng)并投入使(shi)用，實(shi)現資金(jin)集(ji)(ji)中調配、集(ji)(ji)采(cai)集(ji)(ji)銷的(de)(de)(de)管理目(mu)標(biao)，既(ji)產生了(le)良好(hao)的(de)(de)(de)效(xiao)益，又(you)為(wei)后續信(xin)息(xi)化建設堅定了(le)信(xin)心、起(qi)到(dao)了(le)示范。

強化路徑規劃，以分步推進統籌工作目標。福建石化集團立體規劃整體信息化四個層次的路徑：一是基于生產裝置的自動化改造，所有的生產裝置采取集散型控制（DCS），打造智慧工廠；二是基于生產指揮系統的數字化改造，實現生產管理與DCS的交互；三是基于業(ye)(ye)務(wu)(wu)系(xi)統(tong)(tong)的(de)數字化(hua)改造，實現(xian)業(ye)(ye)務(wu)(wu)系(xi)統(tong)(tong)內部、業(ye)(ye)務(wu)(wu)系(xi)統(tong)(tong)與生產指揮系(xi)統(tong)(tong)的(de)交(jiao)(jiao)互；四是構建基于采購和銷(xiao)售業(ye)(ye)務(wu)(wu)的(de)數字化(hua)平臺，實現(xian)對供(gong)應商(shang)和客戶、集(ji)團內部業(ye)(ye)務(wu)(wu)系(xi)統(tong)(tong)的(de)交(jiao)(jiao)互。

強化改革引領，以重大變革優化管理模式。為確保信息化進程，福建石化集團開展了大量的管理變革，并始終貫徹“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”的方針，立足合規性、合理性全面梳理管理體系和授權體系，集團總經理親自組織召開各類專題會議推動實施，全集團累計梳理合并流程2300余條，精簡率達50%，表單1000余張，制定數據標準200多項，按照“權責明確，風險可控，效率優先”的原則建立起了統一的、協調的、標準化的、明確權屬企業與集團關系的集團化管控模式。截至目前，重大管理變革共實施7項：一是實行產銷體系改革，確立“集采集銷，產銷分離”的集團供應鏈管控模式；二是實行預算、核算、資金調配和結算體系改革，確立集團全面預算、財務核算、資金結算的三算合一管控體系；三是實行資產管理改革，確立了項目投資管理、技改技措分權體系以及涵蓋購置、維護、檢修、報廢、調配環節一體化的資產管理模式；四是實行人力資源管控模式改革，確立集團人力資源專業化管理模式；五是實行黨建三基管理模式改革，確立黨建管理基本模式；六是推進辦公標準化改革，確立信息化作業、辦公無紙化和移動辦公體系；七是實行(xing)面向客戶和供(gong)應商新型商務(wu)模式變革，建立基于(yu)采購和面向產品(pin)銷售的數(shu)字(zi)化(hua)作(zuo)業模式。

強化組織領導，以全員共識凝聚參與合力。信息化建設是“一把手工程”，既要高層重視，又要全員參與。福建石化集團從數字化轉型起步階段，就成立了以集團總經理為組長、分管副總經理為副組長、各權屬企業一把手為組員的信息化領導小組，統籌協調管理變革和信息化建設工作。領導小組從三個維度引導形成數字化改造的全員參與格局：一是思想上，從集團領導班子、權屬企業領導班子（含集團本部中層）、企業中層、企業員工四個層次開展了企業信息化理念上統一思想，達成上下一致的共識；二是行動上，各級領導為管理變革親自協調，引導員工開展合規性和合理性討論，在滿足合規性、合理性前提下，一切都為管理模式的改變讓路；三是執行上，從易用性(xing)(xing)和便捷性(xing)(xing)入手，站在員工角(jiao)度思考信息(xi)化系統的(de)設(she)計，簡化員工操作難度，提高用戶體驗(yan)效(xiao)果，提高全員參與的(de)興趣。

強化機制保障，以嚴格落實確保有序推進。只有嚴格的、高效的機制作保障，企業信息化建設目標才能得以貫徹和落實。福建石化集團建立的項目保障機制主要有：一是組織保障機制，信息化領導小組負責審定管理變革工作，信息化工作小組負責審定實現模式工作，信息化項目實施小組負責具體實施和培訓；二是項目經理和關鍵用戶負責制，項目經理負責項目實施，關鍵用戶負責用戶端的應用，并將關鍵用戶作為基層直接需求收集、落地、意見反饋的匯集點，直接有效以點蓋面；三是專題會議和例會機制，協調和討論信息化建設過程中的重點和難點問題，確保執行效力；四是需求三段審核制，從需求調研報告、需求分析報告、系統設計方案各階段，嚴把質量關，確保最終效果與設計的一致性；五是強制拋賬機制，系統正常運行后，實行手工與線上數據一致性驗證，驗證通過后，定時拋開手工帳，“倒逼”手工作業“脫敏”。六是納入績效考核(he)(he)，每個(ge)項目確(que)(que)定總體方案后，實行月(yue)度執行與(yu)季(ji)度預考核(he)(he)、年(nian)(nian)度結(jie)果考核(he)(he)相(xiang)結(jie)合，實施年(nian)(nian)度績效考核(he)(he)，確(que)(que)保項目按(an)照既定目標(biao)實施落地。

福建(jian)石化(hua)集團將持續以習(xi)近平新時(shi)代中國(guo)特(te)色(se)社會主義思想為指(zhi)導(dao)，深入貫徹(che)黨(dang)中央、國(guo)務(wu)院有關決策部(bu)署要(yao)求(qiu)，不斷(duan)更新迭代數(shu)字化(hua)能(neng)(neng)力(li)，切實促(cu)進企業(ye)數(shu)字化(hua)、網絡化(hua)、智能(neng)(neng)化(hua)發展(zhan)，有效提升企業(ye)核心競爭(zheng)力(li)，為落實福建(jian)省委全方位推(tui)動高質量發展(zhan)超(chao)越的部(bu)署作(zuo)出貢獻。

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【責任編輯：趙藝涵】