【改革先鋒國企人⑤】國企改革“邯鋼經驗”的創造者劉漢章
文章(zhang)來源：《國資報告》雜志 發布(bu)時間(jian)：2019-12-23
編者按 四十年春風化雨，九萬里風鵬正舉。在慶祝改革開放40周年大會上，黨中央、國務院表彰了為推動改革開放作出杰出貢獻的100位“改革先鋒”，其中至少有18位來自國有企業，習近平等領導同志為獲改革先鋒稱號人員頒獎。
為深入學習貫徹習近平總書記在慶祝改革開放40周年大會上的重要講話精神，堅定改革開放再出發信心和決心，12月18日起，國務院國資委網站聯合國資報告雜志、國資小新推出“改革先鋒國企人”系列報道，以這次受到表彰的先進個人為榜樣，匯聚推進改革開放的磅礴力量，弘揚敢闖敢試、敢為人先的改革精神，進一步增強“四個意識”，堅定“四個自信”，堅決做到“兩個維護”，在新時代新起點上把改革開放不斷推向深入。
今日推出第五篇《國企改革“邯鋼經驗”的創造者劉漢章》。
國企改革“邯鋼經驗”的創造者劉漢章
國資報告記者 劉青山
中國(guo)國(guo)有(you)企業的(de)(de)市場(chang)化改革，是在(zai)市場(chang)的(de)(de)倒逼之下分步(bu)推(tui)進的(de)(de)。邯鋼經(jing)驗的(de)(de)誕生和推(tui)廣(guang)，是國(guo)企人進一步(bu)從思想觀(guan)念上與(yu)市場(chang)經(jing)濟融合的(de)(de)重要環節。
新中國成(cheng)立(li)后，國家曾在(zai)工業戰線(xian)樹立(li)了(le)兩個典型，一個是大(da)慶(qing)，另(ling)一個是邯鋼。
上(shang)世紀九十年代初，時任邯鋼(gang)(gang)(gang)總經(jing)理劉漢章在邯鋼(gang)(gang)(gang)創立(li)并推行了“模(mo)擬市場核算、實(shi)行成本否決”經(jing)營機制(zhi)，以及(ji)在此(ci)基礎(chu)上(shang)推進(jin)的(de)(de)技術改造和裝備更(geng)新，使企(qi)業(ye)由(you)虧損的(de)(de)邊緣成為(wei)行業(ye)領軍(jun)企(qi)業(ye)，這一做法(fa)被稱(cheng)為(wei)“邯鋼(gang)(gang)(gang)經(jing)驗”。對此(ci)，《人民日(ri)報》評價說，“邯鋼(gang)(gang)(gang)經(jing)驗”“為(wei)國有企(qi)業(ye)實(shi)行從傳統的(de)(de)計劃經(jing)濟(ji)體制(zhi)向社會主義(yi)市場經(jing)濟(ji)體制(zhi)、從粗放(fang)經(jing)營向集約經(jing)營兩個具有全局意義(yi)的(de)(de)根本性轉變提(ti)供了借鑒”。
在(zai)“邯鋼經驗”之前，國企改革的(de)熱點話題是搞承包制。但承包制在(zai)當時就引(yin)發了一些爭議，比(bi)如時任中信(xin)集(ji)團董事長(chang)榮(rong)毅仁就指出，“企業(ye)(ye)不(bu)同于農業(ye)(ye),企業(ye)(ye)搞承包制和過去的(de)包工頭制沒(mei)有什么(me)兩樣……弄不(bu)好會變成(cheng)國家拿小利(li)，個(ge)人(ren)拿大利(li)”。
更(geng)(geng)關鍵的(de)是，承包制能否成(cheng)功，往往取決(jue)于(yu)承包者一個(ge)人(ren)。相比較而言，邯鋼(gang)經驗更(geng)(geng)加倚重(zhong)制度的(de)力量，把市場壓力傳導給(gei)全體干部員(yuan)工，因此更(geng)(geng)具推廣價值。劉漢章在任期間，就輸出“邯鋼(gang)經驗”成(cheng)功解(jie)決(jue)了不少國有企業企業的(de)虧損問題(ti)。
1996年，國(guo)務院發文要求全國(guo)學習推廣“邯(han)鋼(gang)經驗”。朱镕基總理曾專程視察邯(han)鋼(gang)，稱贊(zan)邯(han)鋼(gang)是(shi)“我們工業戰線(xian)上的一面紅旗(qi)”。
創(chuang)立“邯(han)鋼(gang)經(jing)驗”的(de)(de)劉(liu)漢(han)章被同行譽為“有艱苦創(chuang)業的(de)(de)精神，有勇于(yu)改革的(de)(de)膽識，又善于(yu)決策的(de)(de)精明，有縱(zong)覽全局的(de)(de)能(neng)力(li)的(de)(de)真正的(de)(de)優秀企業家”。
圖片來源：視覺中國
推墻入海闖市場
1984年(nian)1月(yue)，在邯鋼(gang)工作多年(nian)的(de)劉漢章被任(ren)命為邯鋼(gang)總廠(chang)廠(chang)長。當時，邯鋼(gang)已連續7年(nian)盈利，要想企(qi)業好上(shang)加好，他的(de)擔子不輕。
劉漢章(zhang)抓住了邯鋼成為全省首批廠長負責制的(de)試點機遇(yu)，將284名符(fu)合要求的(de)中青(qing)年(nian)干部提(ti)拔到各級領導崗位(wei)，并執行了崗位(wei)工資向一(yi)線傾斜(xie)的(de)分(fen)配制度(du)改革，同時加快技術改造。
當年，劉漢章的改(gai)革(ge)已(yi)見成效(xiao)，利潤超過億(yi)元，位(wei)居(ju)全(quan)國地方鋼企之首(shou)，被冶金(jin)部(bu)譽(yu)為“特別快車”。
到(dao)了1990年，邯鋼的年產量突破(po)百萬噸。在當時(shi)，這已(yi)是一個相當可觀的規模(mo)。不過，當各(ge)分廠領導向(xiang)劉漢章(zhang)報喜請(qing)功時(shi)，他(ta)卻焦急地(di)整夜睡不著(zhu)覺。
那一年(nian)，鋼(gang)材價格(ge)從2000元(yuan)每噸回落到(dao)1600元(yuan)，煤、油(you)等燃料價格(ge)卻(que)持續(xu)(xu)上(shang)漲。兩頭受制，邯(han)鋼(gang)的28個鋼(gang)材品種已有26個虧(kui)損。當(dang)年(nian)盈利為100.4萬(wan)元(yuan)，人均創利僅38元(yuan)。連續(xu)(xu)13年(nian)盈利的邯(han)鋼(gang)已經行走到(dao)虧(kui)損的邊緣，原本(ben)計劃上(shang)繳的近兩億元(yuan)的承包利潤(run)只(zhi)能靠貸款解決。
“辦(ban)企業(ye)就得(de)賺(zhuan)(zhuan)錢，不(bu)賺(zhuan)(zhuan)錢的(de)企業(ye)不(bu)是(shi)好企業(ye)，不(bu)能(neng)讓企業(ye)賺(zhuan)(zhuan)錢的(de)廠(chang)長(chang)不(bu)是(shi)好廠(chang)長(chang)！”劉漢章(zhang)十(shi)分自責。
邯鋼的處境并非個(ge)案，當時全國鋼鐵行業出現(xian)了(le)大面積虧(kui)損。為什么會這樣(yang)？劉漢章開始了(le)深入(ru)思考。
多年來，同大(da)多數國企(qi)一(yi)樣，邯鋼(gang)(gang)實行的(de)是高度集中的(de)管理模式，對二(er)級廠(chang)(chang)沿用指令性計(ji)劃的(de)方式進(jin)行核(he)算(suan)。隨著(zhu)市場變化(hua)，這(zhe)種核(he)算(suan)方式越來越難以(yi)反映分(fen)(fen)廠(chang)(chang)的(de)真實成本和企(qi)業(ye)的(de)真實效益。比如煉(lian)鋼(gang)(gang)的(de)鐵(tie)水，市場價格(ge)已經是850元(yuan)一(yi)噸，內部仍(reng)然按照450元(yuan)核(he)算(suan)，價差由總廠(chang)(chang)承擔。這(zhe)就形成了(le)分(fen)(fen)廠(chang)(chang)盈利總廠(chang)(chang)虧損(sun)的(de)怪現象(xiang)。其他鋼(gang)(gang)企(qi)乃至其他國企(qi)也都是如此。大(da)家(jia)已經對此習以(yi)為常。
在(zai)改革開放后，包(bao)括邯鋼在(zai)內的(de)一些國企開始探索(suo)承(cheng)包(bao)制。但(dan)是，承(cheng)包(bao)制的(de)壓力(li)往往只是落在(zai)企業負責人一個人頭(tou)上，并沒有(you)從根(gen)本上調動干部員工參與(yu)市場經濟(ji)的(de)積極性。
面對(dui)這種(zhong)(zhong)機(ji)制性障(zhang)礙，劉漢章(zhang)意識到，不(bu)是(shi)一(yi)兩(liang)個人的(de)(de)努力就能解(jie)決的(de)(de)。他想起了前(qian)段時間回河南老家(jia)時的(de)(de)見(jian)聞：分田到戶后，農(nong)民種(zhong)(zhong)地(di)熱情(qing)異常(chang)高漲。以前(qian)總(zong)愛偷奸耍滑的(de)(de)二流(liu)子，都像機(ji)器人一(yi)樣不(bu)知(zhi)疲倦地(di)在地(di)里干活了。為什么(me)？就是(shi)因為收成與家(jia)庭(ting)的(de)(de)吃穿(chuan)用度直(zhi)接掛了鉤(gou)，所以大(da)家(jia)心甘情(qing)愿地(di)干起活來了。
一個(ge)新的(de)思(si)路逐漸在劉漢章腦(nao)海中形成(cheng)：借(jie)鑒(jian)責(ze)任田的(de)做法，調動所有人(ren)的(de)積極性。以(yi)“實(shi)行(xing)模擬市(shi)場(chang)核算、實(shi)行(xing)成(cheng)本否決”的(de)手段，把分(fen)廠(chang)和工人(ren)推到市(shi)場(chang)上(shang)去。
所(suo)謂模擬市(shi)場(chang)核算，就是以產品(pin)和(he)原燃料的市(shi)場(chang)價格為基準，逐個工序從(cong)后向前核定目標(biao)成(cheng)(cheng)本(ben)并(bing)進行(xing)考核，做到虧(kui)損產品(pin)不虧(kui)損，盈(ying)利產品(pin)多(duo)盈(ying)利。所(suo)謂成(cheng)(cheng)本(ben)否決(jue)，就是以成(cheng)(cheng)本(ben)目標(biao)作(zuo)為考核單位(wei)和(he)職工的決(jue)定性(xing)指標(biao)，指標(biao)完(wan)不成(cheng)(cheng)，其他(ta)工作(zuo)做得再好(hao)，都百(bai)分之百(bai)否決(jue)當月(yue)的全部(bu)獎金。
帶著這(zhe)一想(xiang)法，劉漢章找(zhao)到(dao)好朋友，時(shi)任邯鋼(gang)總會計師李華甫商量。以往(wang)，劉漢章只要有什么(me)新想(xiang)法，都(dou)會第一時(shi)間跟(gen)這(zhe)個財務專家溝通。這(zhe)次也不(bu)例外。
聽(ting)了劉漢章的(de)構思，生性沉穩的(de)李華甫分(fen)析說(shuo)，現(xian)在(zai)總廠(chang)已經開始在(zai)市場(chang)經濟大潮中(zhong)游泳，可(ke)是(shi)28個分(fen)廠(chang)仍然按照指(zhi)令生產，跟市場(chang)之間有一(yi)堵無(wu)形的(de)高墻(qiang)，職工在(zai)墻(qiang)后感受不到市場(chang)的(de)潮漲潮落，也就沒有進取的(de)壓力。要讓邯鋼人(ren)萬眾(zhong)一(yi)心闖市場(chang)，就要拆(chai)掉(diao)這(zhe)堵墻(qiang)。
自己的想(xiang)法得(de)到了認可，劉(liu)漢章非常興(xing)奮。他要求李華甫組織(zhi)人，測(ce)算出各個分廠各個工序之間的目標成本(ben)和目標利潤。
“這(zhe)樣工作量會非常大(da)，就(jiu)算(suan)都算(suan)清楚了，你這(zhe)種倒推法也不見得(de)能實現。”李華甫(fu)很謹慎(shen)。
“你只要算得(de)出，我(wo)就做(zuo)得(de)到！”劉(liu)漢章(zhang)倒是(shi)信心(xin)十足。
李華甫用了(le)8個月時間，帶領(ling)全廠(chang)財(cai)會(hui)人員，反復測算了(le)三遍，細化(hua)出(chu)了(le)10萬多個指(zhi)標，這些(xie)指(zhi)標既反映了(le)市場信號，也符合邯(han)鋼(gang)的(de)實(shi)際，為(wei)劉漢章(zhang)下一步的(de)改革提供(gong)了(le)堅(jian)實(shi)可(ke)靠的(de)基礎。
人人頭上壓指標
在邯鋼，劉漢章的(de)管理風格以魄力(li)十足(zu)而(er)著稱。但對于(yu)一項(xiang)動作這(zhe)么大的(de)改(gai)革，他沒有(you)立即(ji)全面鋪開，而(er)是選擇了包括二煉(lian)鋼廠(chang)在內的(de)幾個試點單(dan)位。
一(yi)份由(you)財務處和計(ji)劃(hua)處聯合簽發的文件送到了(le)二煉鋼：全(quan)廠(chang)1700名職工，全(quan)年必須降低(di)成本2000萬元，平(ping)均每人降低(di)一(yi)萬多。
時(shi)任二(er)煉鋼(gang)廠黨(dang)委書(shu)記張(zhang)建海(hai)一下就蒙了：“按歷史最好水平來算(suan)，我(wo)們也完不成指標。別說蹦(beng)(beng)(beng)三(san)蹦(beng)(beng)(beng)，蹦(beng)(beng)(beng)十(shi)蹦(beng)(beng)(beng)也不成。”
他找到了(le)熟(shu)識多年(nian)的劉漢章：“你這當老板(ban)的不講理了(le)，按你的算法，我們(men)都(dou)要(yao)吃不上飯了(le)。”
“不(bu)(bu)是(shi)我(wo)不(bu)(bu)講(jiang)理(li)，而(er)是(shi)市場(chang)不(bu)(bu)給你講(jiang)理(li)”，劉漢章說(shuo)，噸鋼成(cheng)本就是(shi)1095元，完(wan)成(cheng)了發(fa)錢，完(wan)不(bu)(bu)成(cheng)扣錢。“你不(bu)(bu)要以為這是(shi)是(shi)誰(shui)(shui)拍(pai)腦(nao)袋定(ding)的，而(er)是(shi)從市場(chang)價(jia)格倒推的。成(cheng)本要不(bu)(bu)控制總廠就會(hui)賠錢，到時我(wo)跟誰(shui)(shui)講(jiang)理(li)？”
劉漢章啟發(fa)他(ta)說(shuo)，“不要(yao)光以本單(dan)位歷(li)史最好水(shui)平(ping)(ping)來比，要(yao)跟國內先(xian)進水(shui)平(ping)(ping)比。”他(ta)舉例說(shuo)，1990年(nian)安鋼噸鋼成本1020元，邯鋼是(shi)1045元，備件消耗也比安鋼高(gao)得多，“更別提(ti)和世界先(xian)進水(shui)平(ping)(ping)相(xiang)比了(le)，你(ni)說(shuo)咱們是(shi)不是(shi)需要(yao)努(nu)力？”
經過劉漢章反復做(zuo)工(gong)作，張建海(hai)不作聲了，回家開始算(suan)賬。“這一算(suan)了不得，只要舍(she)得挖，實現2000萬的(de)降(jiang)本目標并不難。這樣(yang)我(wo)們就(jiu)看到了一點希望。”
頭上(shang)壓著指(zhi)標(biao)的(de)工(gong)(gong)人(ren)(ren)也(ye)開始算(suan)賬。算(suan)賬過程中，大家的(de)思想觀念逐漸(jian)有了(le)轉變(bian)。張建海說，以前大家覺得只要(yao)(yao)完成手頭的(de)活，其(qi)他與我無關，現在大家意(yi)識(shi)到，完不成成本指(zhi)標(biao)，單位和邯(han)鋼(gang)就要(yao)(yao)虧損，企(qi)業難(nan)以生存，員工(gong)(gong)收入(ru)就要(yao)(yao)減少甚至沒有。這(zhe)就形(xing)成了(le)“千(qian)斤重擔人(ren)(ren)人(ren)(ren)挑，人(ren)(ren)人(ren)(ren)肩上(shang)有指(zhi)標(biao)”的(de)利(li)益共同體，使職工(gong)(gong)真正成為了(le)企(qi)業的(de)主人(ren)(ren)，激(ji)發出無窮(qiong)的(de)活力。
“挖(wa)潛(qian)的(de)關鍵在人(ren)，人(ren)的(de)觀(guan)念一(yi)轉變，潛(qian)力就(jiu)有了。”張(zhang)建海舉例說，以前買(mai)一(yi)把新掃帚(zhou)，誰想拿走就(jiu)拿走了，現在用禿(tu)了還(huan)舍不得仍。
通過強(qiang)管(guan)理、堵漏洞、掃(sao)浮財(cai)，二煉鋼廠到1991年底降本2200萬元，超額完成任(ren)務(wu)。
加上(shang)其他幾個(ge)試點，1991年(nian)邯鋼在外部環(huan)境沒有改變的(de)情況下，實現利潤5020萬元，是上(shang)一年(nian)的(de)20倍(bei)。
初步摸(mo)索的成功，進一步堅定了劉(liu)漢(han)章的想法，也讓邯(han)鋼的其(qi)他成員單位(wei)打消了顧(gu)慮。由此，“實(shi)行模擬市場核算、實(shi)行成本否決”在邯(han)鋼各單位(wei)推廣開來。
在(zai)實踐中，劉漢章帶領班子不斷拓(tuo)展、完善“邯鋼經(jing)驗”，剛開始生產一線核算(suan)成(cheng)本，后來(lai)后勤管理也要(yao)計算(suan)成(cheng)本，最后基(ji)建、技改，都實行成(cheng)本否決。
1991年到1996年，邯(han)(han)鋼(gang)的成本每年降低6%以上。在鋼(gang)鐵行(xing)業效益大(da)幅下(xia)降的背(bei)景(jing)下(xia)，邯(han)(han)鋼(gang)利(li)潤連續(xu)多年超(chao)過7億元，躋身行(xing)業前三(san)。以1996年為例，邯(han)(han)鋼(gang)的25項技術指標在全國(guo)排前三(san)，負債(zhai)率(lv)僅為39.5%。
1998年，面對亞洲金融危機(ji)的沖擊，在消化多種減收增支因素的情況下(xia)，邯鋼可(ke)比產(chan)品成本較上年下(xia)降了2.61%，1999年又同比下(xia)了6.16%。
“喚醒春天的蜜蜂”
在(zai)鋼鐵行業普遍發展壓力較大的背景(jing)下，邯鋼的異軍突起很快得到了廣泛(fan)關注。
1992年，冶金部門專(zhuan)門調查和總(zong)結了邯(han)(han)鋼的經驗，決(jue)定(ding)(ding)在全行(xing)業進(jin)行(xing)推(tui)廣。四(si)川(chuan)、安徽等省市(shi)也做出了學習(xi)邯(han)(han)鋼的決(jue)定(ding)(ding)。但是(shi)，由于(yu)種種原(yuan)因，大多數(shu)企業并未掌握到邯(han)(han)鋼經驗的精(jing)髓。
1995年下半(ban)年，在多數國(guo)企效益(yi)持續下滑的背景(jing)下，國(guo)家經貿委和(he)冶金部再次深(shen)入調查和(he)總結了邯鋼經驗(yan)，向國(guo)務院提出加大推廣邯鋼經驗(yan)力度的建議。
1996年1月3日，國(guo)務(wu)院(yuan)以國(guo)發（1996）3號文(wen)件(jian)的(de)(de)形式，要求全國(guo)學習推廣邯(han)(han)鋼(gang)經(jing)驗(yan)，并(bing)于(yu)1996年2月在邯(han)(han)鋼(gang)召開現場會。時任國(guo)務(wu)院(yuan)副總理吳(wu)邦(bang)國(guo)參加會議并(bing)總結稱，思(si)(si)想觀念(nian)的(de)(de)轉變(bian)是企業(ye)轉換經(jing)營機制的(de)(de)先導，只有(you)在思(si)(si)想觀念(nian)上有(you)了轉變(bian)，才能(neng)帶動企業(ye)經(jing)營機制的(de)(de)轉變(bian)。他還題詞：“邯(han)(han)鋼(gang)經(jing)驗(yan)是國(guo)有(you)企業(ye)實(shi)現兩個根本轉變(bian)的(de)(de)有(you)效途(tu)徑(jing)。”
由此，全國真正掀起了學習邯鋼(gang)經驗的高潮：據不完全統計，到2002年劉漢(han)章退休時，來邯鋼(gang)參觀(guan)取經的企事(shi)業單位(wei)有兩萬多家。
對此，劉漢章心態(tai)非常(chang)開放。他說，邯鋼經驗(yan)如(ru)果只(zhi)能(neng)幫助自(zi)己走(zou)出困(kun)境(jing)(jing)，那他就(jiu)沒有多少(shao)價值，只(zhi)有幫助許多陷(xian)入(ru)困(kun)境(jing)(jing)的(de)(de)企業走(zou)出困(kun)境(jing)(jing)，邯鋼經驗(yan)才是真正(zheng)過硬的(de)(de)經驗(yan)。“邯鋼應該成為喚醒春天的(de)(de)蜜蜂。”
一(yi)(yi)家東北的鋼企向邯鋼取經，劉漢章對其(qi)弊病思考了(le)很久，還(huan)派出(chu)了(le)財務處(chu)副處(chu)長帶領五個(ge)科長去(qu)會診，然后提(ti)出(chu)了(le)解決方案：上(shang)一(yi)(yi)條精煉爐，提(ti)高鋼產量；上(shang)一(yi)(yi)臺連(lian)鑄(zhu)機。這(zhe)樣投(tou)資少(shao)見效快。投(tou)資三四千萬，半年(nian)內就能見效。
但(dan)這家鋼企自己提出的改(gai)革(ge)方案，最少要投(tou)資12億元(yuan)。“連職工工資都開不(bu)出來，上哪弄那么多錢去？”二煉鋼廠黨委書記(ji)張建海(hai)說，邯鋼經(jing)驗就是(shi)量力而行，滾動發展，不(bu)追求一口吃個胖子(zi)。“不(bu)少企業學邯鋼，但(dan)是(shi)學不(bu)到(dao)位。因為(wei)思想觀念(nian)沒有轉變。”
邯(han)鋼時任黨委副書記張建平說，劉漢章的思(si)想基礎就是實事求(qiu)是，“不隨大流(liu)，完全從企業實際出發(fa)。”
以下的案例，就是劉漢(han)章實事求是精神的最好(hao)體現。
邯(han)鋼壯(zhuang)大后，地方政府提出(chu)，希望邯(han)鋼兼并一(yi)家(jia)有3000多員工的虧損自行車廠。但劉漢章和(he)其他班子(zi)成員商量之后認為(wei)，這種兼并不是(shi)以(yi)資產(chan)為(wei)紐(niu)帶、以(yi)效益為(wei)根本，也不符合邯(han)鋼的實際，就向上(shang)級(ji)據理力爭，提出(chu)寧(ning)可予以(yi)經濟(ji)支援也不兼并。這一(yi)想(xiang)法也得到了上(shang)級(ji)單位的理解和(he)支持(chi)。
不過，要是據此認(ren)為邯鋼怕背(bei)包袱、沒擔(dan)當(dang)就錯了。因(yin)為1996年開始(shi)，劉漢章就提出，要兼(jian)并舞鋼。
舞(wu)鋼(gang)是當時冶(ye)金部的(de)(de)直屬(shu)特種鋼(gang)生(sheng)產企(qi)(qi)業(ye)(ye)，生(sheng)產設備(bei)國內(nei)一流。但受內(nei)外因素影響，企(qi)(qi)業(ye)(ye)負(fu)債(zhai)(zhai)高達14.5億元，負(fu)債(zhai)(zhai)率接近90%，虧損(sun)超(chao)過6億元。河(he)南鼓勵本(ben)省企(qi)(qi)業(ye)(ye)兼并舞(wu)鋼(gang)，但企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)高額負(fu)債(zhai)(zhai)嚇(xia)走了考察者(zhe)，舞(wu)鋼(gang)成了沒(mei)人要(yao)的(de)(de)老姑娘。
劉漢章(zhang)在(zai)班(ban)子(zi)會上(shang)提出(chu)這(zhe)一構想后，班(ban)子(zi)成員很(hen)不(bu)理(li)解：14億元非(fei)把(ba)咱們壓垮了不(bu)可(ke)；一個在(zai)河(he)南(nan)，一個在(zai)河(he)北(bei)，就是(shi)想幫助也(ye)夠不(bu)著，何談兼(jian)并？
劉(liu)漢章(zhang)耐心地解釋說，舞鋼(gang)負債雖高，但債務中(zhong)的(de)相當(dang)一部分已經轉化為固(gu)定資產(chan)，而且(qie)舞鋼(gang)在(zai)寬厚板方面優勢明顯，正好可(ke)以(yi)彌補(bu)邯鋼(gang)的(de)不(bu)足(zu)。“不(bu)都說邯鋼(gang)經驗有借(jie)鑒推廣價值么，我覺得可(ke)以(yi)試(shi)試(shi)。”
劉(liu)漢(han)章(zhang)又一次說服了大家。1997年4月起(qi)，邯鋼(gang)(gang)派人(ren)接(jie)管(guan)舞鋼(gang)(gang)，9月正式(shi)成為了舞鋼(gang)(gang)的控(kong)股股東。
在被邯鋼兼并(bing)5個月后，舞鋼結束了連(lian)續虧損4年(nian)的局面(mian)，并(bing)連(lian)續多年(nian)盈利。
同樣的(de)，邯(han)鋼還(huan)兼并(bing)了河北省屬的(de)衡水鋼管廠。當(dang)時，該企業資產負債率高達114%。邯(han)鋼兼并(bing)后，當(dang)年扭虧為盈，4年累(lei)計(ji)實現利潤693萬元(yuan)。
此外，邯(han)鋼還(huan)以派專家(jia)咨詢組及安排虧損企業(ye)領(ling)導(dao)到邯(han)鋼掛(gua)職鍛(duan)煉等(deng)多種形式(shi)幫助貴州水(shui)鋼、河北宣(xuan)鋼、越(yue)南太鋼等(deng)企業(ye)擺(bai)脫困境(jing)。
日本和韓(han)國一些企業(ye)也很關注邯鋼經(jing)驗，并稱之為“中國的豐(feng)田模式(shi)”。
改革精神永流傳
鮮花和掌聲包(bao)圍之中的(de)劉漢章(zhang)并未沾(zhan)沾(zhan)自喜(xi)。他(ta)說，靠吃老本的(de)廠長(chang)不是(shi)好廠長(chang)，吃別人的(de)老本不行(xing)，吃自己同(tong)樣不行(xing)。
在全國(guo)學邯鋼(gang)(gang)的同時(shi)，劉漢章提出，邯鋼(gang)(gang)可(ke)改(gai)進(jin)的空間還很大。他說(shuo)，如果以邯鋼(gang)(gang)的裝備(bei)和技術水(shui)平跟(gen)寶(bao)鋼(gang)(gang)比，我們(men)還是鄉鎮企業。“我們(men)如果不加快(kuai)發展，最終會一敗涂(tu)地(di)，這面紅旗就(jiu)扛不下去。”為此他提出了(le)“邯鋼(gang)(gang)學全國(guo)，指標上臺階、創一流(liu)”的新(xin)要求。
管理上，劉漢章在(zai)(zai)不斷完善(shan)邯鋼(gang)經驗，持(chi)續為其注入(ru)新的(de)(de)內涵。技術(shu)(shu)上，他不斷基于邯鋼(gang)的(de)(de)發展(zhan)需求(qiu)進行技術(shu)(shu)和裝(zhuang)備(bei)(bei)改造升級(ji)。在(zai)(zai)他看(kan)來，在(zai)(zai)一定的(de)(de)技術(shu)(shu)裝(zhuang)備(bei)(bei)條件下，挖(wa)(wa)潛、降本(ben)、增(zeng)效能取(qu)得立竿(gan)見(jian)影的(de)(de)效果，但在(zai)(zai)固化不變的(de)(de)技術(shu)(shu)裝(zhuang)備(bei)(bei)條件下，企業可挖(wa)(wa)的(de)(de)潛力也(ye)是有(you)限度的(de)(de)。只有(you)在(zai)(zai)技術(shu)(shu)不斷進步的(de)(de)前提下，挖(wa)(wa)潛、降本(ben)、增(zeng)效才會(hui)是永恒的(de)(de)主題。
因此，“九五”期間(jian)邯鋼(gang)上(shang)(shang)馬了五項(xiang)技改工程，“十(shi)五”又在此基礎上(shang)(shang)實(shi)施了新(xin)的(de)五項(xiang)技改工程，“十(shi)一五”期間(jian)具有國際先進水平的(de)邯鋼(gang)新(xin)區建設全面啟動并陸續投(tou)產。
由于(yu)在新(xin)上馬項目的管理中也(ye)踐行了邯鋼經(jing)驗，因此1991年以來，邯鋼所有(you)技改投資(zi)幾乎(hu)沒(mei)有(you)失誤，所有(you)項目都沒(mei)有(you)超預算，噸(dun)鋼投資(zi)較其他企業一般(ban)要節約(yue)30%～50%。
1997年(nian)，“邯鄲(dan)鋼鐵”股票上(shang)(shang)市(shi)，連續三年(nian)被上(shang)(shang)市(shi)公(gong)司(si)雜志(zhi)評為中國上(shang)(shang)市(shi)公(gong)司(si)50強，2002年(nian)被美國《財(cai)富(fu)》雜志(zhi)評為中國上(shang)(shang)市(shi)公(gong)司(si)100強第37位。
2002年年初，已(yi)經66歲的劉(liu)漢章光榮退休。此時，邯(han)鋼的凈資產(chan)已(yi)由(you)1990年的5.8億元增加到114.3億元，增值19.7倍；年銷售收入由(you)10.2億元增加到110億元；利潤總額由(you)100萬元增長到7億元，多年穩居全國(guo)前三位，河(he)北第一。
劉漢章(zhang)退休后，隨著(zhu)企(qi)業發展，“邯鋼經驗”形(xing)成時的所有生(sheng)產能力，已(yi)被陸續淘汰。邯鋼集團也(ye)已(yi)并(bing)入后組(zu)建的河北(bei)鋼鐵集團。
2016年，河北舉行了(le)紀念邯鋼(gang)經(jing)驗(yan)20周年大會(hui)。時(shi)任河北省長(chang)張慶偉表示，時(shi)至(zhi)今日，邯鋼(gang)經(jing)驗(yan)仍(reng)具有豐(feng)富的(de)時(shi)代(dai)內(nei)涵，其敢為人先(xian)的(de)精神、市場化的(de)導向、成(cheng)本(ben)控制的(de)做法等仍(reng)然值(zhi)得學習推廣（本(ben)文(wen)參(can)考了(le)李春雷所(suo)著的(de)《鋼(gang)鐵鑄造輝煌(huang)──記全(quan)國勞模、邯鋼(gang)集團公司(si)總經(jing)理劉(liu)漢章》等資料）。
【責任編輯：王鈺】
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