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新興鑄管：重組組出競爭力

　　企業重組是加快推進國有經濟布局和結構調整，增強國有企業核心競爭力的重要舉措。截至2007年4月底，國務院國資委監管的中央企業已由196家重組為157家，為下一步建立具有核心競爭力的大企業大集團奠定了基礎。

　　企業重組是一項艱巨的工程，我們這里介紹新興鑄管集團在蕪湖的重組實踐，以探求如何通過有效整合使企業產生新的發展動力，促進國有資產保值增值。

　　通過重組形成新的增長點，同時救活了一家瀕臨倒閉的地方國有企業，帶動了地方經濟發展，實現了職工、企業和地方政府三滿意——這就是新興鑄管集團在蕪湖的重組效應。

　　該集團董事長劉明忠深有感觸地對記者說：“國企重組不是誰吃掉誰的問題，而是盤活國有資產，使企業持續健康發展，蕪湖新興鑄管的成功組建歸根結底是國企改制、創新的結果。”

　　這是一次各方期盼已久的重組。

　　集團黨委書記姜國均告訴記者，新興鑄管集團是國務院國資委監管的中央企業，建于1971年，1996年改制為國有獨資有限公司，即新興鑄管(集團)有限責任公司。1997年設立新興鑄管股份有限公司，近年來通過結構調整，成為以鋼鐵為基礎，以鑄管為主導，年產360萬噸鑄管及鋼鐵制品綜合加工企業。公司多年來堅持自主創新，形成了一系列具有自主知識產權的核心技術，大口徑鑄管、真空鑄件等填補了多項國際技術和產品空白，是我國唯一一家參與鑄管行業國際標準制定的企業，其生產的離心球墨鑄鐵管生產規模居世界首位，鑄管產品國內市場占有率約占40%，出口比例約為30%，產品行銷65個國家和地區。

　　隨著我國城市建設的迅猛發展，管線鋪設、改造熱潮興起，鑄管行業面臨前所未有的發展機遇。

　　長三角作為國內最具潛力的鑄管市場，吸引了包括鑄管行業世界第一的法國圣格班在內的國內外鑄管企業。

　　新興鑄管在鑄管領域雖然位居世界前三位，但一直苦于在長三角地區沒有生產基地，在河北的基地土地、供水日趨緊張，企業發展面臨制約。

　　蕪湖鋼鐵廠1958年建廠，曾是冶金部56家地方骨干企業之一。蕪鋼無鋼，只生產鐵，產值不到4億元。由于經營不善，設備嚴重老化，重組前瀕臨破產。但蕪鋼所在地蕪湖地理位置優越，位于長江之濱，面向南方大市場；同是運送到南方市場，從蕪湖通過水陸運輸，運費將比從河北基地運送便宜一倍。

　　更為重要的是，當地政府高度關注蕪鋼下一步的發展和職工權益，當新興鑄管提出重組蕪鋼的意向時，雙方一拍即合。

　　蕪湖新興鑄管有限責任公司董事長王桂生介紹，2003年4月27日，新興鑄管股份有限公司和新興鑄管集團有限公司共同出資，注冊資金5億元，成立了蕪湖新興鑄管有限責任公司。

　　經過4年運行，公司總資產由2003年的117668萬元增加到2006年的316951萬元；利潤由2003年的4086萬元增加到2006年的27101萬元；職工年人均收入2006年達到24000元，是重組前的3倍多。蕪湖成為集團4大鑄管基地中設備最先進、離長三角市場最近的基地。這些成績的取得正是實現一系列改革和創新的結果。

　　集團副董事長張來亮告訴記者，重組蕪鋼是集團戰略發展的重要步驟。4年來，通過身份置換、分配制度改革、管理流程再造，蕪湖新興鑄管有限公司的市場化運行機制初步形成；通過推行信息化管理，大大提高了工作效率；通過延伸產品鏈，增加新產品、提高產品質量和附加值；通過節能、降耗、減排實現清潔生產，增強了企業的整體競爭力。

　　——引入具有國際競爭力的新產品，用自己的特色為原來瀕臨破產的企業注入新活力，并使蕪湖基地成為生產鑄管的骨干企業。企業重組后，沒有在蕪鋼原有的鐵生產基礎上擴大再生產，而是調整結構，利用集團和股份公司的先進管理經驗、技術、品牌和市場生產鑄管和制造用鋼，大大提升了產品附加值。

　　鑄管生產工藝的特殊性決定了與之配套的煉鐵生產不宜采用大容積高爐，蕪鋼原有的小高爐已不符合產業標準，但經過改造后卻適合鑄管生產使用，從而避免了報廢，最大限度地利用了已有設備，盤活了國有資產。

　　集團和股份公司把蕪湖基地作為新的技術平臺，投入巨資在這里建立了一條460米長的世界先進的現代化鑄管生產線，使集團的鑄管工藝上了一個新臺階，填補了多項國內空白。位居世界鑄管行業前三位的日本久保田公司在參觀了這個基地后把該公司列為他們在海外最大的競爭對手。

　　同時，從為周邊制造企業生產螺紋鋼入手，使職工積累、提升鋼鐵生產的操作技能，為下一步發展制造用鋼打基礎。經過4年發展，蕪湖新興鑄管大大縮短了集團產品進入南方地區的市場半徑，節省了運力，成為集團新的利潤增長點和新技術開發應用的重要平臺。

　　——建立適應市場的新機制，促進企業改制。企業重組后，徹底告別了原有的管理模式，依法建立起規范的現代企業制度，明確了企業干部群眾的責、權、利關系，制訂了一整套嚴謹、嚴格的工作程序與考核辦法，徹底結束了“企業興亡與己無關，職工吃企業的大鍋飯，企業吃國家的大鍋飯”的局面。全體職工進行了身份置換，與新公司建立起新的勞動關系；實行分配改革，“效益優先、兼顧公平”，職工收入向負重大責任者、向銷售人員、向高技術崗位和臟、苦、累、險的一線生產崗位傾斜。拉開職工收入差距，徹底打破了“干好干壞一個樣，干多干少一個樣，干與不干一個樣”的分配模式，極大地調動了職工積極性，一批有能力的普通中青年職工通過競聘走上管理崗位。

　　王桂生告訴記者，企業整合中，最難的是文化的整合。“煉鐵先煉人。”要在蕪鋼原有的基礎上在2至3年里建成具有世界一流技術和管理水平的鑄管和制造用鋼企業，沒有艱苦創業、頑強拼搏的作風是無法實現的。公司制定嚴格的規章制度，通過技術改造的攻堅實戰鍛煉隊伍，新興人從鐵道兵時期就具有的“令行禁止、嚴實細精、連續作戰、善于攻堅”的優良傳統在蕪湖這片熱土上生根、發芽。

　　——與地方政府密切合作，建立和諧企業。在重組過程中，地方政府在土地使用等各方面予以大力支持，為企業排憂解難。蕪湖市委書記詹夏來、市長陳德隆多次聽取重組蕪鋼的情況匯報。在重組遇到困難時，派人專程到河北了解有關情況。新興鑄管則通過細致扎實的工作，保證了職工權益和社會穩定。企業短短4年利潤增長了10倍，職工收入大幅增加。

　　在給地方提供稅收、就業的同時，把污染治理、節能環保和綠化、美化作為大事來抓，把節能減排、循環利用體現在整個工藝過程之中，新建項目全部通過各級環保部門的審查驗收，實現了水資源全部循環不外排，固體廢棄物全部綜合利用，廢熱資源的綜合利用也在規劃實施中。

　　往日充滿濃煙、噪音、粉塵和垃圾的舊廠區已被綠樹繁花的新廠區所取代，一個全新的現代化的節能、環保的“綠色企業”在蕪湖拔地而起。

　　由于在重組中蕪湖新興鑄管有限責任公司自覺承擔社會責任，在環境治理、維護穩定、加速發展等方面多次受到安徽省和蕪湖市領導的表揚，稱贊其是對員工負責、對企業負責、對社會負責的企業，是安徽省國企改制的樣板。

　　據了解，“十一五”期間，新興鑄管集團股份有限公司確立了突破銷售收入200億元的目標，其中蕪湖新興鑄管有限公司的目標為銷售收入實現100億元。

　　目前，蕪湖新興鑄管有限公司的干部職工正以飽滿的精神狀態，向著打造世界一流的制造用鋼和鑄管生產基地的目標邁進。