文(wen)章來源：中國(guo)建筑(zhu)工(gong)程總(zong)公(gong)司 發(fa)布時間(jian)：2007-05-16
中建五局解困脫貧紀實
日前，國務院辦公廳發出通知，提出2005年至2008年，將對2116戶國有企業實施政策性破產，涉及國有金融機構債權2271.6億元，職工351萬人；而自1994年至2004年底國家已實施政策性關閉破產項目3484個，核銷國有金融機構債權2370億元，安置關閉破產職工667萬人。這意味著14年內各級財政和國有金融機構將為國有企業破產付出近5000億元的代價，1000萬名國有企業職工直接受到影響，而實際產生的經濟影響和社會影響，遠遠超過這個數字。
盡管企業破產每天都在世界各地發生，但一石仍然激起千層浪，人們重新反思：國有企業還能不能搞好？還有沒有希望？湘江北岸，橘子洲頭，一個大型國有施工企業響亮地回答：國企能搞好！國企有希望！國企將會一如既往地為國家振興作出巨大貢獻！它就是中國建筑工程總公司第五工程局（以下簡稱中建五局）。
2003年(nian)12月12日，魯貴卿在就任中建五(wu)局局長就職演說中說：“多則(ze)五(wu)年，少(shao)則(ze)三年，我(wo)(wo)們(men)中建五(wu)局會(hui)以新(xin)的面(mian)貌出現在中建大家庭(ting)里。我(wo)(wo)相信(xin)：面(mian)包會(hui)有的，奶酪也會(hui)有的！”3年，985個工作(zuo)日中(zhong)(zhong)，以(yi)魯貴卿為局(ju)長的(de)(de)中(zhong)(zhong)建(jian)五(wu)局(ju)領導班子，大(da)力推進“解困脫貧(pin)進而做強(qiang)做大(da)中(zhong)(zhong)建(jian)五(wu)局(ju)”的(de)(de)整體(ti)規劃，實施了“強(qiang)心、換血、搬山”戰(zhan)(zhan)略，進行了解決“信心、人員、市場、管理(li)、結構”的(de)(de)“五(wu)大(da)戰(zhan)(zhan)役”，使中(zhong)(zhong)建(jian)五(wu)局(ju)走出(chu)不(bu)堪重負、艱難前行的(de)(de)泥濘(ning)小(xiao)道，進入了可以(yi)加速和提(ti)高質量發(fa)展的(de)(de)高速公路入口。
強心篇
2002年4月，中建總公司(si)副總經理郭愛華(hua)到中建五(wu)(wu)局(ju)(ju)調研后(hou)沉重地(di)說(shuo)：“一種悲觀失(shi)望(wang)的情緒籠罩在(zai)中建五(wu)(wu)局(ju)(ju)的上空(kong)”。哀莫大于心(xin)死。為(wei)此，新的中建五(wu)(wu)局(ju)(ju)領導班子把“強心(xin)”作為(wei)首要(yao)任務。
“信(xin)心、信(xin)用(yong)(yong)、人(ren)和”三項工程作為(wei)先導工程。魯貴卿(qing)上(shang)任(ren)后，針對“信(xin)心丟失、信(xin)用(yong)(yong)缺失、人(ren)和迷失”，提(ti)出“建設信(xin)心、信(xin)用(yong)(yong)、人(ren)和”的“三項工程”，提(ti)出了(le)脫(tuo)困發展(zhan)的工作思路。局(ju)班(ban)子在各種場合旗(qi)幟(zhi)鮮明地(di)宣傳(chuan)“國企能(neng)搞好，中建五局(ju)能(neng)搞好！”他(ta)帶(dai)領全(quan)局(ju)中層以上(shang)的干部(bu)，到井岡山舉辦了(le)學習班(ban)。他(ta)說：當年毛主席帶(dai)領351個(ge)人上了(le)井岡山，最終使(shi)星(xing)星(xing)之(zhi)火(huo)成為燎原大(da)火(huo)。我們中建五局有(you)1萬多人，有總公司的(de)(de)支持(chi)，有改革(ge)開放(fang)的(de)(de)大環(huan)境，我們(men)一定能讓國有企業這面(mian)紅旗高高飄揚(yang)！
推進(jin)強優解困(kun)和(he)重點突(tu)(tu)圍(wei)(wei)，用改革和(he)發展成果(guo)支撐(cheng)信心。局領導(dao)班子分類(lei)指導(dao)，提出“優勢企業(ye)(ye)率先突(tu)(tu)圍(wei)(wei)，一般企業(ye)(ye)重點突(tu)(tu)圍(wei)(wei)，困(kun)難(nan)(nan)企業(ye)(ye)局部突(tu)(tu)圍(wei)(wei)”的(de)方針。今(jin)天(tian)，優勢企業(ye)(ye)如(ru)三公司(si)(si)、廣東公司(si)(si)進(jin)入了中建總公司(si)(si)同(tong)類(lei)公司(si)(si)的(de)前列；困(kun)難(nan)(nan)企業(ye)(ye)“一企一策(ce)”，通過調整(zheng)班子、綜合治理、減員增效(xiao)、脫殼(ke)經(jing)營(ying)、委(wei)托經(jing)營(ying)、爭取外援等(deng)方式，取得了明(ming)顯的(de)效(xiao)果(guo)。2002年(nian)底的(de)11家虧(kui)損企業，目前已(yi)有9家盈利，虧損額大幅(fu)下(xia)降。
機械施(shi)工公司的(de)解(jie)困是最(zui)富想象力的(de)。由2002年底的(de)1200多人減至去年的200多人，局總部將(jiang)其有(you)效(xiao)資產剝離，有(you)生(sheng)力量(liang)局部突圍，留守機構停止(zhi)經(jing)營，非常(chang)徹(che)底地解決了困難企業(ye)職工脫困和目(mu)前政(zheng)策條件下企業(ye)退出市場的問(wen)題。該公司經(jing)理黃戰(zhan)提起往事不堪回首,2003年4月28日上任時(shi)賬面只有200多元(yuan)，幾十個(ge)人圍著要生(sheng)活費；企業8年虧(kui)了8000萬元，累計拖欠職工(gong)工(gong)資40多個(ge)月。僅(jin)僅(jin)3年，企(qi)業扭虧(kui)為盈，還職工欠(qian)款1040萬元(yuan)，償還拖欠了七八年的醫藥費，750多個離退休職工(gong)拿(na)到了(le)養老費。
著(zhu)力(li)加強執(zhi)行(xing)力(li)建設，以重塑文化激發信心。中建五局班子將2003年定(ding)為“執行力元年”，提出將(jiang)戰略、運營和人員三(san)個(ge)流程(cheng)有機結合(he)，打(da)造和提升全局各個(ge)層面(mian)的(de)執行力。3年來(lai)，局領(ling)導(dao)連續向全(quan)局推薦《執行力》、《把(ba)信送到加(jia)西亞》、《發對自(zi)由主義(yi)》、《為自(zi)己工作》、《反對自(zi)由主義(yi)》、《學哲學用哲學》等書，開展征(zheng)文(wen)等活動，在韶山召開免费菠萝视(shi)频app下载(zai)建設專題(ti)研討會，提煉和(he)培植中建五(wu)局特(te)色(se)的主流文(wen)化。同時(shi)，局在各個(ge)層(ceng)面推進績效考核獎(jiang)懲活動，使正確(que)的價(jia)值觀念得到回(hui)歸和(he)張揚。
換血篇
“人往何處去，錢從(cong)哪里來(lai)”，這句耳熟能詳的(de)話(hua)指出(chu)了國企改革的(de)死胡同(tong)。對2002年的中建(jian)五局來說，人和(he)錢問題更為嚴重。3年來(lai)局領(ling)導班子靠天時、用(yong)地利、抓人(ren)和，用(yong)大智慧、大手筆(bi)徹底解(jie)決了這一問題。
以(yi)“人員能出能進”為(wei)目標，優化人力資源。3年來，他(ta)們制(zhi)定“清用并舉，以用促清”的(de)方(fang)針，提出(chu)“終止合(he)同清退一批(pi)，政策(ce)扶持退休(xiu)一批(pi)，副(fu)業改制(zhi)剝離(li)一批(pi)，整合(he)資源突圍一批(pi)，轉崗培訓就業一批(pi)，海(hai)外經(jing)營輸(shu)出(chu)一批(pi)”的(de)思(si)路(lu)，有效地解決了“人往哪里去，錢從何處來”的(de)問題。僅(jin)僅(jin)3年(nian)，全局(ju)通(tong)過(guo)“理(li)順勞動關系(xi)”流(liu)出4736人，全(quan)局自有(you)職工下降到(dao)6750人，而同時有(you)3000多名(ming)下崗職工(gong)實現了再就業。孫文杰評價說：“不顯山不露水，3年剝(bo)離(li)了4700名(ming)職工，僅工資就(jiu)省下上億元”。為了平穩過渡，中建(jian)五局班子制定了《理順勞動關系18條》，經過省勞(lao)動(dong)(dong)廳和(he)社(she)保局(ju)的同(tong)意(yi)，陽(yang)光操作(zuo)，對外出(chu)職(zhi)工(gong)(gong)給出(chu)路(lu)，找(zhao)崗(gang)位，兩(liang)次不到崗(gang)才(cai)解(jie)除(chu)勞(lao)動(dong)(dong)合同(tong)。一(yi)家人(ren)只下崗(gang)一(yi)個，對轉崗(gang)人(ren)員組織培訓，有的二級公司的領(ling)導帶著職(zhi)工(gong)(gong)去社(she)會找(zhao)工(gong)(gong)作(zuo)。用魯(lu)貴卿說：這(zhe)是無情市場，有情操作(zuo)。
企業的“血液”成分發(fa)生了根本(ben)的變化。在現有(you)的6750人中，企業急需的大(da)中專畢(bi)業生(sheng)和(he)回流人才流入1458人；2005年與2002年相比，在崗員工平均年齡下(xia)降(jiang)到(dao)34.2歲，大(da)專以上(shang)學歷人(ren)員(yuan)提高到54%，管理人員(yuan)提高到76%。中建五局成了一個有(you)(you)追(zhui)求(qiu)、有(you)(you)知識、充(chong)滿活(huo)力(li)的“小伙子”。
以“干部能(neng)上(shang)能(neng)下”為手段(duan)，打造優秀管(guan)理團(tuan)隊。過去的中(zhong)建(jian)五局(ju)機關(guan)，上(shang)班找不到人，打電話一問：干嗎呢？打牌(pai)！沒(mei)事(shi)干不打牌(pai)干什么！令人吃驚的是，就(jiu)在機關(guan)前(qian)面有個自(zi)行車棚，上(shang)面的一層對外開(kai)放(fang)，夜間成(cheng)為打牌(pai)賭博的場所，還給機關(guan)交錢。上(shang)任(ren)第二(er)天(tian)，魯(lu)貴(gui)卿(qing)決定(ding)進行機關(guan)改革。全(quan)員(yuan)下崗(gang)，競爭上(shang)崗(gang)，評委(wei)由上(shang)級(ji)機關(guan)、大學教授、局(ju)領導(dao)和臨時抽簽的干部組成(cheng)，機關(guan)100多(duo)人競聘(pin)，開會開到凌晨兩(liang)點多(duo)鐘。18天解決(jue)了(le)多年的(de)(de)問題。魯(lu)貴卿說：我們要用干事的(de)(de)人(ren)(ren)，用干成事的(de)(de)人(ren)(ren)，用群(qun)眾滿(man)意的(de)(de)人(ren)(ren)；決(jue)不用壞(huai)蛋(dan)、笨蛋(dan)、懶蛋(dan)！3年來，全局調整中層干部238人次，降免(mian)職和各(ge)種(zhong)原因退出領導(dao)班子84人。“公(gong)平(ping)競(jing)爭，優勝劣汰，以業績論英雄，憑貢獻定獎罰(fa)，有為(wei)才有位(wei)，無(wu)為(wei)即無(wu)位(wei)”等理念和(he)價值導向，已經在全局得到確立。總公(gong)司人力資(zi)源部經理李建波考察(cha)后(hou)說(shuo)：現在中(zhong)建五局的(de)(de)中(zhong)層(ceng)干(gan)部，比(bi)過去提高(gao)了幾個檔次！孫文杰評價說(shuo)：沒有調(diao)動(dong)就沒有中(zhong)建五局的(de)(de)今天(tian)。群眾的(de)(de)滿意度大(da)大(da)提高(gao)。
以收入“能升(sheng)能降”為目標，建立(li)合理的薪酬制度(du)。3年(nian)來，五局以市場經(jing)濟的觀(guan)念(nian)和(he)手段，逐步(bu)建(jian)立完善了“對(dui)外有競爭性，對(dui)內具有公平性”的薪酬(chou)體系，發揮了獎優罰劣的作(zuo)用，員工薪酬(chou)年(nian)均增幅(fu)達到了20%，小步(bu)快走，與生產發展同步(bu)。在(zai)五(wu)局(ju)薪酬制(zhi)(zhi)度(du)中(zhong)，引進了(le)一些現(xian)代管理的新方式(shi)，如：建立企業年(nian)金制(zhi)(zhi)度(du)，這是依(yi)據國家有關規(gui)定給員工(gong)建立的補充(chong)養老保險(xian)制(zhi)(zhi)度(du)，是企業激勵高層員工(gong)、留住核心人才的重要(yao)手(shou)段(duan)。目前已在(zai)管理人員中(zhong)實行。如：在(zai)津貼(tie)補貼(tie)中(zhong)，設立了(le)年(nian)功(gong)津貼(tie)，對一般(ban)員工(gong)工(gong)作年(nian)限增長、勞動貢獻不斷(duan)積累給予回報。顯然(ran)這一制(zhi)(zhi)度(du)得(de)到職工(gong)的歡迎。在(zai)五(wu)局(ju)，推行了(le)員工(gong)生日(ri)祝福、集體(ti)(ti)旅游、免(mian)費午餐和檢(jian)查(cha)身(shen)體(ti)(ti)等(deng)體(ti)(ti)現(xian)人文(wen)關懷的制(zhi)(zhi)度(du)與措施，構建“和諧五(wu)局(ju)”。
搬山篇
上任后(hou)，魯貴(gui)卿認(ren)為“經營(ying)規模(mo)不(bu)大、集約程(cheng)度(du)不(bu)高、內部發(fa)展不(bu)平衡”是(shi)五局多(duo)年(nian)來存(cun)在的三大根(gen)本性問(wen)題。為此，領導班子年(nian)年(nian)都有新道道，3年開展(zhan)了“市(shi)場(chang)營銷年”、“管理效益年”、“結(jie)構調整年”活動，循序漸進，攻堅破壘，逐一搬出擋(dang)在(zai)企業發展(zhan)之路的(de)“三(san)座(zuo)大山”。用魯貴卿的(de)話說，前3年(nian)是“有(you)活干，吃上飯，不添亂”，而后是“吃好飯，謀發展，作(zuo)貢獻”。
“市場營銷(xiao)年(nian)”：抓住發展的第一要務(wu)
局領(ling)導班子將2003年定為(wei)“市(shi)場(chang)營(ying)銷年”，重點(dian)抓業(ye)(ye)務拓展。上任第二(er)天，魯貴(gui)卿就在黨政(zheng)擴大會議上提(ti)出(chu)區域(yu)化(hua)(hua)(hua)經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)問題。過去(qu)一個(ge)二(er)級單(dan)位幾十個(ge)人，竟然在全國(guo)二(er)十多個(ge)城市(shi)布點(dian)，出(chu)賣資(zi)質，管理失控，打(da)一槍(qiang)換一個(ge)地(di)方(fang)。局(ju)班(ban)子反思(si)以往經(jing)(jing)(jing)(jing)驗(yan)和(he)教訓，提(ti)出(chu)區域(yu)經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)“四(si)個(ge)轉變”：“變游擊戰(zhan)為(wei)陣地(di)戰(zhan)，實(shi)(shi)現本(ben)土化(hua)(hua)(hua)經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)；變盲目作戰(zhan)為(wei)打(da)有準備之(zhi)仗(zhang)，實(shi)(shi)行理性化(hua)(hua)(hua)經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)；變單(dan)兵作戰(zhan)為(wei)團隊(dui)作戰(zhan)，實(shi)(shi)現集團化(hua)(hua)(hua)經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)；變刮(gua)金(jin)(jin)式經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)為(wei)貼金(jin)(jin)式經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)，實(shi)(shi)現品(pin)牌(pai)化(hua)(hua)(hua)經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)”。推動總(zong)部(bu)商業(ye)(ye)化(hua)(hua)(hua)，強(qiang)化(hua)(hua)(hua)總(zong)部(bu)調控力。目前，該局(ju)在十幾個(ge)省建立了穩定的“根據地(di)”。2003年(nian)，該局在(zai)總公司支持下，走出(chu)國門，承接了阿(a)爾及利(li)亞1500套住宅(zhai)工程，拓展了脫困解貧的途徑。
實施“大市場、大業主、大項(xiang)目”經營策略(lve)，提高營銷質量。2005年新簽億(yi)元以上大項目(mu)21個(ge)(ge)，有兩個(ge)(ge)工程總(zong)包合同額(e)分別超(chao)過(guo)8億(yi)元(yuan)；5000萬以上(shang)的項目43個，每(mei)份合同平(ping)均造價同比提高近50%；在把握市場熱(re)點上，新簽路(lu)橋(qiao)市政等基(ji)礎設(she)施項目約占1/4，形成(cheng)了一定的比(bi)較優勢。
推行(xing)“三制建設”，健(jian)全營銷(xiao)機制。近年來，局班(ban)子將(jiang)項(xiang)目(mu)管(guan)理(li)(li)原(yuan)理(li)(li)向前延(yan)伸(shen)到(dao)營銷(xiao)階段，大(da)力推行(xing)“營銷(xiao)經理(li)(li)責任制”、“營銷(xiao)項(xiang)目(mu)立(li)項(xiang)策劃(hua)制”、“營銷(xiao)費用核算(suan)制”，加(jia)強了(le)對營銷(xiao)進度、質量、成(cheng)本(ben)的(de)管(guan)理(li)(li)，使項(xiang)目(mu)立(li)項(xiang)到(dao)簽約的(de)全過程(cheng)得到(dao)有效的(de)控制，提高了(le)中標率。他們按(an)照管(guan)理(li)(li)人員(yuan)的(de)10%來配備營銷人員(yuan)，通過舉辦專題(ti)講(jiang)座等方式提高營銷隊伍素(su)質(zhi)，使(shi)營銷工作(zuo)水(shui)平大大提高。
“管(guan)理(li)效益年”：奔向企業的首(shou)要目(mu)標
局班子認為(wei)：隨著經營規模的擴大，五局面臨的主要矛盾由(you)市場占(zhan)有不(bu)足轉變為(wei)現(xian)場管理水平不(bu)高，造成(cheng)了(le)企(qi)業經濟效益不(bu)高。為(wei)此(ci)，他們(men)以集約經營與協(xie)調發(fa)展為(wei)主題，在2004年(nian)開(kai)展“管(guan)理效益(yi)年(nian)”活動。他們加強(qiang)制度建(jian)設，規范(fan)管(guan)理流程(cheng)，堅持法人管(guan)項(xiang)目(mu)，健全管(guan)理體(ti)制，推行精品名牌(pai)戰略，提升企(qi)業(ye)形象，取得(de)了明顯的成(cheng)效。當年(nian)全局實現當期利(li)潤、報(bao)表(biao)利(li)潤比上年(nian)提高(gao)了133%和575%，提升了五局的品牌影響力(li)。
他們開展了“建精(jing)品工程(cheng)，做優(you)秀項目經理，創(chuang)明(ming)星區域”活(huo)動，堅持從名(ming)品、名(ming)人(ren)、名(ming)企三(san)個層(ceng)面，打造五局品牌(pai)。他們提出(chu)了獨具特色的(de)企業管(guan)理方(fang)針：“規(gui)則至上，做守法企業；追(zhui)(zhui)求無(wu)限(xian)，創(chuang)精(jing)品工程(cheng)；地球無(wu)雙，建綠色家園(yuan)；生命無(wu)價，圓健康人(ren)生”。他們在企業活(huo)動的(de)各個方(fang)面，貫徹落實這一(yi)管(guan)理方(fang)針，給企業、給職工帶來全新(xin)的(de)感(gan)受和追(zhui)(zhui)求目標。
“結(jie)構調整(zheng)年(nian)”：解(jie)決(jue)企業發展的基礎矛盾
2005年，五局班子將解決結構性矛盾(dun)放到主攻方向，開展了“結構調整年”活(huo)動，解決“四(si)多(duo)”“四(si)少”的矛盾(dun)。
一是推進(jin)經(jing)營結構調整，著力解決“房多(duo)路少”的(de)矛(mao)盾。局(ju)班子提(ti)出構建(jian)(jian)房建(jian)(jian)、基礎設施、房地產開發三大板塊，為提(ti)高經(jing)濟效益，根據國家投(tou)資導(dao)向，做大路橋市政(zheng)業(ye)務。去(qu)年，局(ju)組織了專業(ye)化的(de)土(tu)木公司(si)，當年新簽(qian)合同額11億元(yuan)，同比(bi)增長(chang)29%。五局(ju)原房地(di)產(chan)開發(fa)公(gong)司，十幾年建了(le)一座(zuo)樓，還是局(ju)內部的(de)(de)宿舍樓。局(ju)整合全局(ju)資(zi)源組建的(de)(de)房地(di)產(chan)事(shi)業(ye)開發(fa)部運行(xing)兩年多(duo)，凈(jing)資(zi)產(chan)從-120萬元增(zeng)加到8000萬元，成為全局效益的重要來源之(zhi)一。
二是推進組(zu)織結構(gou)調整(zheng)，解決“廟多僧少”的矛盾。3年來，局整合機(ji)構50個(ge)，傳統(tong)的(de)行政建制分公司(si)已(yi)全部撤消(xiao)，總(zong)部直管(guan)的(de)扁平化結構已(yi)基本形成。
三(san)是推進人員(yuan)結構調整(zheng)，著力(li)解決“員(yuan)多兵少”的矛(mao)盾(dun)。3年(nian)的時(shi)間，基(ji)本理順(shun)勞動(dong)關系，在上崗員工數量基(ji)本不變(bian)的情況下，全局主(zhu)要經濟指標3年(nian)翻兩番，隊(dui)伍素(su)質大(da)大(da)提高。
四是推(tui)進產權結(jie)構調整，解決“枝多干少”的(de)矛盾。局班(ban)子大(da)(da)力推(tui)進主輔分離，削(xue)枝精干，企業辦社(she)會(hui)的(de)負(fu)擔已大(da)(da)大(da)(da)減輕(qing)。
2005年的(de)(de)春節，五(wu)局(ju)一公(gong)(gong)司鳴響了(le)一萬元的(de)(de)鞭炮，響徹(che)大(da)院，激動(dong)了(le)每個職工的(de)(de)心(xin)。他們拿著公(gong)(gong)司贈送的(de)(de)大(da)禮包，里面有(you)各分公(gong)(gong)司所在地的(de)(de)特產，上海城(cheng)隍廟的(de)(de)蠶豆、重慶的(de)(de)桃片(pian)、大(da)連的(de)(de)魚(yu)片(pian)等(deng)(deng)等(deng)(deng)，笑啊跳啊，告別了(le)半(ban)年不發工資的(de)(de)日(ri)子，充滿(man)了(le)憧憬和希望。這是今(jin)日(ri)五(wu)局(ju)的(de)(de)生動(dong)寫照。
突出(chu)重圍的中建五(wu)局雄心(xin)勃勃，提出(chu)“十一(yi)五(wu)”期(qi)間的“三(san)三(san)四五(wu)”目標：圍繞“三(san)大板塊”，打造(zao)“三(san)個一(yi)流”，實現(xian)合同額(e)、營(ying)業(ye)額(e)、本(ben)期(qi)利潤、職工收入“四個翻番”，實施高端市場(chang)、優勢再造(zao)、科技興(xing)企(qi)、精品名牌(pai)、人(ren)才強(qiang)企(qi)“五(wu)大戰略”，使五(wu)局為國(guo)家發(fa)展(zhan)作出(chu)更大的貢(gong)獻。我們(men)堅信，他(ta)們(men)的目標一(yi)定(ding)會實現(xian)，國(guo)有企(qi)業(ye)一(yi)定(ding)有希望，就像太陽一(yi)定(ding)會升起來！