文章(zhang)來源：經濟日(ri)報 發布(bu)時間：2010-07-23
中(zhong)國(guo)誠(cheng)通(tong)控股(gu)集團有(you)限(xian)公司(si)(si)（簡稱誠(cheng)通(tong)集團）自2005年6月被(bei)國(guo)務院國(guo)資委確定為國(guo)有(you)資產經營(ying)(ying)公司(si)(si)試(shi)點(dian)單(dan)位以來，探索了利用資產經營(ying)(ying)公司(si)(si)平臺推(tui)進中(zhong)央企業(ye)改革(ge)、重組的操作(zuo)(zuo)方法和運作(zuo)(zuo)模式(shi)，它的成功(gong)經驗也證(zheng)明了國(guo)資委開展(zhan)資產經營(ying)(ying)公司(si)(si)試(shi)點(dian)工(gong)作(zuo)(zuo)是十分必要的，是推(tui)進國(guo)有(you)資本(ben)調(diao)整優化的有(you)效(xiao)途徑。本(ben)報派出(chu)采訪組，就(jiu)誠(cheng)通(tong)集團的試(shi)點(dian)工(gong)作(zuo)(zuo)進行了深入調(diao)研。
在(zai)國務院國資(zi)委管(guan)轄的136戶中(zhong)央企業中(zhong)，論(lun)規(gui)模，中(zhong)國誠通控股集團有限公司只能(neng)算是(shi)“小個(ge)子”。但是(shi)，就是(shi)這樣一家脫胎于物流企業的“小個(ge)子”，成為國資(zi)委董事(shi)會、資(zi)產經營公司“雙試點”企業，幾年來一步一個(ge)腳印，扎扎實實地干(gan)出了名堂。
作為(wei)國(guo)資(zi)(zi)委資(zi)(zi)產(chan)經(jing)營平臺，2005年(nian)以來，誠通集團(tuan)陸續接(jie)收(shou)和(he)托管了(le)(le)中(zhong)國(guo)普天集團(tuan)8戶(hu)困(kun)難(nan)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)、中(zhong)國(guo)寰島集團(tuan)、中(zhong)國(guo)唱片(pian)總公(gong)司、中(zhong)國(guo)國(guo)企(qi)(qi)合(he)作公(gong)司和(he)華誠投資(zi)(zi)管理公(gong)司。其接(jie)收(shou)、托管三(san)級以上的企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)達70多戶(hu)，人員1.8萬人，接(jie)收(shou)賬(zhang)面資(zi)(zi)產(chan)30.14億元。這些(xie)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)因多種原因經(jing)營陷入困(kun)境，涉及資(zi)(zi)產(chan)整合(he)、人員安(an)置(zhi)和(he)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)發展(zhan)等多方面棘(ji)手問題。誠通集團(tuan)對(dui)這些(xie)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)分類指導，因企(qi)(qi)制宜，精心制定解決方案，在退(tui)出重組(zu)、孵化培(pei)育、妥善(shan)安(an)置(zhi)職工等層面做出了(le)(le)創(chuang)新實踐，確(que)保了(le)(le)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)發展(zhan)與(yu)社會的和(he)諧穩定。
因企制宜 定制個性化解決方案
從公司(si)成(cheng)立以來，誠通(tong)集團就與解(jie)決困(kun)難企業(ye)問(wen)題結下了不(bu)解(jie)之(zhi)緣。
1992年(nian)，19家原(yuan)物資(zi)部直(zhi)屬(shu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)組建成集(ji)團(tuan)。受宏觀經(jing)濟形勢影響(xiang)，大部分(fen)企(qi)(qi)業(ye)(ye)瀕臨(lin)困(kun)境。2001年(nian)、2003年(nian)，誠通集(ji)團(tuan)所(suo)(suo)屬(shu)中國(guo)資(zi)產經(jing)營管理公司先(xian)后接收11家軍隊保(bao)障性企(qi)(qi)業(ye)(ye)。2003年(nian)，誠通集(ji)團(tuan)成立中國(guo)新元資(zi)產管理公司，將集(ji)團(tuan)所(suo)(suo)屬(shu)76戶(hu)困(kun)難(nan)企(qi)(qi)業(ye)(ye)剝離進去，通過(guo)破產、關閉、改制或產權轉讓(rang)、重組為老干部管理平臺、歇業(ye)(ye)、托管、劃(hua)轉、存續經(jing)營以及待定共計9類，不僅解決了虧(kui)損企(qi)(qi)業(ye)(ye)對經(jing)營正(zheng)常(chang)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的拖(tuo)累，而且(qie)探索了專業(ye)(ye)化推進困(kun)難(nan)企(qi)(qi)業(ye)(ye)退出的路子(zi)，也鍛(duan)煉了一支隊伍。
誠(cheng)通集團董事長、黨委(wei)書記馬正武告(gao)訴記者：“這個磨礪的過程使誠(cheng)通擁(yong)有了處理退出(chu)企(qi)業(ye)的寶貴(gui)經(jing)驗和能(neng)力。”
以2005年接收中(zhong)國(guo)(guo)普天集團8戶困難(nan)企(qi)業、托(tuo)管中(zhong)國(guo)(guo)寰島集團為起(qi)點，誠通集團承擔起(qi)中(zhong)央企(qi)業重組布局調整、國(guo)(guo)有資產結構優化整合的重任。
誠通(tong)集團(tuan)工(gong)(gong)作(zuo)組對中國普天(tian)集團(tuan)移交的(de)企(qi)業經過做“CT”一樣的(de)精細(xi)“掃描”：8戶企(qi)業基本扭虧無望，經與接(jie)收企(qi)業共同研究，誠通(tong)集團(tuan)制定了8戶企(qi)業改制、破(po)產工(gong)(gong)作(zuo)總(zong)體方案。目前8戶企(qi)業的(de)退出工(gong)(gong)作(zuo)基本完成，累計分流(liu)11685人，占職工(gong)(gong)總(zong)數(shu)的(de)99.9％。
“破產是(shi)為了再生，只(zhi)要平穩退(tui)出(chu)，就是(shi)科學發展。”馬正武表示。
在整(zheng)體托管中國寰島(dao)集團(tuan)公司后，誠(cheng)通集團(tuan)總(zong)裁洪水坤親任工(gong)作組(zu)組(zu)長，制(zhi)定(ding)了一整(zheng)套以(yi)快速(su)實施債(zhai)務重(zhong)組(zu)、盤(pan)活資產(chan)為(wei)核心(xin)的重(zhong)組(zu)方案(an)。2006年8月(yue)，寰島(dao)集團(tuan)托管任務完成并入誠(cheng)通集團(tuan)。截至(zhi)目前，寰島(dao)集團(tuan)凈(jing)資產(chan)從2005年底(di)的—1.6億(yi)元增加到5億(yi)元左右，步入發展新階段。
“業(ye)務有(you)專業(ye)性，但資產(chan)(chan)的盤活、人員關(guan)系的調整則有(you)共性。”馬正武說(shuo)。對不同(tong)類型(xing)、不同(tong)情況的困難企業(ye)，誠(cheng)通(tong)集團根據企業(ye)實際，分別制訂個(ge)性化的解(jie)決方案(an)。其核(he)心是(shi)通(tong)過(guo)生產(chan)(chan)要素的重新(xin)組(zu)合和機制的改造，對原有(you)的業(ye)務板塊進(jin)行重新(xin)洗牌。
人資分離 實現要素重新組合
國企改革是一項世界性難題，困難企業首先(xian)要解決(jue)的是“人(ren)往(wang)何處去，錢(qian)從哪里來”？
在馬正武(wu)眼里(li)，困(kun)難企(qi)(qi)業問題就(jiu)出在人和(he)資(zi)(zi)產的“要素配比”上。在接(jie)收和(he)托管企(qi)(qi)業、進行資(zi)(zi)產處置(zhi)的過程中，誠通集團首(shou)先注重的是“人、資(zi)(zi)分離”，原(yuan)則是“政策允許(xu)、企(qi)(qi)業接(jie)受(shou)、員工滿意”。其在探索國企(qi)(qi)改革成本支付原(yuan)則方面較好地(di)解決(jue)了實際(ji)操作中的難點問題。
“在人(ren)員安(an)置(zhi)上，不是簡單地分流職(zhi)工，把富余員工推向(xiang)社會，而是堅持(chi)以(yi)人(ren)為本，有(you)情操(cao)作(zuo)，把安(an)排職(zhi)工再就業(ye)作(zuo)為首要工作(zuo)來抓。”洪水坤總(zong)裁介紹說。在當(dang)時國有(you)資本金預算暫未落實(shi)的(de)情況下，誠通集團累計墊(dian)付資金2.9億元(yuan)，先(xian)后支持(chi)寰島集團完(wan)成了幾(ji)項重(zhong)大債務重(zhong)組項目；幫助普(pu)天8戶(hu)困難企業(ye)和中唱總(zong)公司解決上萬(wan)名(ming)職(zhi)工的(de)基本生活保(bao)障問題(ti)，保(bao)持(chi)了企業(ye)和職(zhi)工隊(dui)伍的(de)總(zong)體(ti)平穩。
在(zai)央企離(li)(li)退(tui)休人(ren)員(yuan)(yuan)還不能完全(quan)實現(xian)社會化管(guan)理的情(qing)況下(xia)，誠(cheng)通先后搭建了(le)(le)(le)多個離(li)(li)退(tui)休人(ren)員(yuan)(yuan)管(guan)理區域平臺(tai)，在(zai)集(ji)(ji)團層(ceng)面建立了(le)(le)(le)對(dui)離(li)(li)退(tui)休、內退(tui)人(ren)員(yuan)(yuan)進(jin)行集(ji)(ji)中管(guan)理與服務的誠(cheng)通人(ren)力資源(yuan)有限公司，對(dui)離(li)(li)退(tui)休人(ren)員(yuan)(yuan)進(jin)行專業化管(guan)理，該(gai)公司總經理肖茵對(dui)記者說：“對(dui)這部(bu)分(fen)人(ren)員(yuan)(yuan)進(jin)行專業化管(guan)理是個方向，孕育著(zhu)大的市(shi)場空間(jian)。”目(mu)前，該(gai)公司分(fen)布在(zai)全(quan)國(guo)的20多個離(li)(li)退(tui)休人(ren)員(yuan)(yuan)管(guan)理機(ji)構，搭建起人(ren)力資源(yuan)平臺(tai)，為人(ren)資分(fen)離(li)(li)奠定了(le)(le)(le)基礎。
在資(zi)產分離上，誠(cheng)通集團采取了3種方式(shi)。一是形成或(huo)進入優勢企業：通過股(gu)權經營實現價值(zhi)；二是培育孵化企業：公司制改(gai)造(zao)，引入外部投資(zi)者，實施產業整合，上市或(huo)引資(zi)退出；三是退出困難企業：要(yao)素分離后(hou)通過產權退出、資(zi)產出售、破產關閉等方式(shi)發現價值(zhi)。
“人(ren)資(zi)(zi)(zi)分(fen)離(li)的(de)根本目標，是人(ren)員穩定(ding)，實(shi)現資(zi)(zi)(zi)產價值的(de)最大化(hua)。”馬正武表示，“堅(jian)持以再生為(wei)主，少破產關(guan)閉(bi)，多救助(zhu)整合(he)(he)，孵(fu)化(hua)發展接(jie)收企(qi)業；堅(jian)持集中整合(he)(he)運(yun)作，優化(hua)資(zi)(zi)(zi)源配置；創(chuang)造條(tiao)件(jian)與資(zi)(zi)(zi)本市場對接(jie)；實(shi)現資(zi)(zi)(zi)本流動、升值。”
宛如“魔方(fang)”一樣(yang)，普天(tian)集團(tuan)8戶企業中的3戶實(shi)現人資(zi)(zi)分(fen)離、資(zi)(zi)產(chan)內部(bu)整合，有效資(zi)(zi)源陸續進入誠通集團(tuan)物流、旅游、養老等相關產(chan)業。
專業化市場化 可資借鑒的成功運作模式
近幾年(nian)來，誠通集團不僅沒被困難企業拖(tuo)住發展步伐，還實現(xian)了經營(ying)規模的快速(su)增(zeng)長。2008年(nian)與2003年(nian)末相(xiang)比，集團利潤(run)總(zong)額(e)從0.5億(yi)(yi)元(yuan)(yuan)增(zeng)加(jia)到4.5億(yi)(yi)元(yuan)(yuan)，資產總(zong)額(e)從75.7億(yi)(yi)元(yuan)(yuan)增(zeng)加(jia)到212.9億(yi)(yi)元(yuan)(yuan)，營(ying)業收入由(you)65.5億(yi)(yi)元(yuan)(yuan)增(zeng)加(jia)到317億(yi)(yi)元(yuan)(yuan)，名列中國(guo)物流(liu)、倉儲、運輸(shu)、配送服務業第3名。
據馬正武介(jie)紹，這一運作模(mo)式可概括為(wei)：在國有資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)本(ben)預算和相關政策(ce)的(de)支(zhi)持下(xia)，通過資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)源接收(shou)(shou)、員工(gong)分流與安置(zhi)(zhi)、資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)產(chan)(chan)(chan)(chan)處置(zhi)(zhi)變(bian)現與整(zheng)合、資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)金注入、引入戰略投資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)者以(yi)及企業(ye)改制等手段，盤活資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)產(chan)(chan)(chan)(chan)，實現資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)產(chan)(chan)(chan)(chan)變(bian)現收(shou)(shou)益，或(huo)(huo)形(xing)(xing)成優質(zhi)資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)產(chan)(chan)(chan)(chan)并(bing)壯(zhuang)大成為(wei)骨(gu)(gu)干(gan)企業(ye)和支(zhi)柱(zhu)企業(ye)，或(huo)(huo)進而通過資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)產(chan)(chan)(chan)(chan)的(de)資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)本(ben)化(hua)、證券化(hua)實現價值(zhi)增(zeng)值(zhi)，并(bing)以(yi)這些(xie)收(shou)(shou)益為(wei)基(ji)礎，不斷地開展資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)產(chan)(chan)(chan)(chan)經營工(gong)作，形(xing)(xing)成資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)源接收(shou)(shou)→資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)源整(zheng)合→資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)產(chan)(chan)(chan)(chan)處置(zhi)(zhi)變(bian)現、形(xing)(xing)成優質(zhi)資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)產(chan)(chan)(chan)(chan)或(huo)(huo)支(zhi)柱(zhu)產(chan)(chan)(chan)(chan)業(ye)或(huo)(huo)骨(gu)(gu)干(gan)企業(ye)→資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)本(ben)化(hua)證券化(hua)→獲取增(zeng)值(zhi)收(shou)(shou)益→資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)源再接收(shou)(shou)的(de)良性循(xun)環。
為確保(bao)這一模式行得通、能(neng)成(cheng)功(gong)，誠通集團在體制機制建(jian)設方面還做出了(le)創(chuang)新的探索。誠通集團總裁洪水坤告訴記者(zhe)，首先，搭建(jian)了(le)產權管理(li)平臺(tai)(tai)、人力資(zi)(zi)源平臺(tai)(tai)以(yi)及資(zi)(zi)產處置整(zheng)合平臺(tai)(tai)3個資(zi)(zi)產經營功(gong)能(neng)運作(zuo)平臺(tai)(tai)。其次，制定和完善運作(zuo)制度，建(jian)立資(zi)(zi)產經營操作(zuo)規范。第三(san)，調整(zheng)總部(bu)組織管理(li)架構(gou)，鍛煉形成(cheng)了(le)一支專業團隊。
為(wei)(wei)實(shi)現(xian)到(dao)2012年成(cheng)為(wei)(wei)側重為(wei)(wei)中央企業(ye)布局調整服務、市場競爭能力(li)強的國有(you)資產(chan)經營(ying)公司的發展戰略，馬正(zheng)武告(gao)訴(su)記(ji)者，誠通(tong)集團將(jiang)堅定資產(chan)經營(ying)戰略，實(shi)施分類指導，實(shi)現(xian)由(you)資產(chan)經營(ying)到(dao)資本經營(ying)的轉(zhuan)變：發展壯大支柱骨(gu)干企業(ye)，努力(li)做大做強做優，成(cheng)為(wei)(wei)本行業(ye)前3名(ming)；重組(zu)培育孵化有(you)增長潛力(li)的困難企業(ye)，積極(ji)謀劃發展路徑，盡(jin)快(kuai)(kuai)實(shi)現(xian)資本增值；退出整合不適應市場的困難企業(ye)，平穩分離生產(chan)要素(su)，加快(kuai)(kuai)推進要素(su)重組(zu)。