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編者按　四十年春風化雨，九萬里風鵬正舉。在慶祝改革開放40周年大會上，黨中央、國務院表彰了為推動改革開放作出杰出貢獻的100位“改革先鋒”，其中至少有18位來自國有企業，習近平等領導同志為獲改革先鋒稱號人員頒獎。

為深入學習貫徹習近平總書記在慶祝改革開放40周年大會上的重要講話精神，堅定改革開放再出發信心和決心，12月18日起，國務院國資委網站聯合國資報告雜志、國資小新推出“改革先鋒國企人”系列報道，以這次受到表彰的先進個人為榜樣，匯聚推進改革開放的磅礴力量，弘揚敢闖敢試、敢為人先的改革精神，進一步增強“四個意識”，堅定“四個自信”，堅決做到“兩個維護”，在新時代新起點上把改革開放不斷推向深入。

今日推出第五篇《國企改革“邯鋼經驗”的創造者劉漢章》。

 

國企改革“邯鋼經驗”的創造者劉漢章

國資報告記者  劉青山

中國國有企(qi)業的(de)市場化改革，是在(zai)市場的(de)倒逼之下分步(bu)推(tui)進的(de)。邯鋼(gang)經驗(yan)的(de)誕(dan)生(sheng)和推(tui)廣，是國企(qi)人進一步(bu)從(cong)思想(xiang)觀(guan)念(nian)上與市場經濟融合(he)的(de)重要環節。

新中(zhong)國(guo)(guo)成立后，國(guo)(guo)家曾(ceng)在工業戰(zhan)線樹立了兩個(ge)典型，一個(ge)是(shi)大慶，另一個(ge)是(shi)邯鋼。

上世紀九十年代初，時任邯鋼(gang)總經(jing)理劉漢章在邯鋼(gang)創立并推(tui)(tui)行(xing)(xing)了(le)“模擬(ni)市場核算、實行(xing)(xing)成本否決”經(jing)營(ying)機(ji)制(zhi)，以及在此基(ji)礎上推(tui)(tui)進的技術改造和裝備更新，使企(qi)業(ye)由虧(kui)損的邊緣成為(wei)行(xing)(xing)業(ye)領(ling)軍企(qi)業(ye)，這(zhe)一做法(fa)被稱為(wei)“邯鋼(gang)經(jing)驗”。對此，《人民日報(bao)》評價(jia)說，“邯鋼(gang)經(jing)驗”“為(wei)國有企(qi)業(ye)實行(xing)(xing)從(cong)傳統的計劃經(jing)濟(ji)體制(zhi)向(xiang)社會主義市場經(jing)濟(ji)體制(zhi)、從(cong)粗放經(jing)營(ying)向(xiang)集約經(jing)營(ying)兩個具(ju)有全局意(yi)義的根本性轉變提(ti)供(gong)了(le)借鑒”。

在“邯(han)鋼經(jing)驗”之前，國企(qi)改革的熱點話題是搞承(cheng)包制。但承(cheng)包制在當時就(jiu)引發了一些爭議，比如時任中(zhong)信集團董(dong)事(shi)長榮(rong)毅仁就(jiu)指出，“企(qi)業(ye)不同(tong)于(yu)農業(ye),企(qi)業(ye)搞承(cheng)包制和過去的包工頭(tou)制沒(mei)有什么兩樣……弄不好會變成(cheng)國家拿(na)小(xiao)利(li)(li)，個人拿(na)大利(li)(li)”。

更關鍵的是，承(cheng)包制能否成(cheng)功，往(wang)往(wang)取決于承(cheng)包者一(yi)個人。相比較而(er)言，邯鋼經驗更加(jia)倚重(zhong)制度(du)的力量(liang)，把市場壓力傳導(dao)給全體干部員(yuan)工，因此更具(ju)推廣價值(zhi)。劉漢章在任期間，就輸出“邯鋼經驗”成(cheng)功解決了(le)不少國有企(qi)業(ye)企(qi)業(ye)的虧(kui)損(sun)問題。

1996年，國(guo)務院(yuan)發文要(yao)求全國(guo)學習(xi)推廣“邯(han)鋼(gang)經(jing)驗”。朱镕基總理曾專程(cheng)視察邯(han)鋼(gang)，稱贊邯(han)鋼(gang)是(shi)“我們(men)工(gong)業戰線(xian)上(shang)的一面紅旗”。

創立“邯鋼經(jing)驗”的(de)(de)劉漢(han)章被同行譽(yu)為“有(you)艱苦創業(ye)的(de)(de)精神，有(you)勇(yong)于(yu)改(gai)革的(de)(de)膽識(shi)，又(you)善于(yu)決(jue)策的(de)(de)精明，有(you)縱覽全(quan)局的(de)(de)能力的(de)(de)真正(zheng)的(de)(de)優秀企業(ye)家”。

圖片來源：視覺中國

推墻入海闖市場

1984年1月(yue)，在邯(han)鋼工作(zuo)多年的(de)劉漢章(zhang)被任(ren)命為(wei)邯(han)鋼總(zong)廠廠長(chang)。當時，邯(han)鋼已連續7年盈(ying)利，要想(xiang)企業好上加好，他的(de)擔子不輕(qing)。

劉(liu)漢(han)章抓(zhua)住了邯鋼成為全省(sheng)首批廠長負(fu)責制的(de)試點機(ji)遇，將284名(ming)符合要(yao)求的(de)中青年干部提拔到各級領導崗位(wei)，并執行了崗位(wei)工資向一線傾(qing)斜的(de)分配制度改革，同時加快技術改造。

當年，劉(liu)漢章(zhang)的改革(ge)已見成效，利潤超過億元，位居全國(guo)地方鋼企(qi)之首，被冶(ye)金(jin)部譽為“特別快車(che)”。

到了1990年，邯鋼(gang)的年產(chan)量(liang)突破百(bai)萬噸。在當時，這已(yi)是(shi)一(yi)個相當可觀的規模。不過，當各分廠領導(dao)向劉漢章報喜請(qing)功時，他(ta)卻焦急(ji)地整夜(ye)睡不著(zhu)覺。

那一年，鋼(gang)材(cai)價(jia)格從2000元(yuan)每(mei)噸(dun)回落到1600元(yuan)，煤、油等燃料價(jia)格卻(que)持續(xu)上漲(zhang)。兩頭受制，邯(han)鋼(gang)的(de)(de)(de)28個鋼(gang)材(cai)品種已有(you)26個虧(kui)損。當(dang)年盈利為100.4萬元(yuan)，人均(jun)創(chuang)利僅38元(yuan)。連續(xu)13年盈利的(de)(de)(de)邯(han)鋼(gang)已經行走到虧(kui)損的(de)(de)(de)邊緣，原本計劃上繳的(de)(de)(de)近兩億元(yuan)的(de)(de)(de)承包利潤(run)只能靠貸(dai)款解(jie)決。

“辦企(qi)業(ye)(ye)就(jiu)得(de)賺(zhuan)錢(qian)，不賺(zhuan)錢(qian)的企(qi)業(ye)(ye)不是好企(qi)業(ye)(ye)，不能讓企(qi)業(ye)(ye)賺(zhuan)錢(qian)的廠長不是好廠長！”劉漢章(zhang)十(shi)分自責。

邯鋼的處境(jing)并非個案(an)，當時全國鋼鐵行(xing)業出(chu)現了(le)大面積虧損。為什(shen)么會這樣？劉漢(han)章(zhang)開始了(le)深入(ru)思(si)考。

多年來，同(tong)大多數國(guo)企一樣(yang)，邯鋼實(shi)行(xing)的是(shi)(shi)高度(du)集中的管理模式，對二(er)級廠(chang)沿用指令(ling)性計劃的方式進行(xing)核(he)算。隨著市(shi)場變化，這種核(he)算方式越來越難以(yi)反映(ying)分廠(chang)的真(zhen)實(shi)成(cheng)(cheng)本(ben)和(he)企業的真(zhen)實(shi)效益。比如(ru)煉鋼的鐵水(shui)，市(shi)場價(jia)格已(yi)(yi)經(jing)是(shi)(shi)850元(yuan)一噸，內部仍然按(an)照450元(yuan)核(he)算，價(jia)差由總廠(chang)承擔。這就形成(cheng)(cheng)了分廠(chang)盈利總廠(chang)虧損(sun)的怪(guai)現象(xiang)。其他(ta)鋼企乃至其他(ta)國(guo)企也都是(shi)(shi)如(ru)此。大家(jia)已(yi)(yi)經(jing)對此習以(yi)為常(chang)。

在(zai)改革開放后，包(bao)(bao)括邯鋼在(zai)內的一些國(guo)企開始探索承包(bao)(bao)制。但是(shi)，承包(bao)(bao)制的壓力往往只(zhi)是(shi)落在(zai)企業負責人(ren)(ren)一個人(ren)(ren)頭上，并沒有從根本上調動干部員工參(can)與市場經濟的積(ji)極性。

面對這種機制性障(zhang)礙，劉漢章意識到(dao)，不(bu)是一兩個(ge)人(ren)的(de)努(nu)力就(jiu)能解決的(de)。他想起(qi)了(le)前(qian)段時間回河南(nan)老(lao)家時的(de)見(jian)聞：分田(tian)到(dao)戶后，農民種地(di)熱情異常高漲。以前(qian)總愛偷奸耍(shua)滑的(de)二流(liu)子(zi)，都像(xiang)機器人(ren)一樣(yang)不(bu)知疲倦地(di)在地(di)里干活了(le)。為什(shen)么(me)？就(jiu)是因為收成與(yu)家庭的(de)吃穿用度直接掛了(le)鉤，所以大家心(xin)甘(gan)情愿地(di)干起(qi)活來了(le)。

一(yi)個(ge)新的思路逐漸(jian)在(zai)劉漢章腦(nao)海中形(xing)成(cheng)：借鑒責任田的做法，調動所有人(ren)的積極性。以“實行(xing)模擬市場核算、實行(xing)成(cheng)本否決(jue)”的手段，把分廠和工人(ren)推到(dao)市場上去。

所謂(wei)模(mo)擬市場(chang)核(he)(he)算(suan)，就是以(yi)產品(pin)和原(yuan)燃料的市場(chang)價(jia)格為(wei)基準(zhun)，逐個工序(xu)從后(hou)向前(qian)核(he)(he)定目標成(cheng)(cheng)本并進行考核(he)(he)，做到虧(kui)損(sun)產品(pin)不虧(kui)損(sun)，盈利產品(pin)多盈利。所謂(wei)成(cheng)(cheng)本否決(jue)，就是以(yi)成(cheng)(cheng)本目標作為(wei)考核(he)(he)單位和職工的決(jue)定性指標，指標完不成(cheng)(cheng)，其他工作做得再好，都百分之(zhi)百否決(jue)當月的全部獎(jiang)金。

帶著(zhu)這(zhe)一(yi)想法(fa)，劉漢章(zhang)找到好朋友(you)，時任邯鋼總(zong)會計(ji)師李華甫商量。以往(wang)，劉漢章(zhang)只要有什么(me)新想法(fa)，都會第一(yi)時間跟這(zhe)個財(cai)務專(zhuan)家溝通。這(zhe)次也不例(li)外。

聽了劉(liu)漢章的構思，生(sheng)性沉穩的李華甫分析說，現在總(zong)廠(chang)已(yi)經開始在市(shi)場經濟大(da)潮(chao)中游泳，可是(shi)28個分廠(chang)仍然按照指令生(sheng)產，跟(gen)市(shi)場之間有一堵無形的高墻，職工在墻后感(gan)受不到(dao)市(shi)場的潮(chao)漲潮(chao)落，也就(jiu)沒有進(jin)取的壓力。要讓邯鋼人萬眾(zhong)一心闖(chuang)市(shi)場，就(jiu)要拆掉這堵墻。

自己的(de)想法得(de)到了認可，劉漢章非常興奮。他(ta)要求李華甫組織人，測(ce)算出各(ge)個分廠各(ge)個工序之間的(de)目(mu)標成本和目(mu)標利(li)潤。

“這樣(yang)工作量會(hui)非常(chang)大，就算(suan)都(dou)算(suan)清楚了，你這種倒推法也不見得能實(shi)現。”李華甫很(hen)謹慎。

“你只要算(suan)得(de)出，我就做得(de)到！”劉漢章倒(dao)是信心十足。

李(li)華甫用了(le)8個(ge)月時間，帶領(ling)全廠財(cai)會人員，反(fan)復測算了(le)三遍，細化出了(le)10萬多個(ge)指(zhi)標，這些(xie)指(zhi)標既反(fan)映了(le)市場信號(hao)，也符合邯鋼(gang)的(de)實(shi)際，為劉漢章下一步(bu)的(de)改革(ge)提供(gong)了(le)堅實(shi)可靠的(de)基礎。

人人頭上壓指標

在邯鋼(gang)，劉漢(han)章的管理(li)風格以魄力十(shi)足而著(zhu)稱(cheng)。但對于(yu)一項動作這么大的改革，他(ta)沒有立即(ji)全面鋪(pu)開，而是選擇了包括二煉鋼(gang)廠在內(nei)的幾個試點單位。

一(yi)份由財(cai)務處和計劃處聯合簽發(fa)的文件(jian)送(song)到了二煉鋼：全廠(chang)1700名(ming)職(zhi)工(gong)，全年(nian)必須降低(di)(di)成本2000萬(wan)元(yuan)，平(ping)均每人降低(di)(di)一(yi)萬(wan)多。

時任二(er)煉鋼廠黨(dang)委(wei)書記張建(jian)海一下就(jiu)蒙了：“按歷史最好水平來(lai)算，我們也完不(bu)成(cheng)(cheng)指標。別說蹦(beng)三蹦(beng)，蹦(beng)十(shi)蹦(beng)也不(bu)成(cheng)(cheng)。”

他找到了熟識多年的劉漢(han)章：“你這當老板的不講理了，按你的算法(fa)，我們都要(yao)吃不上飯了。”

“不(bu)(bu)是(shi)(shi)我(wo)(wo)不(bu)(bu)講(jiang)理，而是(shi)(shi)市場不(bu)(bu)給你講(jiang)理”，劉漢章說(shuo)，噸鋼成本(ben)就是(shi)(shi)1095元，完成了發錢，完不(bu)(bu)成扣錢。“你不(bu)(bu)要(yao)以為這是(shi)(shi)是(shi)(shi)誰(shui)拍腦袋定的，而是(shi)(shi)從市場價格倒(dao)推的。成本(ben)要(yao)不(bu)(bu)控制總廠就會賠錢，到時我(wo)(wo)跟誰(shui)講(jiang)理？”

劉漢章啟發他說，“不要(yao)(yao)光以本單位歷史最好水(shui)平來比，要(yao)(yao)跟國內先進水(shui)平比。”他舉(ju)例(li)說，1990年(nian)安鋼(gang)(gang)噸(dun)鋼(gang)(gang)成本1020元，邯鋼(gang)(gang)是1045元，備件消耗(hao)也比安鋼(gang)(gang)高得多，“更別提和(he)世界先進水(shui)平相比了(le)，你說咱們是不是需要(yao)(yao)努力？”

經(jing)過劉漢章反復做工作(zuo)，張建海(hai)不(bu)作(zuo)聲了(le)，回家開始算(suan)賬。“這一算(suan)了(le)不(bu)得(de)，只要舍(she)得(de)挖(wa)，實現2000萬的降本目標并不(bu)難。這樣我們就看到了(le)一點希望。”

頭(tou)上壓著指(zhi)標的(de)(de)工(gong)人(ren)也開始算賬。算賬過程中，大(da)家(jia)的(de)(de)思想觀(guan)念逐漸有了(le)(le)轉變。張建海(hai)說，以(yi)前大(da)家(jia)覺(jue)得(de)只要(yao)完成手頭(tou)的(de)(de)活(huo)，其他與我無(wu)關，現在大(da)家(jia)意識到，完不成成本指(zhi)標，單位和邯鋼就(jiu)要(yao)虧損，企業難以(yi)生存，員工(gong)收入就(jiu)要(yao)減少甚至沒有。這(zhe)就(jiu)形(xing)成了(le)(le)“千斤重擔人(ren)人(ren)挑，人(ren)人(ren)肩上有指(zhi)標”的(de)(de)利益共同體，使職工(gong)真正成為(wei)了(le)(le)企業的(de)(de)主人(ren)，激發出無(wu)窮的(de)(de)活(huo)力(li)。

“挖潛的關鍵(jian)在(zai)人(ren)，人(ren)的觀念一轉變，潛力就有了(le)。”張建(jian)海舉例說，以前買一把(ba)新掃帚，誰想拿走(zou)就拿走(zou)了(le)，現在(zai)用(yong)禿(tu)了(le)還舍不得仍。

通過強管理、堵漏洞、掃浮(fu)財，二煉鋼(gang)廠到1991年底降(jiang)本2200萬元(yuan)，超額完成任務。

加上(shang)其(qi)他幾個(ge)試(shi)點，1991年邯鋼在外部環境沒(mei)有改變(bian)的情況(kuang)下，實現利潤5020萬元，是(shi)上(shang)一(yi)年的20倍(bei)。

初(chu)步(bu)(bu)摸索的(de)成(cheng)功，進(jin)一步(bu)(bu)堅定了劉漢章(zhang)的(de)想法(fa)，也(ye)讓邯鋼的(de)其他成(cheng)員單位打消了顧慮。由(you)此，“實行(xing)模擬(ni)市場核算、實行(xing)成(cheng)本否(fou)決”在邯鋼各單位推(tui)廣開來。

在實踐(jian)中，劉漢章(zhang)帶領班子不斷(duan)拓(tuo)展、完善“邯鋼經驗”，剛開(kai)始(shi)生產(chan)一(yi)線(xian)核(he)算成(cheng)本(ben)，后來(lai)后勤(qin)管理(li)也要計(ji)算成(cheng)本(ben)，最后基建、技改，都(dou)實行成(cheng)本(ben)否決。

1991年(nian)到1996年(nian)，邯鋼(gang)的成本每年(nian)降(jiang)低6%以上。在鋼(gang)鐵(tie)行業效(xiao)益大幅下降(jiang)的背景下，邯鋼(gang)利潤(run)連續多年(nian)超過(guo)7億元，躋身行業前三。以1996年(nian)為(wei)(wei)例，邯鋼(gang)的25項技術指(zhi)標在全國(guo)排前三，負債率僅為(wei)(wei)39.5%。

1998年(nian)，面對亞洲金融(rong)危機(ji)的沖擊，在消化多種(zhong)減收增支因素的情況下(xia)，邯鋼可(ke)比(bi)產品成本較(jiao)上年(nian)下(xia)降了(le)2.61%，1999年(nian)又同比(bi)下(xia)了(le)6.16%。

“喚醒春天的蜜蜂”

在鋼鐵行業普遍發展壓力(li)較大(da)的背景下(xia)，邯鋼的異軍突起很快得(de)到(dao)了廣泛關注。

1992年，冶金(jin)部門專門調查和總結了邯(han)鋼(gang)(gang)的經驗，決(jue)定在全行業進行推廣。四川、安徽等省市也做出了學習邯(han)鋼(gang)(gang)的決(jue)定。但(dan)是(shi)，由(you)于(yu)種(zhong)種(zhong)原(yuan)因，大多數企業并未掌握到邯(han)鋼(gang)(gang)經驗的精髓。

1995年下(xia)(xia)半年，在多(duo)數國(guo)企效益持續下(xia)(xia)滑的(de)背景下(xia)(xia)，國(guo)家經貿委和冶(ye)金(jin)部再(zai)次深入調查和總結了(le)邯鋼(gang)經驗(yan)，向(xiang)國(guo)務(wu)院提(ti)出加大推(tui)廣邯鋼(gang)經驗(yan)力度的(de)建議(yi)。

1996年(nian)1月3日(ri)，國務院以(yi)國發（1996）3號文件的(de)形式，要求全國學(xue)習推廣邯鋼(gang)經驗，并于1996年(nian)2月在(zai)邯鋼(gang)召開現場會(hui)。時任(ren)國務院副總(zong)理吳邦國參加會(hui)議并總(zong)結稱，思想觀(guan)念的(de)轉變(bian)(bian)是企業(ye)轉換經營機制(zhi)的(de)先導，只有在(zai)思想觀(guan)念上有了轉變(bian)(bian)，才能帶動企業(ye)經營機制(zhi)的(de)轉變(bian)(bian)。他還題詞：“邯鋼(gang)經驗是國有企業(ye)實現兩個(ge)根本(ben)轉變(bian)(bian)的(de)有效(xiao)途徑(jing)。”

由此，全國真正(zheng)掀(xian)起(qi)了學(xue)習(xi)邯(han)鋼經驗(yan)的高潮：據不完全統(tong)計(ji)，到2002年(nian)劉漢章退(tui)休時，來邯(han)鋼參觀(guan)取(qu)經的企事業(ye)單位有兩萬多家。

對此，劉(liu)漢章心態非常開放。他說，邯鋼(gang)(gang)經驗如果只能幫助自(zi)己走(zou)出(chu)困境，那他就(jiu)沒(mei)有多(duo)少價值，只有幫助許多(duo)陷(xian)入困境的(de)(de)企業(ye)走(zou)出(chu)困境，邯鋼(gang)(gang)經驗才是真正過硬(ying)的(de)(de)經驗。“邯鋼(gang)(gang)應該成為喚醒春天的(de)(de)蜜蜂。”

一家東北的鋼企向邯鋼取經(jing)，劉(liu)漢章對其弊(bi)病思(si)考(kao)了(le)很久，還派(pai)出了(le)財務處副處長帶領(ling)五個(ge)科長去會診(zhen)，然后(hou)提(ti)出了(le)解決(jue)方案：上一條精煉爐，提(ti)高鋼產量；上一臺連鑄機。這樣投(tou)資(zi)少見效(xiao)快(kuai)。投(tou)資(zi)三四千萬(wan)，半年內就能見效(xiao)。

但(dan)這家(jia)鋼企(qi)自己提出(chu)的改革方案(an)，最少要投資12億(yi)元。“連職工工資都開(kai)不(bu)出(chu)來，上哪弄那么(me)多(duo)錢去？”二煉(lian)鋼廠黨委(wei)書記(ji)張建海說，邯鋼經驗就(jiu)是量力而行，滾動發展，不(bu)追(zhui)求一口吃(chi)個(ge)胖子。“不(bu)少企(qi)業學邯鋼，但(dan)是學不(bu)到位。因為思想(xiang)觀念沒有(you)轉變。”

邯鋼時任黨委副書記張建平說(shuo)，劉(liu)漢章(zhang)的思想基(ji)礎就是(shi)實事求是(shi)，“不隨大流，完全(quan)從企(qi)業實際出發。”

以(yi)下的案(an)例，就是劉漢章實(shi)事(shi)求是精(jing)神(shen)的最(zui)好體現(xian)。

邯鋼(gang)壯大(da)后(hou)，地方政(zheng)府提(ti)出，希望邯鋼(gang)兼并一(yi)家有3000多員(yuan)工(gong)的(de)虧(kui)損自行車(che)廠。但劉(liu)漢章和(he)其他班(ban)子成(cheng)員(yuan)商量之后(hou)認為(wei)(wei)(wei)，這(zhe)種兼并不(bu)是以資(zi)產為(wei)(wei)(wei)紐帶、以效益為(wei)(wei)(wei)根本，也不(bu)符(fu)合邯鋼(gang)的(de)實(shi)際，就向上級(ji)據理力爭，提(ti)出寧可予(yu)以經濟支援也不(bu)兼并。這(zhe)一(yi)想(xiang)法也得到(dao)了上級(ji)單位的(de)理解和(he)支持。

不過(guo)，要(yao)是據(ju)此認為邯鋼怕背包袱、沒(mei)擔當就錯(cuo)了。因為1996年開始(shi)，劉漢章就提出，要(yao)兼并(bing)舞鋼。

舞鋼是當時冶(ye)金部的(de)(de)直屬特種鋼生產企(qi)(qi)業(ye)，生產設備國內一流。但(dan)受內外因素影響，企(qi)(qi)業(ye)負債高達14.5億元(yuan)，負債率(lv)接近90%，虧損超過6億元(yuan)。河南鼓勵本省企(qi)(qi)業(ye)兼并舞鋼，但(dan)企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)高額(e)負債嚇走(zou)了考察者(zhe)，舞鋼成(cheng)了沒人要(yao)的(de)(de)老姑娘。

劉漢章在(zai)班子(zi)會上(shang)提出(chu)這一構想(xiang)(xiang)后，班子(zi)成員很不理解(jie)：14億元(yuan)非(fei)把(ba)咱們壓垮了不可(ke)；一個在(zai)河(he)南，一個在(zai)河(he)北(bei)，就是(shi)想(xiang)(xiang)幫助(zhu)也(ye)夠(gou)不著(zhu)，何談兼并？

劉漢章耐心地解釋(shi)說(shuo)，舞鋼負債(zhai)雖高，但債(zhai)務中的相(xiang)當一(yi)部分已經轉化(hua)為(wei)固定(ding)資產，而且舞鋼在寬(kuan)厚板方面優勢明顯，正好可(ke)以彌補邯(han)鋼的不足。“不都(dou)說(shuo)邯(han)鋼經驗有借鑒推廣(guang)價值(zhi)么，我覺(jue)得(de)可(ke)以試(shi)試(shi)。”

劉漢章又(you)一次說服了大家。1997年4月起，邯鋼(gang)派人(ren)接管舞(wu)鋼(gang)，9月正式成為了舞(wu)鋼(gang)的控股股東。

在(zai)被邯鋼(gang)兼并(bing)5個月后，舞(wu)鋼(gang)結(jie)束了連續(xu)(xu)虧損4年(nian)(nian)的局(ju)面，并(bing)連續(xu)(xu)多年(nian)(nian)盈利。

同樣(yang)的(de)，邯鋼還(huan)兼(jian)并了河(he)北省屬的(de)衡水鋼管廠。當時，該(gai)企業資(zi)產負債率(lv)高達114%。邯鋼兼(jian)并后，當年扭虧為(wei)盈，4年累計(ji)實現利潤693萬(wan)元。

此外，邯(han)鋼還以(yi)派專(zhuan)家咨詢組(zu)及(ji)安排(pai)虧損企業領導到(dao)邯(han)鋼掛(gua)職(zhi)鍛(duan)煉(lian)等(deng)多(duo)種形(xing)式幫(bang)助貴(gui)州水鋼、河北(bei)宣鋼、越南太鋼等(deng)企業擺脫困(kun)境。

日本和韓國一些(xie)企業也(ye)很關注(zhu)邯(han)鋼(gang)經(jing)驗(yan)，并稱(cheng)之為“中(zhong)國的豐田模式(shi)”。

改革精神永流傳

鮮花和(he)掌聲包圍之中的(de)(de)劉漢(han)章并未(wei)沾沾自(zi)喜。他說(shuo)，靠吃(chi)老(lao)本的(de)(de)廠長(chang)不(bu)(bu)是好廠長(chang)，吃(chi)別人(ren)的(de)(de)老(lao)本不(bu)(bu)行(xing)，吃(chi)自(zi)己(ji)同(tong)樣(yang)不(bu)(bu)行(xing)。

在(zai)全(quan)(quan)國學邯(han)鋼(gang)的同時(shi)，劉(liu)漢(han)章提出，邯(han)鋼(gang)可改進的空間還很大。他說，如果(guo)以邯(han)鋼(gang)的裝(zhuang)備和技術水平跟(gen)寶鋼(gang)比(bi)，我們(men)還是鄉鎮(zhen)企業。“我們(men)如果(guo)不加快發展，最終會一(yi)敗涂地，這面紅旗就扛不下去。”為此他提出了“邯(han)鋼(gang)學全(quan)(quan)國，指標(biao)上(shang)臺(tai)階、創(chuang)一(yi)流”的新要求。

管理(li)上，劉漢(han)章在不(bu)斷完善邯鋼經驗，持續為其(qi)注入新的(de)(de)內涵。技(ji)術(shu)上，他不(bu)斷基于邯鋼的(de)(de)發展需求進行技(ji)術(shu)和裝(zhuang)備改(gai)造升級。在他看(kan)來，在一(yi)定的(de)(de)技(ji)術(shu)裝(zhuang)備條件(jian)下，挖(wa)(wa)潛(qian)、降本、增(zeng)效(xiao)能取得立竿見影的(de)(de)效(xiao)果，但在固化不(bu)變的(de)(de)技(ji)術(shu)裝(zhuang)備條件(jian)下，企(qi)業可(ke)挖(wa)(wa)的(de)(de)潛(qian)力(li)也是有(you)限(xian)度(du)的(de)(de)。只(zhi)有(you)在技(ji)術(shu)不(bu)斷進步(bu)的(de)(de)前提下，挖(wa)(wa)潛(qian)、降本、增(zeng)效(xiao)才(cai)會是永恒的(de)(de)主題。

因此，“九五(wu)(wu)”期(qi)間(jian)邯鋼(gang)上馬了五(wu)(wu)項技改(gai)工程，“十(shi)五(wu)(wu)”又在此基礎上實施(shi)了新的五(wu)(wu)項技改(gai)工程，“十(shi)一(yi)五(wu)(wu)”期(qi)間(jian)具有國際(ji)先進水平的邯鋼(gang)新區建(jian)設全面啟動并陸(lu)續投產。

由(you)于在新上馬項(xiang)目的(de)管理(li)中也(ye)踐行(xing)了(le)邯鋼(gang)經(jing)驗，因此1991年以來(lai)，邯鋼(gang)所有(you)技改投(tou)資幾乎(hu)沒有(you)失誤，所有(you)項(xiang)目都沒有(you)超(chao)預算，噸鋼(gang)投(tou)資較其他企(qi)業(ye)一般(ban)要節約30%～50%。

1997年(nian)，“邯鄲鋼(gang)鐵”股票(piao)上(shang)(shang)市(shi)(shi)，連續三年(nian)被上(shang)(shang)市(shi)(shi)公司(si)雜志評為中國上(shang)(shang)市(shi)(shi)公司(si)50強，2002年(nian)被美國《財富(fu)》雜志評為中國上(shang)(shang)市(shi)(shi)公司(si)100強第37位。

2002年(nian)年(nian)初，已經(jing)66歲(sui)的(de)劉漢章光榮(rong)退休。此(ci)時，邯鋼的(de)凈資產已由(you)1990年(nian)的(de)5.8億(yi)元(yuan)增加(jia)到114.3億(yi)元(yuan)，增值19.7倍(bei)；年(nian)銷售收入由(you)10.2億(yi)元(yuan)增加(jia)到110億(yi)元(yuan)；利潤總額由(you)100萬元(yuan)增長到7億(yi)元(yuan)，多年(nian)穩居全國(guo)前三位(wei)，河北第一。

劉漢章退(tui)休后，隨著企業發展(zhan)，“邯(han)鋼經驗”形成(cheng)時的所有(you)生(sheng)產(chan)能力(li)，已被陸續(xu)淘汰。邯(han)鋼集團也已并入(ru)后組建的河(he)北鋼鐵集團。

2016年，河北舉(ju)行了紀念(nian)邯鋼經驗20周(zhou)年大會。時(shi)(shi)(shi)任(ren)河北省長張慶偉表示，時(shi)(shi)(shi)至(zhi)今(jin)日(ri)，邯鋼經驗仍(reng)具有豐富的(de)時(shi)(shi)(shi)代內涵，其敢為人先的(de)精神、市場(chang)化(hua)的(de)導向、成(cheng)本控制(zhi)的(de)做法等(deng)仍(reng)然值得學(xue)習推廣（本文參考(kao)了李(li)春雷所著的(de)《鋼鐵鑄造輝煌──記(ji)全國勞(lao)模(mo)、邯鋼集(ji)團公(gong)司總經理劉漢(han)章》等(deng)資料）。

 

【責任編輯：王鈺】