樹立國有資本投資公司改革標桿
文章來源：經濟日報 發布時間：2018-09-22
國(guo)(guo)(guo)有(you)(you)經濟(ji)是黨(dang)的(de)領導和社會主義制度的(de)重要(yao)物(wu)質基(ji)礎(chu)，也是重要(yao)政治基(ji)礎(chu)。黨(dang)的(de)十八大(da)以來(lai)，在以習近平同志為核心的(de)黨(dang)中央堅(jian)強領導下，國(guo)(guo)(guo)有(you)(you)企(qi)業改(gai)革(ge)堅(jian)持正確方(fang)向、扎實有(you)(you)序推進，取得(de)了重大(da)成效。本報今(jin)日起推出(chu)“砥礪(li)奮(fen)進的(de)5年·國(guo)(guo)(guo)企(qi)改(gai)革(ge)”專欄(lan)，展示(shi)改(gai)革(ge)大(da)潮(chao)中國(guo)(guo)(guo)有(you)(you)企(qi)業的(de)新(xin)(xin)成果(guo)、新(xin)(xin)經驗、新(xin)(xin)風貌。敬(jing)請關注。
作為央企(qi)中唯一的(de)投資控股公(gong)(gong)司(si)(si)，國家開發投資公(gong)(gong)司(si)(si)本身就是改革(ge)(ge)的(de)產物。成立20多年來，公(gong)(gong)司(si)(si)一直走(zou)在改革(ge)(ge)的(de)道路上，摸索國有企(qi)業改革(ge)(ge)的(de)路徑。
2014年國務院國資(zi)委把國投作為國有投資(zi)公司的試(shi)(shi)點單位。在試(shi)(shi)點中，國投提出了“四試(shi)(shi)一加強”，通過試(shi)(shi)方(fang)向、試(shi)(shi)機制、試(shi)(shi)管(guan)理、試(shi)(shi)監督和加強黨的建(jian)設這5個方(fang)面的探索，銳意推進改革。
從(cong)2013年(nian)到(dao)2016年(nian)，國(guo)(guo)投總(zong)資(zi)產從(cong)3481.20億元增(zeng)(zeng)長(chang)到(dao)4671.16億元，年(nian)均增(zeng)(zeng)長(chang)10%；利潤總(zong)額(e)從(cong)115.18億元增(zeng)(zeng)長(chang)到(dao)180.23億元，年(nian)均增(zeng)(zeng)長(chang)16%；在國(guo)(guo)務院國(guo)(guo)資(zi)委年(nian)度(du)經營(ying)業績考(kao)核中，連續13年(nian)獲得A級，成(cheng)為(wei)自2004年(nian)國(guo)(guo)資(zi)委經營(ying)業績考(kao)核以來連續獲A級的(de)8家(jia)企業之一。
按市場原則探索改革
黨(dang)的十八大(da)(da)以(yi)來(lai)，我(wo)國經濟進(jin)入新(xin)常態(tai)的轉型時期(qi)，也是國企新(xin)一輪改革的關鍵階段。在(zai)這(zhe)樣的大(da)(da)背景(jing)下(xia)，國投(tou)發(fa)展遇到了(le)幾個“不(bu)適(shi)(shi)應(ying)(ying)”：適(shi)(shi)應(ying)(ying)高(gao)速(su)增(zeng)長、不(bu)適(shi)(shi)應(ying)(ying)中低速(su)增(zeng)長；適(shi)(shi)應(ying)(ying)“綠地”建設、不(bu)適(shi)(shi)應(ying)(ying)重組整合；適(shi)(shi)應(ying)(ying)控股投(tou)資(zi)、不(bu)適(shi)(shi)應(ying)(ying)參股投(tou)資(zi)。
黨的十(shi)八大部署了新一輪國(guo)(guo)(guo)(guo)企改革任務，2014年國(guo)(guo)(guo)(guo)投又(you)被國(guo)(guo)(guo)(guo)務院(yuan)國(guo)(guo)(guo)(guo)資(zi)委確立為第一批國(guo)(guo)(guo)(guo)有資(zi)本投資(zi)公司改革試(shi)點。
國(guo)投成立(li)了(le)以(yi)公司黨組(zu)(zu)書記、董事長為組(zu)(zu)長的(de)改(gai)革(ge)領導(dao)小組(zu)(zu)，組(zu)(zu)建(jian)了(le)改(gai)革(ge)工作辦公室。經過深(shen)入調研分析，國(guo)投確立(li)了(le)“四試一加(jia)強(qiang)(qiang)”的(de)改(gai)革(ge)要(yao)點(dian)：試方向，解決(jue)國(guo)有企業(ye)(ye)干(gan)(gan)什么(me)的(de)問(wen)題(ti)；試機(ji)制，解決(jue)怎么(me)干(gan)(gan)的(de)問(wen)題(ti)；試管理，解決(jue)怎么(me)管的(de)問(wen)題(ti)以(yi)及如(ru)何搭(da)建(jian)監(jian)督(du)體系(xi)；試監(jian)督(du)，解決(jue)多(duo)頭監(jian)督(du)、重復監(jian)督(du)、監(jian)督(du)不到位的(de)問(wen)題(ti)；加(jia)強(qiang)(qiang)黨建(jian)，解決(jue)國(guo)有企業(ye)(ye)黨的(de)領導(dao)和建(jian)設弱化(hua)、淡化(hua)、虛化(hua)、邊緣(yuan)化(hua)問(wen)題(ti)。
“國投改革(ge)的目標(biao)，就是建立起市(shi)(shi)場機(ji)制、培育企業活力，以做好黨(dang)建、做好監督(du)、處理好混合所有制關系為基礎(chu)，繼而把企業推向(xiang)市(shi)(shi)場、建立市(shi)(shi)場機(ji)制。”國家開發投資公司黨(dang)組書記、董事長王會生(sheng)說。
建監督機制保改革方向
國投不僅自身要成為(wei)國有資本市場化運作的專(zhuan)業平(ping)臺，還(huan)要為(wei)國企改革探索出(chu)可(ke)復制(zhi)、可(ke)推(tui)廣的經驗做法(fa)。為(wei)了(le)實現這一目標，國投先后推(tui)出(chu)了(le)3個(ge)大動作。
第一(yi)步(bu)是總(zong)(zong)部(bu)改(gai)(gai)革，探索適合國(guo)有資本投(tou)資公司的(de)管控體(ti)系(xi)。國(guo)投(tou)按照“重(zhong)心下(xia)(xia)沉、激發活(huo)力、重(zhong)組整合、重(zhong)塑職能(neng)”的(de)改(gai)(gai)革思(si)路(lu)，通(tong)過(guo)下(xia)(xia)放(fang)部(bu)分職能(neng)、整合交叉職能(neng)、推(tui)動服務共享、加強核心職能(neng)，完成了(le)總(zong)(zong)部(bu)職能(neng)重(zhong)塑優化，構(gou)建了(le)“小總(zong)(zong)部(bu)、大產業”的(de)管理架構(gou)。
2016年8月，總部職能(neng)部門由14個(ge)(ge)減為9個(ge)(ge)，處(chu)室由56個(ge)(ge)減到32個(ge)(ge)，管理人員控(kong)制在230人以內(nei)。
這一項改革很快取得了明顯成效。
“過去大(da)大(da)小(xiao)小(xiao)的事情都(dou)要批(pi)，現在(zai)我主要將(jiang)精(jing)力(li)集中(zhong)在(zai)新產業、新方向等幾(ji)大(da)核(he)心事務上(shang)(shang)。”王會生說，決(jue)策審批(pi)過多集中(zhong)在(zai)總(zong)部的問題已明(ming)顯好轉，輕裝上(shang)(shang)陣后國投總(zong)部的戰略(lve)決(jue)策能力(li)、資(zi)源(yuan)配置能力(li)、資(zi)本(ben)運作能力(li)、監督評價能力(li)和黨的建設能力(li)明(ming)顯改善。
總部下放的(de)權限(xian)，更多地授予了(le)二級(ji)公司(si)。這就是國投改革的(de)第二步，即(ji)“分類授權，推動子公司(si)成為獨立市場(chang)主(zhu)體”。國投現有子公司(si)分布在能源、礦產(chan)、交通、高科技、金融、工程(cheng)設計(ji)和承包、貿(mao)易等領域(yu)，各板塊(kuai)之間業務不同(tong)、市場(chang)化(hua)程(cheng)度不同(tong)、管理要素不同(tong)，很(hen)難適用同(tong)一個管控體系。
為此，國投(tou)(tou)(tou)選(xuan)(xuan)取了外部(bu)條件、公(gong)司(si)治理、人才隊伍建(jian)設和企(qi)業競爭力4個(ge)維度的14個(ge)指標，對(dui)所有二級子(zi)公(gong)司(si)進行全方位測評，將其劃分(fen)(fen)為充分(fen)(fen)授權、部(bu)分(fen)(fen)授權、優化管理三類。先(xian)后(hou)選(xuan)(xuan)取國投(tou)(tou)(tou)電(dian)力、國投(tou)(tou)(tou)高新開展充分(fen)(fen)授權試(shi)點改革，對(dui)國投(tou)(tou)(tou)礦業、國投(tou)(tou)(tou)交(jiao)通、國投(tou)(tou)(tou)資本等9家子(zi)公(gong)司(si)實(shi)行分(fen)(fen)類授權。提升子(zi)公(gong)司(si)決(jue)策實(shi)施(shi)的速(su)度和針(zhen)對(dui)性。
充分授權，是國(guo)投由(you)管企業(ye)轉向(xiang)管資本的一項重(zhong)要(yao)標(biao)志。授權并(bing)不意味著(zhu)放松管理。相反，這(zhe)對國(guo)投的管理水平(ping)提出了(le)更高的要(yao)求(qiu)。為(wei)此(ci)，國(guo)投邁(mai)出了(le)改革的第三(san)步，建立起以(yi)審(shen)計為(wei)中心的大(da)監督(du)(du)體系。在這(zhe)一體系中，國(guo)投將專(zhuan)(zhuan)業(ye)監督(du)(du)與職能監督(du)(du)結(jie)合，業(ye)務監督(du)(du)與紀檢監督(du)(du)結(jie)合，各部門協同發揮各自優勢，變“專(zhuan)(zhuan)科(ke)大(da)夫檢查”為(wei)“全科(ke)大(da)夫會診”，確(que)保(bao)授權到哪(na)，監督(du)(du)就跟到哪(na)。
國投(tou)推(tui)行(xing)審計(ji)(ji)(ji)集中改革(ge)，審計(ji)(ji)(ji)監(jian)督權(quan)上收總(zong)部(bu)，并設立審計(ji)(ji)(ji)中心，子公司原則上不(bu)設審計(ji)(ji)(ji)機(ji)構(gou)。針對問責不(bu)到位問題，強化(hua)審計(ji)(ji)(ji)部(bu)門向董(dong)事(shi)會(hui)負責的工(gong)作機(ji)制。設立稽查辦公室，加大整改和問責力(li)(li)度(du)。推(tui)行(xing)外派監(jian)事(shi)會(hui)向內設監(jian)事(shi)會(hui)改革(ge)，發(fa)揮(hui)監(jian)事(shi)會(hui)過程監(jian)督與審計(ji)(ji)(ji)事(shi)后(hou)監(jian)督合(he)力(li)(li)。
不斷創新投資手段
自成立(li)以(yi)來，國(guo)(guo)投(tou)(tou)一直重視混合(he)所有制改革的作用(yong)(yong)。目前，國(guo)(guo)投(tou)(tou)80%的項目都是投(tou)(tou)資主(zhu)體多元化(hua)企業，其中(zhong)混合(he)所有制企業占80%，實現了國(guo)(guo)有資本(ben)引導作用(yong)(yong)，與社會資本(ben)、民營資本(ben)協(xie)作發展。國(guo)(guo)投(tou)(tou)每1元錢(qian)的投(tou)(tou)資，就能(neng)帶(dai)動3元錢(qian)的社會資本(ben)投(tou)(tou)入，帶(dai)動作用(yong)(yong)明顯(xian)。
國投(tou)對(dui)此并(bing)不滿足，而是(shi)繼續在投(tou)資(zi)(zi)手(shou)段上不斷(duan)創新，通過(guo)資(zi)(zi)本(ben)(ben)市場(chang)和產權市場(chang)，運(yun)用基(ji)金投(tou)資(zi)(zi)、兼并(bing)、收購、轉讓(rang)和產權置換以及資(zi)(zi)本(ben)(ben)市場(chang)融資(zi)(zi)等多(duo)種(zhong)手(shou)段，切(qie)實提(ti)高國有資(zi)(zi)本(ben)(ben)投(tou)資(zi)(zi)運(yun)營能力。
5年(nian)來(lai)，國投把股權投資基金作為發展(zhan)混合所(suo)有制經(jing)濟、培(pei)育發展(zhan)戰略(lve)性新興產業的有效途徑。
2015年，國(guo)(guo)投(tou)(tou)(tou)(tou)組(zu)建(jian)中國(guo)(guo)國(guo)(guo)投(tou)(tou)(tou)(tou)高新產業投(tou)(tou)(tou)(tou)資(zi)公(gong)司(si)，搭(da)建(jian)前瞻性(xing)(xing)戰(zhan)略性(xing)(xing)產業投(tou)(tou)(tou)(tou)資(zi)平臺，先后(hou)組(zu)建(jian)了(le)國(guo)(guo)投(tou)(tou)(tou)(tou)創(chuang)新、國(guo)(guo)投(tou)(tou)(tou)(tou)創(chuang)益、國(guo)(guo)投(tou)(tou)(tou)(tou)創(chuang)業、國(guo)(guo)投(tou)(tou)(tou)(tou)創(chuang)合、海峽匯富等不(bu)同(tong)類別的基金管理公(gong)司(si)，涵(han)蓋企業孵化—培育—成(cheng)(cheng)長—成(cheng)(cheng)熟的全生命周(zhou)期。
目前，國投(tou)共管理(li)基金(jin)44只(zhi)，基金(jin)管理(li)規模達1500億(yi)元，間接管理(li)規模超過3000億(yi)元，是(shi)基金(jin)類別(bie)最(zui)(zui)全、管理(li)社會資本(ben)最(zui)(zui)多(duo)、社保(bao)基金(jin)投(tou)資最(zui)(zui)多(duo)的中(zhong)央(yang)企(qi)業之一。
2016年，國投電力(li)并購(gou)了(le)英國紅石能源及(ji)印尼萬丹(dan)(dan)火(huo)電項(xiang)目股權，實現(xian)電力(li)板(ban)塊海(hai)外業務零的(de)突破；與馬來(lai)西(xi)亞云頂能源集團簽署印尼萬丹(dan)(dan)火(huo)電項(xiang)目股權收購(gou)協議；此外，還收購(gou)了(le)云頂能源集團所屬新(xin)加坡雷斯(si)塔利公司42.1%股權。
混改，成(cheng)為國(guo)投參與(yu)“一帶一路”建設的重(zhong)要手段，也(ye)帶動了更多社會資本向國(guo)家需要的方向聚(ju)集。
“小總部、大產(chan)業”、大監管(guan)體系、積極推動混改(gai)，國家(jia)開發投資(zi)公司的(de)(de)改(gai)革組合(he)拳目前已(yi)經初見成(cheng)效。然而在王會生(sheng)看來，這還遠遠不夠。他(ta)說：“國家(jia)開發投資(zi)公司在新的(de)(de)歷史節(jie)點(dian)上，必(bi)須統一思想(xiang)、增(zeng)強信心、提高(gao)站位，要以(yi)飽滿的(de)(de)熱情、豐碩的(de)(de)成(cheng)果向黨的(de)(de)十九大獻禮。”
