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國企(qi)(qi)(qi)改(gai)(gai)革(ge)“雙百(bai)(bai)行動”自(zi)(zi)啟動以(yi)來(lai)，就(jiu)肩負著(zhu)推動“1+N”政策體系在基層國有企(qi)(qi)(qi)業(ye)落(luo)實(shi)落(luo)地的重任。在“雙百(bai)(bai)行動”實(shi)施兩(liang)周年前夕(xi)，我(wo)們梳(shu)理(li)(li)了(le)148家自(zi)(zi)啟動以(yi)來(lai)就(jiu)成績突(tu)出的“雙百(bai)(bai)企(qi)(qi)(qi)業(ye)”近46萬字的經(jing)驗案例材料，發現這些(xie)企(qi)(qi)(qi)業(ye)通過積(ji)極穩妥推進混(hun)改(gai)(gai)、完善(shan)治理(li)(li)結(jie)構、健全選人用(yong)人和激勵約束機制等一系列綜合改(gai)(gai)革(ge)舉措，有效(xiao)激發全體員工活力，形(xing)成了(le)良好改(gai)(gai)革(ge)勢頭，不少改(gai)(gai)革(ge)經(jing)驗也已經(jing)開始在企(qi)(qi)(qi)業(ye)集團內部(bu)及(ji)兄弟(di)企(qi)(qi)(qi)業(ye)之(zhi)間復制推廣。

從(cong)改(gai)革(ge)方法論(lun)的角度講，“雙百(bai)行動”實踐(jian)的頂層設計結合基層創(chuang)新所(suo)積累的寶貴經(jing)驗(yan)，對于(yu)進一(yi)步深化國企改(gai)革(ge)，完善社(she)會(hui)主(zhu)義(yi)市場經(jing)濟體制，有著極為深遠的引領示范(fan)意(yi)義(yi)。

從(cong)單項(xiang)試點到綜合性改(gai)革(ge)(ge)，自(zi)2018年(nian)(nian)8月啟(qi)動(dong)以來，國(guo)企(qi)改(gai)革(ge)(ge)“雙百行(xing)動(dong)”就肩負著推動(dong)“1+N”政(zheng)策(ce)體系在基(ji)層(ceng)國(guo)有企(qi)業落實(shi)落地的重任。在“雙百行(xing)動(dong)”實(shi)施之后，今年(nian)(nian)年(nian)(nian)初“科改(gai)示范行(xing)動(dong)”正式啟(qi)動(dong)，國(guo)企(qi)改(gai)革(ge)(ge)三年(nian)(nian)行(xing)動(dong)方(fang)案即將出臺(tai)，國(guo)企(qi)改(gai)革(ge)(ge)不斷推出新舉(ju)措，呈現(xian)新局面。

通過梳理148家(jia)（央企(qi)81家(jia)、地方國企(qi)67家(jia)）成績突出的(de)“雙百企(qi)業”的(de)經(jing)驗事例材料，我們(men)希望復盤這些企(qi)業兩年來的(de)成績單，以啟將來。

我們對(dui)46萬余字材(cai)料采用全文本詞頻分析(xi)，結合細致的篇章(zhang)閱讀(du)，詳盡挖掘“雙百企業”改革(ge)舉措(cuo)的著力點。

分(fen)析結(jie)果顯示，“雙百(bai)企業(ye)”提及最多的(de)(de)改革舉措是(shi)(shi)機制變革，通過形成市場化(hua)機制，激發(fa)全體員(yuan)工的(de)(de)活(huo)力；其(qi)次(ci)(ci)是(shi)(shi)調整激勵約束機制，讓(rang)(rang)員(yuan)工“不(bu)用揚鞭自奮蹄”；頻次(ci)(ci)僅次(ci)(ci)于前兩者的(de)(de)是(shi)(shi)破解體制障礙，優化(hua)治理結(jie)構，給員(yuan)工和企業(ye)賦能，讓(rang)(rang)員(yuan)工成為企業(ye)“當家人”。值得欣喜的(de)(de)是(shi)(shi)，不(bu)少企業(ye)集團已(yi)經(jing)(jing)將“雙百(bai)企業(ye)”的(de)(de)改革經(jing)(jing)驗(yan)在內部復制推廣，激活(huo)了“一池春水”。

重構選人用人機制 全員直面市場

去掉詞頻出現(xian)最(zui)高的(de)“企業、公司、發展、改革、經營、管理、集(ji)團、工作”等相(xiang)對抽象的(de)詞匯，出現(xian)頻次最(zui)多(duo)的(de)詞是員工（906次）、市場化(hua)（883次）、機制（875次）等。

這表明，148家“雙百(bai)企業(ye)”所關注的(de)核心問(wen)題是(shi)機制(zhi)問(wen)題，是(shi)如(ru)何完善激勵約(yue)束機制(zhi)，提升員工活力的(de)問(wen)題。當然這也(ye)和“雙百(bai)行動”所要求的(de)目標有(you)關，“五(wu)突破一加強”中有(you)兩個(ge)目標提到了機制(zhi)——市場化經營機制(zhi)和激勵約(yue)束機制(zhi)。

什么樣(yang)的(de)機(ji)制能(neng)(neng)(neng)夠(gou)激發員(yuan)工活力？最重要的(de)還(huan)是真正實現干部(bu)能(neng)(neng)(neng)上能(neng)(neng)(neng)下、員(yuan)工能(neng)(neng)(neng)進能(neng)(neng)(neng)出、收入能(neng)(neng)(neng)增(zeng)能(neng)(neng)(neng)減。

疫情期(qi)間(jian)，中國石(shi)化賣菜引發(fa)熱議，賣菜的(de)主(zhu)體即(ji)是(shi)中石(shi)化易捷銷(xiao)售(shou)有限公司(si)。近(jin)期(qi)易捷公司(si)一(yi)(yi)次性拿出總(zong)(zong)裁(cai)、副總(zong)(zong)裁(cai)、財務(wu)總(zong)(zong)監等(deng)5個(ge)高管(guan)崗位(wei)(wei)面向(xiang)(xiang)全社會進行公開(kai)選聘，一(yi)(yi)石(shi)激起千(qian)層浪，報名應聘總(zong)(zong)人數(shu)接近(jin)7000人。最終(zhong)選定(ding)5名經營班(ban)子成員，總(zong)(zong)裁(cai)來自沃爾瑪，運(yun)營副總(zong)(zong)裁(cai)來自臺(tai)灣7-11，其他3人來自系統(tong)內。這(zhe)3名班(ban)子成員全部簽訂《轉(zhuan)換身份協議》轉(zhuan)變為職業經理人，并將人事檔案委托第(di)三方機構統(tong)一(yi)(yi)保管(guan)，實(shi)現了(le)由身份管(guan)理向(xiang)(xiang)崗位(wei)(wei)管(guan)理的(de)轉(zhuan)變。

同時(shi)，董事會采用(yong)書面契約(yue)的(de)形式(shi)，與每一(yi)名經營班子簽訂協議，約(yue)定了(le)聘(pin)任崗位、聘(pin)任期限、職(zhi)責(ze)權限、目標任務、薪酬(chou)待(dai)遇、監督約(yue)束(shu)及其他責(ze)權利等事項；通(tong)過充分(fen)授權為經營班子“賦能”，通(tong)過明確目標、壓實責(ze)任、剛性考(kao)核，層層傳(chuan)導壓力。

疫情期(qi)間，易(yi)捷(jie)(jie)公司經營班子帶領(ling)經營團隊，全力保(bao)障民生剛需物資供(gong)應，在220個(ge)地市約7000家便利店(dian)快速增加蔬菜(cai)生鮮銷(xiao)(xiao)售業務，累計銷(xiao)(xiao)售滯銷(xiao)(xiao)農(nong)產(chan)品2200噸。易(yi)捷(jie)(jie)總裁(cai)上陣推廣(guang)滯銷(xiao)(xiao)農(nong)產(chan)品，助(zhu)力湖(hu)北經濟(ji)復(fu)蘇，1個(ge)月左(zuo)右時間，易(yi)捷(jie)(jie)累計銷(xiao)(xiao)售湖(hu)北農(nong)產(chan)品6000余萬元(yuan)。

自2018年(nian)以來，中(zhong)車株(zhu)洲電力機車研究所有(you)限公(gong)司通過競爭上崗方式選(xuan)(xuan)拔(ba)的職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)占(zhan)比已(yi)超過60%。通過公(gong)開選(xuan)(xuan)拔(ba)，共有(you)100余位(wei)(wei)(wei)職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)獲(huo)聘(pin)上崗。在(zai)市(shi)場(chang)化選(xuan)(xuan)聘(pin)方面，設立對標市(shi)場(chang)的崗位(wei)(wei)(wei)條件，實(shi)施“競聘(pin)上崗”和“總(zong)經(jing)理(li)組閣”的試點。在(zai)差異化薪(xin)(xin)酬(chou)方面，構建職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)年(nian)度考核的360度評價(jia)模式，2018年(nian)起全(quan)面推行(xing)284位(wei)(wei)(wei)職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)強(qiang)制排序(xu)，分A、B、C三個等(deng)級(ji)(ji)，C等(deng)級(ji)(ji)年(nian)薪(xin)(xin)核減(jian)15%-20%，同一層級(ji)(ji)經(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)薪(xin)(xin)酬(chou)最高者(zhe)(zhe)是最低者(zhe)(zhe)倍(bei)數的1.55倍(bei)，30人(ren)(ren)(ren)次受到扣減(jian)績(ji)效(xiao)年(nian)薪(xin)(xin)、誡勉談(tan)話等(deng)處罰，另有(you)6位(wei)(wei)(wei)因(yin)末(mo)尾被強(qiang)制退出，實(shi)現了經(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)能(neng)(neng)上能(neng)(neng)下(xia)。

市場競(jing)(jing)爭壓力(li)日益加(jia)大的新(xin)形勢下，傳統(tong)選人(ren)用人(ren)方式和激勵約束機(ji)制難以適應市場競(jing)(jing)爭的需要。職業經理人(ren)改(gai)革(ge)成(cheng)為廣(guang)汽(qi)集團體制機(ji)制改(gai)革(ge)突(tu)破的重要內容。

廣汽(qi)集團建(jian)立了科學(xue)的職(zhi)業(ye)(ye)經理(li)人(ren)的選(xuan)聘標準和選(xuan)聘程序，通過政治(zhi)素質、職(zhi)業(ye)(ye)操守、職(zhi)業(ye)(ye)化能力，業(ye)(ye)績(ji)表現等幾個維度，全方(fang)位評(ping)估候(hou)選(xuan)人(ren)能力。對職(zhi)業(ye)(ye)經理(li)人(ren)實行動(dong)態管理(li)，定期(qi)考核(he)評(ping)價，構建(jian)科學(xue)合理(li)的激勵約(yue)束(shu)機制，探(tan)索“一人(ren)一方(fang)案”、“一人(ren)一指標”的差(cha)異化績(ji)效指標管理(li)體(ti)系。

除職業經理人以外，競聘上崗也在很多(duo)企業全員(yuan)鋪(pu)開。

作為一家技術密集型的輕資(zi)產公(gong)(gong)司，中(zhong)海(hai)油安全(quan)技術服務有限(xian)公(gong)(gong)司認為人(ren)才(cai)是(shi)公(gong)(gong)司競爭力(li)的根本(ben)所在。公(gong)(gong)司開展“去行政化”改革，實現(xian)崗位(wei)、職級和行政干部身份脫(tuo)鉤，對(dui)崗位(wei)實行選拔聘任。全(quan)面推行公(gong)(gong)開競聘上(shang)崗，上(shang)至(zhi)干部、下至(zhi)員(yuan)工，共700余人(ren)通過(guo)競聘走上(shang)崗位(wei)，未競聘上(shang)崗人(ren)員(yuan)進入創(chuang)業中(zhong)心待(dai)崗，再培訓、再上(shang)崗，實現(xian)內部人(ren)員(yuan)合(he)理流動。

北新集團建材(cai)股份有限公(gong)司全(quan)面(mian)啟動(dong)市場化選人用人改革，實施“全(quan)體起(qi)立、全(quan)員競(jing)聘”，而且不設年齡、資歷(li)、學(xue)歷(li)、職級的門(men)檻，既防止(zhi)已經在位的干(gan)部(bu)混日子，也防止(zhi)能(neng)干(gan)的人才被擋(dang)住(zhu)埋沒。截至(zhi)2019年，公(gong)司在管理類(lei)、營銷類(lei)、生產類(lei)等(deng)66個崗位陸續推行了崗位競(jing)聘。

西北永(yong)新集團(tuan)充(chong)分利(li)用網絡社(she)交平(ping)臺(tai)，助力企業改革。通(tong)過小鵝通(tong)、騰訊直(zhi)播、抖(dou)音、快手等4個直(zhi)播平(ping)臺(tai)，公司(si)全程14小時直(zhi)播集團(tuan)干(gan)部競聘上崗活動(dong)(dong)，數(shu)萬人在線觀看、參與互動(dong)(dong)，競聘活動(dong)(dong)達到了公開、公平(ping)、平(ping)等擇優、監督、宣傳的(de)效果。

調整激勵約束機制 層層傳導壓力

統計分析發現(xian)，薪酬（771次）、考核（613次）等的(de)詞頻僅次于(yu)機制(zhi)、員(yuan)工(gong)等詞。這(zhe)或許能說明，選好人之后，如何管(guan)理(li)員(yuan)工(gong)，留(liu)住人才，讓員(yuan)工(gong)有更多獲(huo)得(de)感，“不用揚鞭自奮蹄”，是企業普遍關心并著力解決的(de)問題。

昆侖能源(yuan)有(you)限公司取消內設(she)科(ke)(ke)室(shi)，將360個(ge)(ge)編制梳理為262個(ge)(ge)崗(gang)(gang)位(wei)。通過建立崗(gang)(gang)位(wei)評(ping)估系(xi)統模型，使(shi)用因(yin)素計(ji)點法工具，從2個(ge)(ge)類(lei)別(bie)的7個(ge)(ge)因(yin)素15個(ge)(ge)維度(du)對每個(ge)(ge)崗(gang)(gang)位(wei)進(jin)行(xing)科(ke)(ke)學量化(hua)評(ping)估，機關262個(ge)(ge)崗(gang)(gang)位(wei)共分(fen)為6個(ge)(ge)類(lei)別(bie)、11個(ge)(ge)層(ceng)級(ji)(ji)、24個(ge)(ge)薪金(jin)等級(ji)(ji)。改革實現了崗(gang)(gang)位(wei)價值分(fen)析定量化(hua)，崗(gang)(gang)位(wei)分(fen)類(lei)與行(xing)政級(ji)(ji)別(bie)脫鉤，原有(you)行(xing)政級(ji)(ji)別(bie)納入檔案管理不(bu)與待遇掛鉤。各類(lei)員工不(bu)再區(qu)分(fen)合同化(hua)、市場化(hua)身(shen)份，統一(yi)薪酬(chou)待遇和晉升渠道(dao)。

在崗位(wei)(wei)績(ji)效(xiao)考核中，機(ji)關部(bu)門和員工年度績(ji)效(xiao)考核強制分布在A、B、C和D四(si)個(ge)等級，若為D級，則先降級再(zai)培訓，直至劣(lie)汰出機(ji)關或解除(chu)勞動關系。同時(shi)，將績(ji)效(xiao)考核結果作為崗位(wei)(wei)晉(jin)升的主要(yao)條件，設計了直升通道，允許優秀員工憑業績(ji)跨崗位(wei)(wei)層級跳躍式發展，優秀員工最快可以7年內從助(zhu)理(li)主辦晉(jin)升到高級經(jing)理(li)。

中國石化潤滑油有限(xian)公司改革工資總額(e)分配模式(shi)，將直屬單位100%工資總額(e)與(yu)核心經營指標完成(cheng)情(qing)況直接(jie)掛鉤，并(bing)事先明確增量(liang)(liang)增效(xiao)薪(xin)(xin)酬獎勵標準及相應(ying)的(de)欠量(liang)(liang)欠效(xiao)薪(xin)(xin)酬扣(kou)罰標準，真正(zheng)實現(xian)薪(xin)(xin)酬兌現(xian)可預(yu)期、能(neng)量(liang)(liang)化。

中(zhong)層(ceng)干(gan)部薪酬與(yu)業(ye)(ye)績掛(gua)(gua)鉤，形成了經營(ying)(ying)目標(biao)與(yu)薪酬管(guan)理的(de)(de)“雙契(qi)約”，量(liang)效(xiao)目標(biao)綜合完成率超(chao)過100%的(de)(de)，按超(chao)出比(bi)例量(liang)化(hua)薪酬激勵的(de)(de)比(bi)例，上不封(feng)頂。員工(gong)收入(ru)(ru)與(yu)個人(ren)績效(xiao)緊密掛(gua)(gua)鉤，建(jian)立聯“量(liang)”計(ji)酬的(de)(de)機制，鼓(gu)勵主動減(jian)(jian)員，一(yi)人(ren)多崗(gang)，上不封(feng)頂。隨著聯量(liang)計(ji)酬的(de)(de)推進，員工(gong)在生產經營(ying)(ying)淡旺季的(de)(de)收入(ru)(ru)正發(fa)生明顯變化(hua)，與(yu)市(shi)場聯動、與(yu)企(qi)業(ye)(ye)經營(ying)(ying)聯動大為增(zeng)強，多勞多得、能(neng)增(zeng)能(neng)減(jian)(jian)已被基層(ceng)一(yi)線(xian)崗(gang)位廣泛接受。

東(dong)方航(hang)空物流股份有限公司構建“一(yi)人一(yi)薪、易崗(gang)(gang)易薪”的(de)(de)(de)市(shi)場化薪酬(chou)體系，強化績(ji)(ji)效考(kao)(kao)核與薪酬(chou)分配聯動(dong)(dong)，2018年度營銷(xiao)崗(gang)(gang)位業績(ji)(ji)最(zui)優者(zhe)的(de)(de)(de)浮動(dong)(dong)薪酬(chou)是最(zui)差者(zhe)的(de)(de)(de)3倍。在人工(gong)成本總額范(fan)圍內，給予(yu)業務(wu)單位薪酬(chou)分配自主權，在部(bu)分崗(gang)(gang)位試行“上(shang)不(bu)封頂、下不(bu)保底”的(de)(de)(de)浮動(dong)(dong)薪酬(chou)考(kao)(kao)核機制。東(dong)航(hang)物流全體員工(gong)（包(bao)括經理層(ceng)）與公司簽訂完全市(shi)場化的(de)(de)(de)勞動(dong)(dong)合同(tong)和崗(gang)(gang)位聘用(yong)協議，明確約定工(gong)作職責和績(ji)(ji)效要(yao)求，徹底告別傳統的(de)(de)(de)所謂“東(dong)航(hang)身份”，同(tong)時687名不(bu)愿轉換身份的(de)(de)(de)員工(gong)得到合理安置。

激勵約束(shu)不(bu)僅(jin)體現在工資(zi)待遇(yu)的(de)差異(yi)化調整，而且體現在捆綁(bang)了業績的(de)獎勵制度。

華電重工股份有限(xian)公司分類實施精準(zhun)化考核激勵(li)(li)(li)。比如(ru)，針對市場營銷(xiao)人員，將銷(xiao)售(shou)獎勵(li)(li)(li)與銷(xiao)售(shou)利潤(run)、個人貢獻(xian)度和回(hui)款等直接關聯，加大(da)銷(xiao)售(shou)獎激勵(li)(li)(li)力度，2019年新(xin)簽合同(tong)額首次突破(po)百億，創歷史最好(hao)水(shui)平。針對設計(ji)(ji)人員，實施技術(shu)工時制和設計(ji)(ji)優(you)化管理，自“雙百行動”改革以來，在僅增(zeng)加工資(zi)總額383萬元的(de)情況下，節省(sheng)設計(ji)(ji)費(fei)用約6312萬元，設計(ji)(ji)優(you)化節約工程費(fei)用約4713萬元。

萬華化學集團股份有限公(gong)司創(chuang)新激勵(li)措施，自主開發的新產品，成果轉化盈利(li)后(hou)連續5年(nian)(nian)按凈利(li)潤15%提(ti)取(qu)科研獎金(jin)；對現(xian)有工業(ye)化裝置工藝改進，一年(nian)(nian)內產生的效(xiao)益(yi)按30%提(ti)取(qu)獎金(jin)。對長周期戰略性(xing)研發項目實(shi)行階(jie)段性(xing)獎勵(li)等。

人(ren)才是企業(ye)重要的(de)核心競爭(zheng)力(li)之一。除了工資(zi)待遇激勵，中長期的(de)激勵機制更(geng)能形成員(yuan)工和公司利(li)益的(de)“強捆綁”。要做到這一點，更(geng)有(you)賴(lai)于體制層面的(de)變(bian)革。

招商路凱國際控股有限公司是全球領先的專業托盤共用租賃商之一，其鮮明的“海外”特質，要求公司創新管理模式，激發企業活力。

優化治理結構 破解體制障礙

一家(jia)企(qi)業(ye)(ye)沒有(you)成為真(zhen)正獨立的市場主體，則前述(shu)全員直面(mian)市場，層層傳導(dao)壓力(li)就沒了(le)動力(li)源(yuan)。員工(gong)個體賦(fu)能的前提(ti)，是(shi)對(dui)所在企(qi)業(ye)(ye)的賦(fu)能。

詞頻分析表明，與體制變革相關(guan)的(de)(de)董事會（537次）、股權（442次）、混合所有制（275次）等詞匯排名也較為靠前。148家企(qi)業(ye)(ye)材料中(zhong)，僅董事會一(yi)詞就出現了537次，表明很多“雙百(bai)企(qi)業(ye)(ye)”的(de)(de)綜合改(gai)革都涉及到了法人治(zhi)理結構的(de)(de)調整優(you)化(hua)。

對國(guo)企來說，要形成運轉高效(xiao)、有效(xiao)制衡的(de)法人治理結構，一些企業選擇(ze)的(de)做法是完(wan)成混改(gai)，以混促改(gai)。

南方(fang)電(dian)網綜合能源股(gu)(gu)(gu)(gu)份(fen)有(you)(you)限公司(si)成立之初，8家股(gu)(gu)(gu)(gu)東(dong)均(jun)為國(guo)有(you)(you)企業，其中，南方(fang)電(dian)網及(ji)其下屬公司(si)占股(gu)(gu)(gu)(gu)76.5%。在該股(gu)(gu)(gu)(gu)權(quan)結(jie)(jie)構下，國(guo)有(you)(you)資(zi)本的放大(da)功能有(you)(you)限，且一股(gu)(gu)(gu)(gu)獨大(da)，不利于構建有(you)(you)效制(zhi)衡(heng)的法人治(zhi)理結(jie)(jie)構。公司(si)通過“系統內(nei)股(gu)(gu)(gu)(gu)權(quan)劃轉(zhuan)—股(gu)(gu)(gu)(gu)東(dong)同(tong)比例增資(zi)—引戰增資(zi)—整(zheng)體上(shang)市”的“四(si)步走(zou)”策略，在股(gu)(gu)(gu)(gu)權(quan)多元化與混合所有(you)(you)制(zhi)改革方(fang)面(mian)取得了有(you)(you)效突破(po)。

2019年9月，公(gong)(gong)司(si)完成(cheng)股(gu)(gu)改，召開了(le)(le)股(gu)(gu)份公(gong)(gong)司(si)創(chuang)立大(da)會(hui)暨第(di)一次(ci)股(gu)(gu)東(dong)(dong)大(da)會(hui)、董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)、監(jian)(jian)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)，對照上市公(gong)(gong)司(si)標準選(xuan)舉了(le)(le)新(xin)一屆董(dong)監(jian)(jian)高，設立了(le)(le)董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)戰略與投資委員等(deng)4個(ge)(ge)(ge)專門委員會(hui)，并建立了(le)(le)以(yi)公(gong)(gong)司(si)章程為基礎的(de)法人治(zhi)理制度體系。在董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)、監(jian)(jian)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)的(de)組建中，公(gong)(gong)司(si)減少(shao)了(le)(le)控股(gu)(gu)股(gu)(gu)東(dong)(dong)4個(ge)(ge)(ge)董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)席位(wei)和1個(ge)(ge)(ge)監(jian)(jian)事(shi)(shi)(shi)(shi)席位(wei)，增加了(le)(le)3個(ge)(ge)(ge)獨立董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)席位(wei)，向引(yin)入的(de)兩家新(xin)股(gu)(gu)東(dong)(dong)各釋(shi)放(fang)了(le)(le)1個(ge)(ge)(ge)董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)和1個(ge)(ge)(ge)監(jian)(jian)事(shi)(shi)(shi)(shi)席位(wei)，推動(dong)非公(gong)(gong)有(you)資本股(gu)(gu)東(dong)(dong)積極(ji)參與公(gong)(gong)司(si)治(zhi)理，形(xing)成(cheng)了(le)(le)定(ding)位(wei)清晰(xi)、權責(ze)對等(deng)、運轉協調(diao)、制衡有(you)效的(de)法人治(zhi)理結構。

公司(si)還推(tui)動黨建(jian)工(gong)作(zuo)在(zai)企業(ye)經(jing)營(ying)中常態化開展，建(jian)立黨支(zhi)部(bu)參(can)與(yu)重要事項研究(jiu)討論，經(jing)營(ying)班(ban)子(zi)負責人(ren)向所在(zai)支(zhi)部(bu)報告重點工(gong)作(zuo)等情況(kuang)的工(gong)作(zuo)機制。實施黨建(jian)與(yu)經(jing)營(ying)業(ye)績(ji)“雙A制”考核(he)，將考核(he)結果與(yu)組織績(ji)效、個人(ren)績(ji)效、干部(bu)調整掛(gua)鉤，實施末位約談(tan)，使黨建(jian)工(gong)作(zuo)成(cheng)為從“軟指標”變成(cheng)“硬(ying)約束”。

湖南(nan)省電(dian)力(li)設計院(yuan)有限公司是中國(guo)能建(jian)所屬三(san)級子企業(ye)。完成混改后(hou)，以完善(shan)治(zhi)理(li)(li)(li)為牽引(yin)，湖南(nan)省電(dian)力(li)設計院(yuan)明(ming)晰(xi)了黨委會(hui)(hui)、股東會(hui)(hui)、董事(shi)會(hui)(hui)、監事(shi)會(hui)(hui)、經理(li)(li)(li)層的權(quan)(quan)責邊(bian)界。董事(shi)會(hui)(hui)層面，董事(shi)會(hui)(hui)由7名成員組成，國(guo)資(zi)股東占3席，湘(xiang)投控股、三(san)峽(xia)資(zi)本、中天科技、員工持股平臺各占1席；實(shi)行決議一(yi)(yi)人一(yi)(yi)票(piao)(piao)制，累計票(piao)(piao)數超過1/2即可行使否決權(quan)(quan)。混改后(hou)，中國(guo)能建(jian)及(ji)時更新管理(li)(li)(li)事(shi)項清(qing)單，明(ming)晰(xi)對湖南(nan)院(yuan)的治(zhi)理(li)(li)(li)和管控邊(bian)界，賦予董事(shi)會(hui)(hui)主業(ye)投資(zi)、機(ji)構管理(li)(li)(li)、關聯交(jiao)易、資(zi)產處置、選人用人、薪(xin)酬分配等事(shi)項自主決策權(quan)(quan)，有效做(zuo)實(shi)董事(shi)會(hui)(hui)核心職權(quan)(quan)。

相較而言(yan)，地方國企在集團層(ceng)面混改方面步子邁得(de)更快。

身處傳(chuan)統零售業，重慶商(shang)社（集團）有(you)限公司(si)機(ji)制(zhi)不(bu)活，債(zhai)務沉重，面臨發展困境。重慶市(shi)決定以增資擴(kuo)股(gu)的(de)方式在(zai)集團層面引入戰略投資者。2019年2月，混(hun)改(gai)在(zai)產(chan)交所經三輪競價成交。最終，重慶商(shang)社集團由重慶市(shi)國資委持(chi)(chi)股(gu)100%，變(bian)更為重慶市(shi)國資委持(chi)(chi)股(gu)45%、物美集團持(chi)(chi)股(gu)45%、步步高集團持(chi)(chi)股(gu)10%，無(wu)任何一個股(gu)東能夠單獨(du)實現對公司(si)的(de)實際控制(zhi)。

完成(cheng)(cheng)混改(gai)后，重(zhong)慶商社集團不再作為市(shi)屬國有重(zhong)點(dian)企(qi)業管(guan)理(li)，由重(zhong)慶市(shi)國資委(wei)(wei)、物美(mei)集團、步步高集團按照股權比例派(pai)駐董監事共同治(zhi)理(li)，黨組織關(guan)系轉入公(gong)司(si)注冊地非公(gong)工委(wei)(wei)管(guan)理(li)。集團和骨干(gan)(gan)子(zi)(zi)企(qi)業19名領(ling)導班子(zi)(zi)成(cheng)(cheng)員(yuan)全部放棄原國有企(qi)業領(ling)導干(gan)(gan)部身份，參與混改(gai)后的公(gong)司(si)市(shi)場化選聘和考核。

混改后，重慶(qing)商社集團(tuan)正式啟(qi)動員工持(chi)股計劃(hua)，建立(li)創業合伙(huo)分享機制，持(chi)續深化團(tuan)隊跟投、定額承(cheng)包等多種激勵(li)措施，實現“人人都是創業者”，充分激發公司員工二次(ci)創業熱(re)情。

雙(shuang)星(xing)是(shi)一(yi)家(jia)具有(you)99年(nian)歷史的國(guo)有(you)橡(xiang)膠(jiao)企(qi)業，2008年(nian)全面轉行(xing)到輪胎產(chan)業。2020年(nian)公(gong)司(si)以(yi)實施(shi)集(ji)團(tuan)層面混改(gai)為突破口(kou)，解決制約雙(shuang)星(xing)發展所(suo)需的技術、資(zi)金和市(shi)場等關鍵資(zi)源，爭取把(ba)雙(shuang)星(xing)打造成全生(sheng)命(ming)周期管(guan)理和全產(chan)業鏈(lian)競爭力的世界一(yi)流(liu)企(qi)業。

2020年4月，雙(shuang)星(xing)集團(tuan)混(hun)改(gai)正式(shi)掛牌，同步實(shi)施職工入股。2020年7月16日(ri)，雙(shuang)星(xing)集團(tuan)混(hun)改(gai)正式(shi)簽約，成功引(yin)入三家戰略(lve)投資者。此次混(hun)改(gai)不僅引(yin)入資金，更重要(yao)的是引(yin)入了支(zhi)持雙(shuang)星(xing)實(shi)施新戰略(lve)、打(da)造千億級(ji)企業的關鍵資源(yuan)。

全球輪胎行業第一個全流程“工業4.0”智能化工廠。

混改完成后(hou)，雙星集團將(jiang)參照先進(jin)企業的做法，由董事會決定以超額(e)利潤提成、期權(quan)、虛擬股權(quan)或者其(qi)他(ta)激勵機制(zhi)等方式(shi)對員工進(jin)行激勵，以充分調動員工的積極(ji)性。

釋放人才價值 做企業“當家人”

在個體(ti)價值崛起的時代，員工成為企業(ye)“當家人”，可以(yi)釋放出巨大的活力。

混改(gai)完(wan)成后(hou)，東方(fang)航空物(wu)流股(gu)(gu)份有限公(gong)司(si)實(shi)現了(le)核(he)心員工(gong)與(yu)企業深度捆綁。按(an)照戰(zhan)略投資者的要求，公(gong)司(si)對管(guan)理(li)層確定(ding)了(le)“硬性”持股(gu)(gu)標(biao)準，由管(guan)理(li)層自(zi)愿通過房屋抵押、連(lian)帶責任(ren)擔(dan)保等方(fang)式“傾(qing)囊入(ru)股(gu)(gu)”，實(shi)現“全心當家”。核(he)心員工(gong)通過產權(quan)交易所(suo)以增資入(ru)股(gu)(gu)的方(fang)式實(shi)現持股(gu)(gu)，投前估值較凈資產評估值溢價(jia)27.4%，實(shi)際入(ru)股(gu)(gu)價(jia)格較凈資產評估值溢價(jia)58.3%。東航物(wu)流在員工(gong)持股(gu)(gu)方(fang)案中(zhong)制定(ding)了(le)詳(xiang)細的股(gu)(gu)權(quan)分配、流轉和退出(chu)條款，2017年底完(wan)成157名(ming)核(he)心員工(gong)持股(gu)(gu)工(gong)作(zuo)，并預(yu)留了(le)部分股(gu)(gu)權(quan)用于公(gong)司(si)未來(lai)引(yin)進及晉升人(ren)才(cai)。

中(zhong)國(guo)(guo)國(guo)(guo)新(xin)基金(jin)(jin)管(guan)理(li)有(you)(you)限公司基金(jin)(jin)業務探索建立(li)了“五(wu)(wu)個(ge)捆綁(bang)(bang)”機制，進一(yi)步優化基金(jin)(jin)業務的激勵約束機制。“五(wu)(wu)個(ge)捆綁(bang)(bang)”包(bao)括股權、運營成本(ben)、跟投、超額收益(yi)(yi)遞延以及退(tui)出收益(yi)(yi)捆綁(bang)(bang)。這一(yi)機制在基金(jin)(jin)管(guan)理(li)團(tuan)隊(dui)和基金(jin)(jin)間(jian)建立(li)了充分的利益(yi)(yi)共(gong)享和風險共(gong)擔，將團(tuan)隊(dui)個(ge)人(ren)利益(yi)(yi)與基金(jin)(jin)整(zheng)體利益(yi)(yi)進行了深度掛(gua)鉤，有(you)(you)效(xiao)平衡了國(guo)(guo)資監管(guan)與市場(chang)化要求，使團(tuan)隊(dui)與基金(jin)(jin)真正形成了事(shi)業共(gong)同體。

對(dui)于新(xin)(xin)發展的(de)(de)具有(you)風險(xian)性(xing)(xing)的(de)(de)新(xin)(xin)產業，雙星(xing)集團(tuan)設(she)立初(chu)期即(ji)引進(jin)戰(zhan)略投資(zi)者(zhe)并試點員(yuan)工(gong)持股(gu)(gu)，充分利(li)用戰(zhan)投的(de)(de)資(zi)金、技術優勢，推動企(qi)業實現(xian)(xian)長足發展。廢舊(jiu)輪(lun)胎被稱為“黑色污(wu)染(ran)”，“吃(chi)干榨凈”一直是(shi)行業的(de)(de)世(shi)界(jie)性(xing)(xing)難(nan)題。為了(le)破解這一難(nan)題，雙星(xing)成(cheng)立了(le)專(zhuan)(zhuan)門的(de)(de)業務公司和(he)經營團(tuan)隊，動員(yuan)主要(yao)高級管理人(ren)員(yuan)和(he)核(he)心團(tuan)隊積極(ji)通(tong)過員(yuan)工(gong)持股(gu)(gu)平(ping)臺入股(gu)(gu)（占比30%），并引進(jin)了(le)戰(zhan)略投資(zi)者(zhe)（占比10%）。通(tong)過整合全(quan)球專(zhuan)(zhuan)家(jia)資(zi)源和(he)幾(ji)年(nian)的(de)(de)大膽創新(xin)(xin)、嘗試，已開發出填(tian)補全(quan)球空白的(de)(de)廢舊(jiu)輪(lun)胎綠色裂解技術和(he)裝備(bei)，實現(xian)(xian)了(le)廢舊(jiu)輪(lun)胎循環利(li)用的(de)(de)“零(ling)(ling)污(wu)染(ran)、零(ling)(ling)排放、零(ling)(ling)殘留(liu)、全(quan)利(li)用”。

作為一家高新技術(shu)(shu)企業，人(ren)才(cai)機(ji)制和(he)科技創新是企業競爭力的決定性因素。為打通(tong)制約企業發展(zhan)的技術(shu)(shu)瓶頸，建立吸(xi)納利用(yong)外部人(ren)才(cai)的新機(ji)制，西安西電(dian)(dian)電(dian)(dian)力系統(tong)有限公司與國內(nei)優秀技術(shu)(shu)團隊合作，采取“現(xian)金(jin)+期權”的方式積極開展(zhan)員工持(chi)股。

圍(wei)繞發展目標，西(xi)電(dian)電(dian)力系統(tong)和外部(bu)科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)人(ren)員(yuan)(yuan)團隊協商確(que)定(ding)科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)創新預(yu)期目標，在此基礎(chu)上，由企業(ye)現(xian)金出資(zi)70%股權(quan)+科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)人(ren)員(yuan)(yuan)30%股權(quan)（以(yi)科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)創新目標為標的(de)的(de)期權(quan)）共同設立(li)科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)型子(zi)(zi)(zi)企業(ye)。子(zi)(zi)(zi)企業(ye)設立(li)后(hou)，外部(bu)科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)人(ren)員(yuan)(yuan)全部(bu)進(jin)入子(zi)(zi)(zi)企業(ye)工(gong)作。在預(yu)期科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)創新目標實(shi)現(xian)后(hou)，由子(zi)(zi)(zi)企業(ye)向科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)人(ren)員(yuan)(yuan)兌現(xian)現(xian)金獎勵(li)，獎金全部(bu)用于科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)人(ren)員(yuan)(yuan)實(shi)繳注冊資(zi)本，實(shi)現(xian)科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)人(ren)員(yuan)(yuan)持股。

新(xin)的(de)合(he)資合(he)作方(fang)式設立的(de)子企(qi)業(ye)，建(jian)立了規范的(de)法人治理結構(gou)，落(luo)實了董事(shi)會授(shou)權，既確保子企(qi)業(ye)運作符合(he)整體戰略規劃，又確保子企(qi)業(ye)具(ju)有小(xiao)微高(gao)新(xin)技(ji)術企(qi)業(ye)的(de)機制活力。

西電電力系統公司為國家電網準東(昌吉換流站)—皖南(古泉換流站) ±1100千伏特高壓直流輸電工程提供的KGWF-5455 ±1100千伏換流閥。

同樣(yang)，針對(dui)高(gao)技(ji)術(shu)壁(bi)壘的技(ji)術(shu)創新(xin)項目，中化國際(ji)（控(kong)股(gu)）股(gu)份有限公司也實施了(le)技(ji)術(shu)入(ru)股(gu)。公司打破傳統技(ji)術(shu)買斷和授權的合(he)作思路，吸引外部(bu)團(tuan)隊以技(ji)術(shu)入(ru)股(gu)參與(yu)項目，既減少(shao)了(le)初期資本支出，又促(cu)進(jin)了(le)技(ji)術(shu)團(tuan)隊與(yu)項目目標(biao)長期統一(yi)。目前已通(tong)過技(ji)術(shu)入(ru)股(gu)形式引入(ru)多項國內外先進(jin)技(ji)術(shu)，包括專利14項，專有技(ji)術(shu)46項，有力(li)推(tui)動公司快(kuai)速切入(ru)膜材料(liao)、高(gao)性能芳綸(lun)纖維、鋰(li)電池正極材料(liao)等市場，為未來(lai)發展提供新(xin)的業績增(zeng)長點。

投石問路 激活一池春水

以上述企(qi)業為代表的“雙(shuang)百企(qi)業”，給(gei)員工(gong)和企(qi)業賦(fu)能(neng)，傳導了(le)市場壓(ya)力(li)(li)，激發了(le)人的活力(li)(li)和動(dong)力(li)(li)，充分調動(dong)了(le)各(ge)類人才(cai)干事創業的積極性，全面提升了(le)市場競爭(zheng)力(li)(li)。

不過，如(ru)果(guo)單純談400多家企業(ye)的成績，就看低了(le)推行此項(xiang)改革的深意。

從改(gai)革方法論的(de)角度講(jiang)，“雙百(bai)行動”實踐的(de)頂層(ceng)設計結(jie)合基層(ceng)創新積(ji)累的(de)經(jing)驗，對于進一步深(shen)化國企改(gai)革，完善(shan)社會主義(yi)市場經(jing)濟體制，有著更為(wei)深(shen)遠的(de)突破意(yi)義(yi)。

搜索(suo)關鍵詞可(ke)以(yi)發現(xian)，推廣改革經驗已在不少企業漸次展開。

中國(guo)儲(chu)備棉管理有限公(gong)司法(fa)人(ren)治理結構(gou)的完善(shan)，為中儲(chu)糧系統其他(ta)專業化(hua)子公(gong)司完善(shan)法(fa)人(ren)治理提供(gong)了可復制可推廣的模(mo)式。

西(xi)電(dian)電(dian)力(li)系(xi)統通過打激勵組(zu)合拳，建立科技型企業(ye)人力(li)資源新機制，實現科技創新對(dui)市場的(de)(de)快速反應(ying)，為西(xi)電(dian)集團先行(xing)摸索出了(le)一條可(ke)推廣可(ke)復制的(de)(de)改革路徑。

中國核工(gong)業二三建設有限公司將在(zai)多個新開工(gong)民用(yong)項目復(fu)制推廣模擬股(gu)份制，提高全體參股(gu)人員的積極性、責任(ren)心、成(cheng)本意識、風險管控意識。

中(zhong)國(guo)(guo)國(guo)(guo)新基金板塊圍繞(rao)基金投(tou)資(zi)業務“募投(tou)管退”全流程(cheng)，以及“前中(zhong)后臺”職能分工，形(xing)成(cheng)了(le)全流程(cheng)運營管理制(zhi)度(du)體(ti)系(xi)及報告體(ti)系(xi)，形(xing)成(cheng)了(le)可借鑒、可推廣、可復制(zhi)的有效(xiao)模式，逐步(bu)形(xing)成(cheng)了(le)國(guo)(guo)新系(xi)基金的“軟(ruan)實力”。

中(zhong)海油安(an)全技(ji)術(shu)服務(wu)有(you)限公(gong)(gong)司為(wei)推進中(zhong)國海油改革探(tan)索(suo)出了一(yi)條成功之路，為(wei)后續改革提供了鮮活經驗。集團(tuan)授權(quan)體制改革進一(yi)步推廣(guang)至第二批改革單位(wei)，以(yi)職業經理人制度(du)為(wei)參照，進一(yi)步推動契約化、任期制改革方(fang)(fang)案落(luo)地。海油發(fa)展總結安(an)技(ji)服公(gong)(gong)司改革經驗，推廣(guang)實施(shi)職業經理人機(ji)制及用工授權(quan)管理，并(bing)啟動上市公(gong)(gong)司股權(quan)激勵方(fang)(fang)案實施(shi)工作。

廣汽(qi)集團積極將職(zhi)業經(jing)理人相關經(jing)驗復制推(tui)廣到部分下屬投資企(qi)業，加大市(shi)場化選聘的高管(guan)比例，自上而下持(chi)續釋(shi)放企(qi)業活力，并(bing)為在(zai)投資企(qi)業全面推(tui)行職(zhi)業經(jing)理人制度積累(lei)經(jing)驗、創造條件(jian)。

投石問路，激活一池春水，“雙百企(qi)業”的獨特作用或在于此。（《國資(zi)報告》記(ji)者 饒恒）

【責任編輯：趙藝涵(han)】