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東風特種商(shang)用車有(you)(you)限公(gong)司成立于2015年(nian)，運營(ying)三年(nian)后，復雜的市場(chang)形(xing)勢、企(qi)(qi)業(ye)的“先天不(bu)足”疊加，公(gong)司整(zheng)車銷(xiao)量(liang)大幅下滑，新(xin)能源業(ye)務商(shang)業(ye)模式難以(yi)為繼，企(qi)(qi)業(ye)經營(ying)陷入前所未有(you)(you)的困境。面對干部員(yuan)工(gong)“迷(mi)茫渙散”狀(zhuang)態(tai)，東風特種商(shang)用車有(you)(you)限公(gong)司全面深化改革，以(yi)三項制度改革為抓手，激發員(yuan)工(gong)個(ge)體(ti)自驅(qu)力(li)和團隊整(zheng)體(ti)活力(li)，企(qi)(qi)業(ye)重新(xin)煥(huan)發生機(ji)。

干部坐上“活板凳”

東風(feng)特(te)商痛定思痛，自我剖(pou)析，以一場覆(fu)蓋(gai)全領(ling)域的改(gai)(gai)革，解(jie)決制(zhi)約(yue)發展的頑瘴痼(gu)疾(ji)。從“人”的問(wen)題破局突圍(wei)，東風(feng)特(te)商牢牢牽住(zhu)三(san)項制(zhi)度改(gai)(gai)革這個(ge)“牛鼻子”，緊緊抓(zhua)住(zhu)領(ling)導干部這個(ge)“關鍵少數”，打響(xiang)了(le)改(gai)(gai)革第一槍(qiang)。

干(gan)(gan)部(bu)管(guan)(guan)(guan)理(li)實(shi)現“換新裝(zhuang)”。對高管(guan)(guan)(guan)人(ren)員實(shi)行“經理(li)人(ren)”管(guan)(guan)(guan)理(li)模(mo)式，重新定義高管(guan)(guan)(guan)崗位名(ming)稱、薪酬標準(zhun)，實(shi)現干(gan)(gan)部(bu)去行政化(hua)、去身份化(hua)、去級別化(hua)，去了“官(guan)味”，少提你是(shi)“部(bu)長/科(ke)長”，更多強調經營和市(shi)場意識。發布(bu)東風(feng)特商(shang)經理(li)人(ren)管(guan)(guan)(guan)理(li)辦(ban)法，進一步健(jian)全干(gan)(gan)部(bu)能(neng)上能(neng)下(xia)的制度、流程和標準(zhun)。

聘(pin)(pin)期(qi)(qi)不(bu)搞“齊(qi)步走”。全面(mian)推行經理層成(cheng)員任期(qi)(qi)制和(he)契(qi)約化管理，人人手(shou)上(shang)有契(qi)約、肩上(shang)有擔子、心(xin)中有責(ze)任。推行干(gan)部“聘(pin)(pin)期(qi)(qi)制”“競聘(pin)(pin)制”，聘(pin)(pin)期(qi)(qi)屆滿即解聘(pin)(pin)，根據競聘(pin)(pin)結果確(que)定是(shi)否續聘(pin)(pin)及聘(pin)(pin)期(qi)(qi)長(chang)短（評價(jia)優秀聘(pin)(pin)3年(nian)/評價(jia)良(liang)好聘(pin)(pin)2年(nian)/評價(jia)合(he)格聘(pin)(pin)1年(nian)/評價(jia)不(bu)合(he)格不(bu)續聘(pin)(pin)），打破以往“一聘(pin)(pin)聘(pin)(pin)三年(nian)、三年(nian)聘(pin)(pin)到底”的常(chang)規做法，實現聘(pin)(pin)期(qi)(qi)設置差(cha)異化。

真(zhen)正(zheng)摘掉“鐵(tie)帽子”。建立(li)“政治評價(jia)”“五方評價(jia)”“價(jia)值(zhi)觀評價(jia)”“能力(li)與潛力(li)評估”等(deng)干(gan)部考評模型，把敢不(bu)敢扛(kang)事、愿(yuan)不(bu)愿(yuan)做事、能不(bu)能干(gan)事作(zuo)為識(shi)別干(gan)部、評判優劣(lie)、獎(jiang)懲(cheng)升降的(de)重要標準，并(bing)根據階段性工作(zuo)要求動(dong)態調整(zheng)干(gan)部考核重點。通過市場化(hua)選聘、不(bu)勝任退出、末(mo)等(deng)調整(zheng)等(deng)方式(shi)優化(hua)干(gan)部隊(dui)伍。

公(gong)開選拔育“新才”。實施“華神接(jie)班(ban)人計劃”，打造“測評+入庫+培養”為(wei)一(yi)體的優秀年(nian)輕(qing)干部成長路徑，擇(ze)優遴選人才進入“接(jie)班(ban)人梯隊”，公(gong)示公(gong)開，接(jie)受廣大干部員工的監督和鞭策，同時開展掛職(zhi)輪崗、導師帶徒、測評反(fan)饋等(deng)多種形(xing)式的培養鍛煉(lian)。

在“炮火(huo)聲”中鍛(duan)煉干部(bu)。不(bu)直接從職(zhi)能部(bu)門選拔公司中層，把(ba)有(you)潛質的優秀年輕后備人才，選配到營銷等一線，在“炮火(huo)聲”進行崗位鍛(duan)煉，新入職(zhi)大學生全部(bu)到營銷一線進行見習成長。

有(you)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)“上(shang)”了，有(you)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)“下”了。近三(san)年，通過市場化選(xuan)(xuan)聘(pin)，先后從外部(bu)引進高管(guan)8人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)、職業經理人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)4人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)，內(nei)部(bu)選(xuan)(xuan)拔(ba)高管(guan)14人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)，內(nei)外部(bu)選(xuan)(xuan)聘(pin)總監4人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)、專家11人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)，研(yan)發(fa)、營銷等重點領域的干(gan)部(bu)得到(dao)充(chong)實。同(tong)時，強(qiang)化干(gan)部(bu)考核，通過績(ji)效評價、違紀追責退(tui)(tui)出9人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)；通過子公司(si)股權重組，5家單(dan)位高管(guan)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)員劃轉退(tui)(tui)出14人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)；落實高管(guan)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)員制度化退(tui)(tui)出，到(dao)齡卸任5人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)；優化高管(guan)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)員隊伍(wu)結構，未(wei)到(dao)齡提前退(tui)(tui)出1人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)、轉專業崗2人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)。

人人當好“劃槳手”

東風特商從“人”改(gai)起，激(ji)發企業(ye)最具(ju)活(huo)力(li)(li)、最核心的要素，打(da)破(po)“一入國企定終身、大(da)鍋飯(fan)、鐵(tie)飯(fan)碗”的固有觀念，把“人”盤活(huo)，企業(ye)的內生動力(li)(li)和發展的自驅(qu)力(li)(li)才(cai)能真正激(ji)發出來(lai)。問(wen)診把脈，找準“病根”。東風特商以三項制度(du)改(gai)革為抓(zhua)手(shou)，下大(da)力(li)(li)氣治“庸、冗、懶、散、劣”，打(da)出“員(yuan)工能進能出”四張(zhang)“先手(shou)牌”。

第一(yi)張牌，刀刃(ren)向(xiang)內，精(jing)兵簡政(zheng)。通過(guo)“壯大主(zhu)業(ye)、精(jing)干(gan)機(ji)關”優化(hua)整合機(ji)構，壓縮管理層級，提高(gao)運營效率，實(shi)現(xian)東(dong)風特商和東(dong)風華神一(yi)體化(hua)運營管理。法人(ren)單位由(you)30家“壓減”至17家，法人(ren)總(zong)數減少(shao)47%；機(ji)關間接崗位優化(hua)15%；員工(gong)總(zong)數凈減1171人(ren)，減幅37%。精(jing)簡機(ji)構、壓減人(ren)員，讓企(qi)業(ye)更加(jia)精(jing)干(gan)高(gao)效。

第(di)二張(zhang)牌(pai)，重塑能力評價(jia)(jia)(jia)“新(xin)標尺”，向(xiang)價(jia)(jia)(jia)值貢獻者(zhe)傾斜。全(quan)面梳理(li)涉及14個(ge)(ge)部(bu)門(men)、495個(ge)(ge)崗位、1800個(ge)(ge)職數的崗位體系，建立營銷、研發、管(guan)理(li)和技能4個(ge)(ge)能力評估(gu)模型，完成人崗薪匹配，其(qi)中：落聘170人，占比10%；降薪94人，占比5%。真正做(zuo)到以價(jia)(jia)(jia)值評價(jia)(jia)(jia)人員，依價(jia)(jia)(jia)值進行(xing)分配。

第三(san)張牌，以市場化(hua)為導向，不問(wen)出處唯才是舉。打破(po)學歷、年(nian)齡等條框(kuang)為人才“松綁(bang)”，推進云(yun)招(zhao)聘、直播帶(dai)崗等方式，拓寬人才引(yin)進渠道，實現人才回(hui)流，近(jin)三(san)年(nian)累計公開(kai)招(zhao)聘各類人才300余人。

第四張牌，定制(zhi)化(hua)考(kao)(kao)核(he)上緊發條，實現(xian)人(ren)員“優(you)勝劣汰(tai)”。發布員工待崗、歇(xie)工、試崗、提前休養、退(tui)(tui)出(chu)、分流安置(zhi)方案等7項(xiang)退(tui)(tui)出(chu)機制(zhi)，為業(ye)務(wu)部門提供9項(xiang)考(kao)(kao)核(he)評(ping)價細則“自助”組合。強化(hua)成(cheng)品人(ren)才、大學生(sheng)在試用期及第一個(ge)合同(tong)期考(kao)(kao)核(he)，對評(ping)價不合格的(de)(de)，直(zhi)接解除勞(lao)動合同(tong)或退(tui)(tui)出(chu)崗位，近三(san)年因業(ye)績不佳等原(yuan)因市場(chang)化(hua)退(tui)(tui)出(chu)的(de)(de)員工共計133人(ren)，占用工總量(liang)的(de)(de)7%，其中大學生(sheng)淘汰(tai)36人(ren)，2021年淘汰(tai)率(lv)超20%。

各個感到有奔頭

“把薪(xin)(xin)(xin)酬中的(de)(de)一部(bu)(bu)分拿(na)出來‘下(xia)賭’，這個(ge)‘賭約’我簽(qian)了(le)。”今(jin)年(nian)3月(yue)，東風特種商用(yong)車有限公司質(zhi)量(liang)部(bu)(bu)內，質(zhi)量(liang)企(qi)劃分部(bu)(bu)負責人率(lv)先在(zai)(zai)對(dui)(dui)賭工(gong)資(zi)協(xie)議(yi)(yi)上(shang)簽(qian)下(xia)名字。隨后，質(zhi)量(liang)部(bu)(bu)8名主任(ren)級(ji)以(yi)(yi)(yi)上(shang)人員一一簽(qian)署了(le)對(dui)(dui)賭工(gong)資(zi)協(xie)議(yi)(yi)。對(dui)(dui)賭工(gong)資(zi)是東風特商三(san)項制度改革(ge)在(zai)(zai)薪(xin)(xin)(xin)酬改革(ge)方面(mian)的(de)(de)一項重要嘗試。繼高(gao)管實(shi)施對(dui)(dui)賭薪(xin)(xin)(xin)酬后，今(jin)年(nian)東風特商以(yi)(yi)(yi)“品牌向(xiang)上(shang)”戰略為指引，結合企(qi)業實(shi)際，在(zai)(zai)主任(ren)級(ji)以(yi)(yi)(yi)上(shang)人員中取底薪(xin)(xin)(xin)10%作為對(dui)(dui)賭本金，超額完(wan)成保本點(dian)目標最(zui)高(gao)可(ke)三(san)倍返還，未完(wan)成不返還，強化(hua)關鍵(jian)骨干人才薪(xin)(xin)(xin)酬與企(qi)業經營業績的(de)(de)緊(jin)密度。

通過改革，讓干部員工(gong)與(yu)(yu)企業“同(tong)利(li)”，是(shi)解決干部員工(gong)與(yu)(yu)企業同(tong)向(xiang)、同(tong)行，與(yu)(yu)企業實現價值共(gong)(gong)創(chuang)、利(li)益共(gong)(gong)享、風(feng)險(xian)共(gong)(gong)擔的重要(yao)方(fang)式。東風(feng)特商通過核(he)心成員與(yu)(yu)企業利(li)益深度“捆綁”，激發干部員工(gong)為企業發展(zhan)創(chuang)新(xin)創(chuang)效(xiao)的斗(dou)志與(yu)(yu)活力，今年(nian)共(gong)(gong)有281名主任級以上人員簽(qian)署對賭(du)工(gong)資協(xie)議，簽(qian)訂率(lv)達100%。

然而在前幾年(nian)，東風特(te)商的(de)薪(xin)(xin)(xin)酬機制(zhi)卻并(bing)不如此“大膽”和市場化，傳統國有企業的(de)“老毛病”一(yi)(yi)樣不少：原有薪(xin)(xin)(xin)酬體系(xi)(xi)嚴重偏(pian)離市場商業化規則(ze)；存在“大鍋飯”“撒胡(hu)椒面”現(xian)象；薪(xin)(xin)(xin)酬激勵(li)作用發揮不明顯。“薪(xin)(xin)(xin)酬能(neng)增能(neng)減”要解決的(de)首要問題，是(shi)回答為什(shen)么付(fu)薪(xin)(xin)(xin)？東風特(te)商給出的(de)答案(an)是(shi)：“為價(jia)值付(fu)薪(xin)(xin)(xin)，為貢獻付(fu)薪(xin)(xin)(xin)”。在這一(yi)(yi)改革邏輯下，東風特(te)商重構“底(di)薪(xin)(xin)(xin)+獎金(jin)”薪(xin)(xin)(xin)酬體系(xi)(xi)，為能(neng)力(li)匹配崗位(wei)，為崗位(wei)付(fu)底(di)薪(xin)(xin)(xin)，為業績付(fu)獎金(jin)，變寬(kuan)帶薪(xin)(xin)(xin)酬為固定薪(xin)(xin)(xin)酬，做到“一(yi)(yi)崗一(yi)(yi)薪(xin)(xin)(xin)，崗變薪(xin)(xin)(xin)變”。

“要通(tong)過改革，讓企業(ye)與(yu)員工從勞動雇(gu)傭(yong)關(guan)系，變成(cheng)價值分(fen)享關(guan)系。”東風特商(shang)人力資源部(bu)(bu)主要負責(ze)人表示，要真正做(zuo)到薪酬能(neng)(neng)增能(neng)(neng)減，首先必須要用(yong)商(shang)業(ye)化的理念設計薪酬體系，其次(ci)在(zai)分(fen)配(pei)邏(luo)輯上，要體現“兩個(ge)差異化”，一是初次(ci)分(fen)配(pei)差異化，讓直接(jie)承擔企業(ye)利潤、銷量、現金流的部(bu)(bu)門(men)“吃到更多蛋糕”；二是部(bu)(bu)門(men)內部(bu)(bu)二次(ci)分(fen)配(pei)差異化，真正體現“多勞者多得，不勞者不得”。

用(yong)(yong)好(hao)(hao)總(zong)額、搞活分(fen)配(pei)，東(dong)風(feng)特(te)商(shang)聚焦(jiao)(jiao)薪(xin)酬能(neng)增(zeng)能(neng)減(jian)(jian)(jian)，下好(hao)(hao)4招“關鍵(jian)子(zi)”。一是注重價(jia)值導向，激(ji)勵全(quan)員(yuan)“做大蛋糕”。堅持有利(li)潤(run)(run)(run)的(de)(de)銷量(liang)，有現金(jin)(jin)流的(de)(de)利(li)潤(run)(run)(run)。每(mei)年(nian)初，按照企業經營目(mu)(mu)標籌劃年(nian)度獎(jiang)金(jin)(jin)分(fen)配(pei)規則(ze)，各(ge)部門核算(suan)出目(mu)(mu)標完成情況下的(de)(de)獎(jiang)金(jin)(jin)額度，使(shi)之明晰化。強調“只(zhi)有創(chuang)造價(jia)值、貢獻(xian)價(jia)值，才(cai)(cai)能(neng)分(fen)享(xiang)價(jia)值”，通過(guo)企業與(yu)員(yuan)工(gong)分(fen)享(xiang)超額利(li)潤(run)(run)(run)的(de)(de)分(fen)配(pei)方式，激(ji)勵全(quan)員(yuan)挑戰高目(mu)(mu)標。二(er)是打(da)破“大鍋飯”，增(zeng)加(jia)彈性，拉開差(cha)距。逐漸加(jia)大前臺(tai)(tai)、中臺(tai)(tai)、后臺(tai)(tai)間(jian)的(de)(de)獎(jiang)金(jin)(jin)系數差(cha)，其(qi)中重點(dian)項目(mu)(mu)單元達4到(dao)5倍。部門內獎(jiang)金(jin)(jin)按個人(ren)(ren)價(jia)值貢獻(xian)，采取“1243”差(cha)異化分(fen)配(pei)原則(ze)，即績效排序前10%、20%、40%的(de)(de)人(ren)(ren)群(qun)各(ge)分(fen)享(xiang)1/3獎(jiang)金(jin)(jin)，排序后30%的(de)(de)人(ren)(ren)群(qun)沒有獎(jiang)金(jin)(jin)。三是聚焦(jiao)(jiao)關鍵(jian)人(ren)(ren)才(cai)(cai)，打(da)好(hao)(hao)薪(xin)酬“組合拳”。在(zai)主(zhu)任級以上(shang)(shang)崗位(wei)實施(shi)對(dui)賭激(ji)勵，構建命運(yun)共同體。對(dui)營銷、研發、商(shang)企等(deng)關鍵(jian)崗位(wei)，實施(shi)協(xie)議(yi)工(gong)資(zi)，啟(qi)用(yong)(yong)人(ren)(ren)才(cai)(cai)專項津貼(tie)，吸引并(bing)留(liu)(liu)住優秀(xiu)人(ren)(ren)才(cai)(cai)，構建人(ren)(ren)才(cai)(cai)“防火墻(qiang)”。四是實施(shi)工(gong)資(zi)總(zong)額包干，促進減(jian)(jian)(jian)員(yuan)增(zeng)效。在(zai)職能(neng)部門定編基(ji)礎上(shang)(shang)，“減(jian)(jian)(jian)人(ren)(ren)不減(jian)(jian)(jian)資(zi)”，將減(jian)(jian)(jian)人(ren)(ren)對(dui)應(ying)底(di)薪(xin)的(de)(de)50%留(liu)(liu)到(dao)部門進行再分(fen)配(pei)，讓承擔(dan)更多工(gong)作(zuo)的(de)(de)員(yuan)工(gong)能(neng)分(fen)享(xiang)到(dao)“減(jian)(jian)(jian)員(yuan)增(zeng)效紅利(li)”，鼓勵職能(neng)部門主(zhu)動(dong)少用(yong)(yong)人(ren)(ren)。

真改(gai)實(shi)改(gai)主(zhu)動改(gai)，是東風特商這幾年(nian)三(san)項制度改(gai)革(ge)的真實(shi)寫照。2018年(nian)以來，東風特商高(gao)管平均(jun)年(nian)齡由2018年(nian)的49歲(sui)(sui)，消化自然增長后，下降到目前的46.4歲(sui)(sui)；在崗員工凈減(jian)117人，勞動生產率(lv)年(nian)度平均(jun)增長50%；通(tong)過底薪(xin)+獎金(jin)機(ji)制和薪(xin)酬(chou)差異(yi)化分配，不(bu)同員工獎金(jin)差異(yi)倍數最大達(da)16倍。2021年(nian)，東風華神銷量同比增長13%，達(da)成挑二目標；盈利(li)情(qing)況(kuang)較(jiao)好(hao)，同比增利(li)2961萬元。

改革(ge)未有窮期，東風特商必(bi)須(xu)通(tong)過改革(ge)發展自身，干部員(yuan)工(gong)必(bi)須(xu)奮勇向前，薪酬要靠自己掙，幸福生(sheng)活(huo)靠自己創造(zao)。

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