“雙百行動”兩年考：從個體賦能到復制推廣
文章來源(yuan)：《國資報告》雜(za)志 發(fa)布時間：2021-08-27
國企改(gai)革“雙百行動”自(zi)啟動以來，就肩負著推動“1+N”政(zheng)策(ce)體(ti)系在基層(ceng)國有(you)企業(ye)落實落地的(de)重(zhong)任。在“雙百行動”實施兩周年前(qian)夕，我們梳理(li)了(le)148家自(zi)啟動以來就成績突出(chu)的(de)“雙百企業(ye)”近46萬字(zi)的(de)經(jing)驗(yan)案例材料，發現這些(xie)企業(ye)通(tong)過積極穩妥(tuo)推進混改(gai)、完善治理(li)結構、健全選人用人和(he)激勵(li)約束機制(zhi)等一系列(lie)綜合改(gai)革舉措，有(you)效激發全體(ti)員工活力，形成了(le)良好改(gai)革勢頭(tou)，不少改(gai)革經(jing)驗(yan)也已經(jing)開始在企業(ye)集團內部及(ji)兄弟企業(ye)之間復(fu)制(zhi)推廣。
從(cong)改革方法論(lun)的(de)(de)角度講，“雙百(bai)行動”實踐的(de)(de)頂層設計結合基層創(chuang)新(xin)所(suo)積累的(de)(de)寶貴(gui)經驗，對(dui)于進一步深化(hua)國企改革，完善社會主義(yi)市場經濟體制(zhi)，有著極為深遠的(de)(de)引領(ling)示范意義(yi)。
從單項(xiang)試點(dian)到綜合性改(gai)革，自2018年(nian)8月啟(qi)動(dong)以來，國(guo)企(qi)改(gai)革“雙(shuang)百行動(dong)”就(jiu)肩負著推動(dong)“1+N”政策體系在基層(ceng)國(guo)有企(qi)業落實(shi)落地的重任(ren)。在“雙(shuang)百行動(dong)”實(shi)施之后(hou)，今年(nian)年(nian)初(chu)“科改(gai)示范行動(dong)”正式(shi)啟(qi)動(dong)，國(guo)企(qi)改(gai)革三年(nian)行動(dong)方案即將(jiang)出臺，國(guo)企(qi)改(gai)革不斷推出新舉措，呈現新局面。
通過(guo)梳理148家（央企(qi)81家、地(di)方(fang)國企(qi)67家）成(cheng)績突出的“雙(shuang)百(bai)企(qi)業”的經驗(yan)事(shi)例材料，我們希望復(fu)盤這些企(qi)業兩(liang)年來的成(cheng)績單(dan)，以啟將來。
我(wo)們(men)對46萬余字材料采用全文本詞頻分析，結合細(xi)致(zhi)的(de)篇(pian)章閱讀，詳盡挖掘“雙百企業”改革舉(ju)措的(de)著力點。
分析結(jie)果顯示(shi)，“雙(shuang)百企業(ye)”提及最(zui)多(duo)的(de)改革(ge)舉措是(shi)機(ji)制(zhi)變革(ge)，通過(guo)形成市場化機(ji)制(zhi)，激發全體員工(gong)的(de)活(huo)力；其次(ci)是(shi)調整激勵約束機(ji)制(zhi)，讓員工(gong)“不(bu)(bu)用揚鞭(bian)自奮蹄(ti)”；頻(pin)次(ci)僅次(ci)于前兩者的(de)是(shi)破(po)解體制(zhi)障礙，優(you)化治(zhi)理(li)結(jie)構，給員工(gong)和企業(ye)賦能，讓員工(gong)成為企業(ye)“當(dang)家人”。值得欣喜的(de)是(shi)，不(bu)(bu)少企業(ye)集團已經將(jiang)“雙(shuang)百企業(ye)”的(de)改革(ge)經驗在內部復制(zhi)推廣(guang)，激活(huo)了“一池(chi)春水(shui)”。
重構選人用人機制 全員直面市場
去掉(diao)詞頻出現最高的(de)“企業、公司(si)、發展、改革(ge)、經營、管理、集團、工(gong)作”等相對抽象的(de)詞匯，出現頻次(ci)最多的(de)詞是員工(gong)（906次(ci)）、市(shi)場化（883次(ci)）、機制（875次(ci)）等。
這表明，148家“雙(shuang)百企(qi)業”所關注(zhu)的(de)核心問題(ti)(ti)是機制(zhi)問題(ti)(ti)，是如何(he)完善激勵約束機制(zhi)，提升員工活力的(de)問題(ti)(ti)。當然這也和“雙(shuang)百行(xing)動”所要求的(de)目標有關，“五突破一加(jia)強(qiang)”中有兩個目標提到了機制(zhi)——市場化經營機制(zhi)和激勵約束機制(zhi)。
什么樣(yang)的機制能夠激發員工活力(li)？最重(zhong)要的還(huan)是真(zhen)正(zheng)實(shi)現干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減。
疫情期間，中國石化賣菜(cai)引發熱(re)議，賣菜(cai)的主體即(ji)是中石化易捷(jie)銷售有限公(gong)司。近期易捷(jie)公(gong)司一(yi)次性拿出總(zong)裁、副(fu)總(zong)裁、財務總(zong)監(jian)等5個高(gao)管(guan)崗(gang)位(wei)面向(xiang)全(quan)社會進行公(gong)開選聘(pin)，一(yi)石激起千層浪，報名(ming)應聘(pin)總(zong)人(ren)數(shu)接近7000人(ren)。最終選定5名(ming)經(jing)營班(ban)子(zi)成員，總(zong)裁來(lai)(lai)自沃(wo)爾瑪，運營副(fu)總(zong)裁來(lai)(lai)自臺(tai)灣7-11，其他3人(ren)來(lai)(lai)自系(xi)統內。這3名(ming)班(ban)子(zi)成員全(quan)部簽訂《轉換(huan)身份協議》轉變(bian)為(wei)職業經(jing)理人(ren)，并將人(ren)事檔案委托第(di)三方機構統一(yi)保管(guan)，實(shi)現(xian)了由身份管(guan)理向(xiang)崗(gang)位(wei)管(guan)理的轉變(bian)。
同時，董事會采用書面契約(yue)的形式，與每一名經營(ying)班子(zi)簽訂協議，約(yue)定了聘任(ren)崗位、聘任(ren)期限、職責(ze)權限、目標任(ren)務、薪酬待遇、監(jian)督約(yue)束(shu)及(ji)其他責(ze)權利等事項；通(tong)過(guo)充分(fen)授權為經營(ying)班子(zi)“賦能”，通(tong)過(guo)明確目標、壓實責(ze)任(ren)、剛性考核，層層傳導壓力。
疫(yi)情(qing)期間(jian)，易(yi)捷公(gong)司經營(ying)班子帶領(ling)經營(ying)團隊，全(quan)力保障民(min)生(sheng)剛需物資供(gong)應，在220個地市約7000家(jia)便利(li)店快速增加(jia)蔬(shu)菜(cai)生(sheng)鮮銷(xiao)(xiao)售(shou)業(ye)務，累(lei)計銷(xiao)(xiao)售(shou)滯銷(xiao)(xiao)農產品2200噸。易(yi)捷總裁上陣推廣滯銷(xiao)(xiao)農產品，助力湖北經濟復蘇，1個月(yue)左右時間(jian)，易(yi)捷累(lei)計銷(xiao)(xiao)售(shou)湖北農產品6000余萬元。
自2018年以(yi)來(lai)，中車(che)株洲電力(li)機(ji)車(che)研究(jiu)所有(you)(you)限(xian)公司通過(guo)競爭上(shang)(shang)崗(gang)方(fang)式選拔(ba)的(de)職業經(jing)(jing)理(li)(li)人(ren)占(zhan)比(bi)已超過(guo)60%。通過(guo)公開(kai)選拔(ba)，共有(you)(you)100余位(wei)(wei)職業經(jing)(jing)理(li)(li)人(ren)獲(huo)聘(pin)上(shang)(shang)崗(gang)。在市場化選聘(pin)方(fang)面(mian)，設立對(dui)標市場的(de)崗(gang)位(wei)(wei)條件，實施“競聘(pin)上(shang)(shang)崗(gang)”和(he)“總經(jing)(jing)理(li)(li)組閣(ge)”的(de)試點。在差異化薪(xin)酬方(fang)面(mian)，構建職業經(jing)(jing)理(li)(li)人(ren)年度考(kao)核的(de)360度評價(jia)模(mo)式，2018年起全面(mian)推行284位(wei)(wei)職業經(jing)(jing)理(li)(li)人(ren)強制(zhi)排序(xu)，分A、B、C三個等(deng)級(ji)(ji)，C等(deng)級(ji)(ji)年薪(xin)核減15%-20%，同(tong)一(yi)層級(ji)(ji)經(jing)(jing)理(li)(li)人(ren)薪(xin)酬最(zui)(zui)高(gao)者是最(zui)(zui)低者倍數的(de)1.55倍，30人(ren)次受到扣減績效年薪(xin)、誡(jie)勉談話等(deng)處罰，另有(you)(you)6位(wei)(wei)因末尾被(bei)強制(zhi)退出，實現了經(jing)(jing)理(li)(li)人(ren)能上(shang)(shang)能下(xia)。
市場競爭(zheng)壓力日(ri)益加大的(de)新(xin)形(xing)勢(shi)下，傳統選人用人方式(shi)和激勵(li)約束(shu)機制難(nan)以適應市場競爭(zheng)的(de)需要(yao)。職業經理人改革成為廣汽集團體制機制改革突破的(de)重要(yao)內容(rong)。
廣汽集團(tuan)建(jian)(jian)立了(le)科學的(de)(de)職(zhi)業經理人(ren)的(de)(de)選(xuan)聘標(biao)準和選(xuan)聘程序，通過政治(zhi)素(su)質(zhi)、職(zhi)業操守、職(zhi)業化能力，業績(ji)表現等(deng)幾個維(wei)度，全方位評估(gu)候(hou)選(xuan)人(ren)能力。對職(zhi)業經理人(ren)實行動態(tai)管(guan)理，定(ding)期考核評價，構建(jian)(jian)科學合理的(de)(de)激勵約束(shu)機制(zhi)，探索“一人(ren)一方案”、“一人(ren)一指標(biao)”的(de)(de)差異化績(ji)效指標(biao)管(guan)理體(ti)系。
除職(zhi)業經理人以(yi)外，競聘上崗也在很多企(qi)業全員鋪(pu)開。
作為(wei)一家技術(shu)(shu)密集型的輕資產公司(si)，中海(hai)油安(an)全技術(shu)(shu)服務(wu)有限公司(si)認為(wei)人(ren)才是公司(si)競(jing)爭力(li)的根本所在(zai)。公司(si)開展(zhan)“去行(xing)政化”改革，實(shi)現(xian)崗(gang)位(wei)、職級和行(xing)政干(gan)部(bu)身份(fen)脫(tuo)鉤，對崗(gang)位(wei)實(shi)行(xing)選(xuan)拔聘(pin)(pin)任(ren)。全面推行(xing)公開競(jing)聘(pin)(pin)上(shang)(shang)崗(gang)，上(shang)(shang)至干(gan)部(bu)、下(xia)至員工(gong)，共700余人(ren)通過(guo)競(jing)聘(pin)(pin)走(zou)上(shang)(shang)崗(gang)位(wei)，未(wei)競(jing)聘(pin)(pin)上(shang)(shang)崗(gang)人(ren)員進入創業中心待崗(gang)，再培訓、再上(shang)(shang)崗(gang)，實(shi)現(xian)內(nei)部(bu)人(ren)員合理流(liu)動。
北新集(ji)團建材股份(fen)有(you)限公司全(quan)面(mian)啟動市場化選人(ren)用人(ren)改(gai)革，實施(shi)“全(quan)體起立、全(quan)員競聘(pin)(pin)”，而且不設年齡、資歷、學歷、職級的(de)(de)門(men)檻，既防止已經在(zai)位的(de)(de)干部混日子，也防止能干的(de)(de)人(ren)才(cai)被擋住埋沒。截至2019年，公司在(zai)管理(li)類(lei)、營銷類(lei)、生產(chan)類(lei)等66個崗位陸續(xu)推行(xing)了崗位競聘(pin)(pin)。
西北永新集(ji)(ji)團充分(fen)利用網絡社交(jiao)平(ping)臺，助力企業改(gai)革。通(tong)過小鵝通(tong)、騰(teng)訊(xun)直播、抖音、快手等4個直播平(ping)臺，公司全程(cheng)14小時直播集(ji)(ji)團干部(bu)競(jing)(jing)聘(pin)上崗(gang)活動，數萬人在線觀(guan)看、參(can)與(yu)互動，競(jing)(jing)聘(pin)活動達到(dao)了公開(kai)、公平(ping)、平(ping)等擇優、監(jian)督、宣(xuan)傳的(de)效果。
調整激勵約束機制 層層傳導壓力
統計(ji)分析發現，薪酬（771次）、考核（613次）等(deng)的(de)詞頻僅次于機制(zhi)、員(yuan)工等(deng)詞。這或許(xu)能說明，選好人之(zhi)后，如何管(guan)理員(yuan)工，留住人才，讓員(yuan)工有(you)更多獲得感，“不用揚鞭自(zi)奮蹄”，是企業普遍(bian)關心(xin)并著力(li)解決(jue)的(de)問題(ti)。
昆侖能源(yuan)有限公司(si)取消內設科(ke)室，將360個(ge)(ge)(ge)編(bian)制梳理為(wei)262個(ge)(ge)(ge)崗(gang)位。通(tong)過建立(li)崗(gang)位評(ping)估系統模型，使用因素(su)計(ji)點法工(gong)具，從2個(ge)(ge)(ge)類別的7個(ge)(ge)(ge)因素(su)15個(ge)(ge)(ge)維(wei)度對每個(ge)(ge)(ge)崗(gang)位進行(xing)科(ke)學量(liang)化(hua)(hua)評(ping)估，機(ji)關262個(ge)(ge)(ge)崗(gang)位共分為(wei)6個(ge)(ge)(ge)類別、11個(ge)(ge)(ge)層級、24個(ge)(ge)(ge)薪(xin)(xin)金等級。改革實現了崗(gang)位價值(zhi)分析定量(liang)化(hua)(hua)，崗(gang)位分類與(yu)(yu)行(xing)政(zheng)級別脫鉤(gou)，原有行(xing)政(zheng)級別納入檔案管理不(bu)(bu)與(yu)(yu)待遇(yu)掛(gua)鉤(gou)。各類員工(gong)不(bu)(bu)再區分合同化(hua)(hua)、市場化(hua)(hua)身(shen)份，統一(yi)薪(xin)(xin)酬待遇(yu)和晉升渠(qu)道。
在崗位績(ji)效考(kao)核中，機關(guan)部門和員工(gong)年度績(ji)效考(kao)核強制(zhi)分布在A、B、C和D四個等級(ji)(ji)，若為(wei)(wei)D級(ji)(ji)，則先降級(ji)(ji)再培訓，直至劣汰出機關(guan)或解除勞動關(guan)系。同時，將績(ji)效考(kao)核結果作(zuo)為(wei)(wei)崗位晉升(sheng)的主要條件，設(she)計了直升(sheng)通(tong)道，允許(xu)優秀(xiu)員工(gong)憑業績(ji)跨崗位層級(ji)(ji)跳(tiao)躍式發展，優秀(xiu)員工(gong)最(zui)快可以7年內從助(zhu)理(li)(li)主辦(ban)晉升(sheng)到高級(ji)(ji)經(jing)理(li)(li)。
中國石(shi)化(hua)潤滑油有限公司(si)改革工資總額分(fen)配模式，將直屬單位(wei)100%工資總額與核心經營指標(biao)完成(cheng)情(qing)況直接(jie)掛鉤(gou)，并事先明確增量增效(xiao)薪酬獎勵標(biao)準及相應的欠(qian)(qian)量欠(qian)(qian)效(xiao)薪酬扣罰(fa)標(biao)準，真正實現薪酬兌現可預期、能量化(hua)。
中層干(gan)部薪(xin)(xin)酬與(yu)(yu)業(ye)績(ji)掛鉤，形成了經營目(mu)標與(yu)(yu)薪(xin)(xin)酬管理(li)的(de)“雙(shuang)契約”，量效目(mu)標綜合完成率超過100%的(de)，按超出(chu)比例量化(hua)薪(xin)(xin)酬激勵(li)的(de)比例，上(shang)不封(feng)頂。員(yuan)(yuan)工收入與(yu)(yu)個人績(ji)效緊密掛鉤，建立聯“量”計(ji)酬的(de)機制，鼓(gu)勵(li)主動(dong)(dong)減(jian)員(yuan)(yuan)，一人多崗(gang)，上(shang)不封(feng)頂。隨著(zhu)聯量計(ji)酬的(de)推進，員(yuan)(yuan)工在生產經營淡旺季的(de)收入正發生明(ming)顯變(bian)化(hua)，與(yu)(yu)市場(chang)聯動(dong)(dong)、與(yu)(yu)企業(ye)經營聯動(dong)(dong)大為(wei)增強，多勞多得、能增能減(jian)已被基層一線崗(gang)位廣泛接受(shou)。
東方航空物流股(gu)份有限公司(si)構建(jian)“一人(ren)一薪(xin)(xin)(xin)、易(yi)崗易(yi)薪(xin)(xin)(xin)”的(de)市場化薪(xin)(xin)(xin)酬體(ti)系，強化績(ji)(ji)效考核與(yu)薪(xin)(xin)(xin)酬分(fen)配聯動，2018年(nian)度營銷崗位業績(ji)(ji)最(zui)優者(zhe)的(de)浮動薪(xin)(xin)(xin)酬是最(zui)差者(zhe)的(de)3倍(bei)。在(zai)人(ren)工成(cheng)本總額范(fan)圍內，給予業務單位薪(xin)(xin)(xin)酬分(fen)配自主(zhu)權(quan)，在(zai)部分(fen)崗位試行“上不封頂(ding)、下不保底”的(de)浮動薪(xin)(xin)(xin)酬考核機(ji)制(zhi)。東航物流全體(ti)員工（包括經理(li)層）與(yu)公司(si)簽訂完(wan)全市場化的(de)勞動合同(tong)和(he)崗位聘(pin)用協議，明確(que)約定工作職責和(he)績(ji)(ji)效要求，徹(che)底告別傳統的(de)所(suo)謂“東航身份”，同(tong)時687名不愿轉換身份的(de)員工得到合理(li)安(an)置。
激勵(li)約束不僅體現在(zai)工資待遇的(de)差異化調整，而且體現在(zai)捆(kun)綁了業(ye)績的(de)獎勵(li)制度(du)。
華電重(zhong)工(gong)股(gu)份有限(xian)公司(si)分(fen)類(lei)實施精準(zhun)化(hua)考核激勵。比如，針對市場營(ying)銷(xiao)人(ren)員，將銷(xiao)售獎勵與銷(xiao)售利潤、個人(ren)貢(gong)獻度和(he)回(hui)款等直接關聯，加大(da)銷(xiao)售獎激勵力度，2019年新(xin)簽合(he)同額(e)首次突(tu)破(po)百(bai)億，創歷史最好水(shui)平(ping)。針對設計人(ren)員，實施技(ji)術工(gong)時制(zhi)和(he)設計優(you)化(hua)管理，自(zi)“雙百(bai)行動”改革以來，在僅增加工(gong)資總(zong)額(e)383萬元(yuan)的情(qing)況下，節省設計費用(yong)(yong)約(yue)(yue)6312萬元(yuan)，設計優(you)化(hua)節約(yue)(yue)工(gong)程費用(yong)(yong)約(yue)(yue)4713萬元(yuan)。
萬華化學集團股份有(you)限公司創新(xin)激勵(li)措(cuo)施，自主(zhu)開發的新(xin)產(chan)品，成(cheng)果(guo)轉化盈利(li)后連續5年按(an)(an)凈利(li)潤15%提取科研(yan)獎金(jin)；對(dui)現有(you)工業(ye)化裝置工藝改進，一年內(nei)產(chan)生的效益按(an)(an)30%提取獎金(jin)。對(dui)長周期戰略性(xing)研(yan)發項目實行階段性(xing)獎勵(li)等。
人才是(shi)企業重要(yao)的(de)(de)核(he)心競爭力之(zhi)一。除(chu)了(le)工(gong)(gong)資待遇激(ji)勵，中(zhong)長期的(de)(de)激(ji)勵機制(zhi)更能形(xing)成員工(gong)(gong)和公司利益的(de)(de)“強捆綁”。要(yao)做到這一點，更有賴于(yu)體制(zhi)層面的(de)(de)變革。
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優化治理結構 破解體制障礙
一家企(qi)(qi)業沒有成為真正獨立的市場主體，則前(qian)述(shu)全(quan)員直面市場，層(ceng)層(ceng)傳(chuan)導(dao)壓力就(jiu)沒了(le)動力源。員工個體賦能(neng)的前(qian)提，是對所在(zai)企(qi)(qi)業的賦能(neng)。
詞(ci)頻分析表明，與體制變革相關(guan)的(de)董(dong)事(shi)會（537次(ci)）、股權（442次(ci)）、混合所有制（275次(ci)）等詞(ci)匯排(pai)名也較為靠(kao)前。148家企業材料中，僅(jin)董(dong)事(shi)會一詞(ci)就(jiu)出現了(le)537次(ci)，表明很多“雙百企業”的(de)綜合改革都涉及到(dao)了(le)法人(ren)治理結構的(de)調(diao)整(zheng)優化。
對(dui)國企來說(shuo)，要形成(cheng)運轉高效、有(you)效制衡的法人治理結構，一些企業選擇的做法是完成(cheng)混改，以(yi)混促改。
南(nan)方(fang)電(dian)網(wang)綜合(he)能源股份有限公(gong)司成(cheng)立之初，8家股東均(jun)為(wei)國(guo)有企業，其中，南(nan)方(fang)電(dian)網(wang)及其下(xia)(xia)屬公(gong)司占股76.5%。在該股權(quan)結構(gou)下(xia)(xia)，國(guo)有資(zi)本的(de)(de)放大功能有限，且一股獨大，不利于構(gou)建有效(xiao)制衡的(de)(de)法人(ren)治理結構(gou)。公(gong)司通過“系統(tong)內股權(quan)劃轉—股東同比例增資(zi)—引(yin)戰增資(zi)—整體(ti)上市”的(de)(de)“四(si)步(bu)走(zou)”策(ce)略，在股權(quan)多(duo)元化與混合(he)所有制改革方(fang)面取得了有效(xiao)突破。
2019年(nian)9月，公(gong)司(si)(si)完成(cheng)股改，召開了(le)股份公(gong)司(si)(si)創立(li)大(da)(da)會(hui)(hui)(hui)暨(ji)第(di)一(yi)(yi)次股東(dong)大(da)(da)會(hui)(hui)(hui)、董(dong)(dong)事(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)、監(jian)(jian)事(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)，對照上市公(gong)司(si)(si)標準選舉(ju)了(le)新一(yi)(yi)屆董(dong)(dong)監(jian)(jian)高，設(she)立(li)了(le)董(dong)(dong)事(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)戰略與投資委(wei)員(yuan)等4個(ge)(ge)(ge)專門委(wei)員(yuan)會(hui)(hui)(hui)，并建(jian)立(li)了(le)以公(gong)司(si)(si)章(zhang)程為(wei)基礎的法(fa)人治(zhi)理制度體系。在董(dong)(dong)事(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)、監(jian)(jian)事(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)的組(zu)建(jian)中(zhong)，公(gong)司(si)(si)減少(shao)了(le)控股股東(dong)4個(ge)(ge)(ge)董(dong)(dong)事(shi)(shi)席(xi)位(wei)和(he)1個(ge)(ge)(ge)監(jian)(jian)事(shi)(shi)席(xi)位(wei)，增加了(le)3個(ge)(ge)(ge)獨立(li)董(dong)(dong)事(shi)(shi)席(xi)位(wei)，向引入(ru)的兩家(jia)新股東(dong)各釋(shi)放了(le)1個(ge)(ge)(ge)董(dong)(dong)事(shi)(shi)和(he)1個(ge)(ge)(ge)監(jian)(jian)事(shi)(shi)席(xi)位(wei)，推動非公(gong)有(you)資本股東(dong)積極(ji)參(can)與公(gong)司(si)(si)治(zhi)理，形成(cheng)了(le)定(ding)位(wei)清晰、權責對等、運轉(zhuan)協(xie)調、制衡有(you)效的法(fa)人治(zhi)理結構。
公司還推動黨(dang)建(jian)(jian)(jian)工(gong)(gong)作(zuo)在企業經營中常(chang)態化開展(zhan)，建(jian)(jian)(jian)立黨(dang)支部參與(yu)重(zhong)要事項研(yan)究(jiu)討論，經營班子(zi)負責人向所在支部報告重(zhong)點工(gong)(gong)作(zuo)等情況的工(gong)(gong)作(zuo)機制。實施黨(dang)建(jian)(jian)(jian)與(yu)經營業績“雙A制”考核(he)，將考核(he)結(jie)果與(yu)組織績效、個人績效、干部調(diao)整(zheng)掛鉤，實施末位約談，使黨(dang)建(jian)(jian)(jian)工(gong)(gong)作(zuo)成為從“軟(ruan)指(zhi)標(biao)”變成“硬約束”。
湖(hu)(hu)南(nan)省(sheng)電力(li)設(she)計院有限公司是中(zhong)國能(neng)建所屬(shu)三級(ji)子企業(ye)。完成混(hun)改后，以完善治(zhi)理(li)為牽(qian)引，湖(hu)(hu)南(nan)省(sheng)電力(li)設(she)計院明晰(xi)了黨委會(hui)(hui)、股(gu)東(dong)會(hui)(hui)、董事會(hui)(hui)、監事會(hui)(hui)、經理(li)層的權(quan)責邊界。董事會(hui)(hui)層面，董事會(hui)(hui)由7名(ming)成員(yuan)組(zu)成，國資股(gu)東(dong)占(zhan)3席(xi)(xi)，湘投控股(gu)、三峽資本(ben)、中(zhong)天科技、員(yuan)工持股(gu)平臺各占(zhan)1席(xi)(xi)；實行(xing)決(jue)議一人(ren)一票(piao)制(zhi)，累(lei)計票(piao)數超(chao)過(guo)1/2即可行(xing)使(shi)否(fou)決(jue)權(quan)。混(hun)改后，中(zhong)國能(neng)建及時更新管理(li)事項清單，明晰(xi)對湖(hu)(hu)南(nan)院的治(zhi)理(li)和管控邊界，賦予董事會(hui)(hui)主(zhu)業(ye)投資、機構管理(li)、關聯交易、資產處(chu)置、選(xuan)人(ren)用人(ren)、薪(xin)酬分(fen)配等事項自(zi)主(zhu)決(jue)策權(quan)，有效做實董事會(hui)(hui)核心(xin)職權(quan)。
相較而言，地(di)方國企在集團層面混改方面步(bu)子邁得更快。
身處傳統零售業(ye)，重慶(qing)商(shang)社（集團(tuan)）有限(xian)公司機制不活，債務沉(chen)重，面臨(lin)發展(zhan)困境。重慶(qing)市決(jue)定以增資擴股的方式在集團(tuan)層面引入(ru)戰略投資者。2019年2月(yue)，混改(gai)在產交所經三輪競價成交。最終，重慶(qing)商(shang)社集團(tuan)由重慶(qing)市國資委(wei)持(chi)股100%，變更(geng)為重慶(qing)市國資委(wei)持(chi)股45%、物美集團(tuan)持(chi)股45%、步步高集團(tuan)持(chi)股10%，無任(ren)何一個股東能夠(gou)單獨實現對公司的實際控制。
完成(cheng)混改(gai)后，重慶(qing)(qing)商(shang)社集團不(bu)再作(zuo)為市(shi)屬國(guo)有重點企業(ye)管理，由重慶(qing)(qing)市(shi)國(guo)資委(wei)、物美集團、步步高集團按照股權比(bi)例派駐董監事共同治理，黨組織關系轉入公(gong)司(si)(si)注冊地(di)非公(gong)工委(wei)管理。集團和骨(gu)干子企業(ye)19名領導班子成(cheng)員全部(bu)放(fang)棄(qi)原(yuan)國(guo)有企業(ye)領導干部(bu)身份，參與混改(gai)后的公(gong)司(si)(si)市(shi)場化(hua)選聘和考核。
混改后，重慶商社集團正(zheng)式(shi)啟動員工持股(gu)計劃，建立創(chuang)業合伙分享(xiang)機(ji)制(zhi)，持續深化團隊跟投、定額承包等(deng)多(duo)種激勵(li)措施，實(shi)現“人人都是創(chuang)業者”，充分激發公(gong)司員工二次創(chuang)業熱情。
雙(shuang)星(xing)是一(yi)家具有99年歷史的(de)(de)國(guo)有橡膠企業，2008年全(quan)(quan)面轉行(xing)到輪胎產業。2020年公司以(yi)實施集團層面混改(gai)為突(tu)破口(kou)，解決制(zhi)約雙(shuang)星(xing)發展(zhan)所需的(de)(de)技術、資金和市(shi)場等關鍵(jian)資源，爭取把(ba)雙(shuang)星(xing)打造(zao)成全(quan)(quan)生(sheng)命周期管理和全(quan)(quan)產業鏈競爭力的(de)(de)世(shi)界一(yi)流(liu)企業。
2020年(nian)4月(yue)，雙(shuang)(shuang)星(xing)集團混(hun)改(gai)正式掛牌，同步實施(shi)職工入(ru)股。2020年(nian)7月(yue)16日，雙(shuang)(shuang)星(xing)集團混(hun)改(gai)正式簽(qian)約，成功(gong)引入(ru)三家戰略投(tou)資(zi)者。此次混(hun)改(gai)不僅引入(ru)資(zi)金(jin)，更(geng)重要(yao)的(de)是(shi)引入(ru)了支持雙(shuang)(shuang)星(xing)實施(shi)新戰略、打造千億(yi)級企業(ye)的(de)關鍵資(zi)源。
全球輪胎行業第一個全流程“工業4.0”智能化工廠。
混改完成(cheng)后，雙星集團將參照先進企業的(de)做法，由董事會決定以(yi)(yi)超額(e)利(li)潤提成(cheng)、期(qi)權(quan)(quan)、虛擬(ni)股(gu)權(quan)(quan)或者其他(ta)激勵(li)機制等(deng)方式對員工進行激勵(li)，以(yi)(yi)充分調動員工的(de)積極性。
釋放人才價值 做企業“當家人”
在個體價值崛起(qi)的時代，員工成為企業“當家(jia)人”，可以釋放出巨大的活力。
混改完成(cheng)后，東方(fang)航空物(wu)流(liu)股(gu)(gu)份(fen)有限(xian)公(gong)(gong)司(si)(si)(si)實現了(le)核心(xin)員(yuan)工(gong)(gong)與企業(ye)深度捆綁。按照戰略投(tou)資(zi)(zi)者的(de)要求，公(gong)(gong)司(si)(si)(si)對(dui)管(guan)理層(ceng)確定了(le)“硬性”持(chi)股(gu)(gu)標(biao)準，由管(guan)理層(ceng)自愿(yuan)通過房屋(wu)抵押、連帶(dai)責任擔保(bao)等方(fang)式“傾囊入(ru)股(gu)(gu)”，實現“全心(xin)當家(jia)”。核心(xin)員(yuan)工(gong)(gong)通過產(chan)權(quan)交易所以增資(zi)(zi)入(ru)股(gu)(gu)的(de)方(fang)式實現持(chi)股(gu)(gu)，投(tou)前(qian)估(gu)值(zhi)較凈(jing)資(zi)(zi)產(chan)評估(gu)值(zhi)溢價(jia)27.4%，實際(ji)入(ru)股(gu)(gu)價(jia)格(ge)較凈(jing)資(zi)(zi)產(chan)評估(gu)值(zhi)溢價(jia)58.3%。東航物(wu)流(liu)在(zai)員(yuan)工(gong)(gong)持(chi)股(gu)(gu)方(fang)案中(zhong)制(zhi)定了(le)詳細的(de)股(gu)(gu)權(quan)分配、流(liu)轉和退出條款，2017年底完成(cheng)157名核心(xin)員(yuan)工(gong)(gong)持(chi)股(gu)(gu)工(gong)(gong)作(zuo)，并預(yu)留了(le)部分股(gu)(gu)權(quan)用于公(gong)(gong)司(si)(si)(si)未來引進及晉(jin)升人才。
中(zhong)國(guo)國(guo)新基金(jin)管(guan)理(li)有(you)限公司基金(jin)業務探索建(jian)立了(le)“五(wu)個捆綁”機制(zhi)，進一步(bu)優化基金(jin)業務的激勵(li)約束機制(zhi)。“五(wu)個捆綁”包(bao)括股權、運營成(cheng)本、跟(gen)投(tou)、超額收益(yi)遞延以及退(tui)出收益(yi)捆綁。這一機制(zhi)在基金(jin)管(guan)理(li)團(tuan)隊和基金(jin)間(jian)建(jian)立了(le)充分(fen)的利益(yi)共享(xiang)和風險(xian)共擔，將團(tuan)隊個人利益(yi)與(yu)基金(jin)整(zheng)體(ti)利益(yi)進行了(le)深度掛(gua)鉤，有(you)效平(ping)衡了(le)國(guo)資監管(guan)與(yu)市(shi)場化要求(qiu)，使團(tuan)隊與(yu)基金(jin)真正形(xing)成(cheng)了(le)事業共同體(ti)。
對于(yu)新發(fa)展的具有風險性(xing)(xing)的新產(chan)業，雙星集團(tuan)設立(li)初期即引進(jin)戰略投資(zi)者并試點(dian)員(yuan)(yuan)工持(chi)股(gu)，充分(fen)利(li)用戰投的資(zi)金、技(ji)術優勢，推(tui)動(dong)企業實現(xian)長足發(fa)展。廢舊輪(lun)(lun)胎(tai)(tai)被稱為“黑色(se)(se)污染”，“吃干榨凈”一(yi)直是行業的世(shi)界性(xing)(xing)難題。為了(le)(le)破(po)解(jie)這一(yi)難題，雙星成立(li)了(le)(le)專門的業務公司和經(jing)營(ying)團(tuan)隊(dui)(dui)，動(dong)員(yuan)(yuan)主要高級(ji)管理人員(yuan)(yuan)和核心(xin)團(tuan)隊(dui)(dui)積(ji)極通過員(yuan)(yuan)工持(chi)股(gu)平臺入股(gu)（占(zhan)比30%），并引進(jin)了(le)(le)戰略投資(zi)者（占(zhan)比10%）。通過整合全(quan)球(qiu)專家資(zi)源(yuan)和幾年的大膽創(chuang)新、嘗試，已開發(fa)出填補(bu)全(quan)球(qiu)空白的廢舊輪(lun)(lun)胎(tai)(tai)綠(lv)色(se)(se)裂解(jie)技(ji)術和裝備(bei)，實現(xian)了(le)(le)廢舊輪(lun)(lun)胎(tai)(tai)循(xun)環利(li)用的“零(ling)(ling)污染、零(ling)(ling)排放(fang)、零(ling)(ling)殘留、全(quan)利(li)用”。
作(zuo)為一家高(gao)新技(ji)術(shu)(shu)(shu)企業(ye)，人(ren)才(cai)機制(zhi)和科技(ji)創新是(shi)企業(ye)競(jing)爭力的(de)(de)決定性(xing)因素。為打通制(zhi)約企業(ye)發展的(de)(de)技(ji)術(shu)(shu)(shu)瓶頸(jing)，建立吸納利用外部人(ren)才(cai)的(de)(de)新機制(zhi)，西安西電(dian)(dian)電(dian)(dian)力系統有限公司與國內優秀技(ji)術(shu)(shu)(shu)團隊合作(zuo)，采(cai)取“現(xian)金+期(qi)權”的(de)(de)方式積極(ji)開(kai)展員工持股(gu)。
圍繞發展目標，西電電力系(xi)統和外(wai)部(bu)(bu)(bu)科(ke)(ke)技(ji)人(ren)員(yuan)團隊協商確定科(ke)(ke)技(ji)創(chuang)新(xin)預(yu)(yu)期(qi)目標，在(zai)此基礎上，由企(qi)業現(xian)金(jin)出(chu)資(zi)70%股權+科(ke)(ke)技(ji)人(ren)員(yuan)30%股權（以科(ke)(ke)技(ji)創(chuang)新(xin)目標為標的(de)的(de)期(qi)權）共同設(she)立科(ke)(ke)技(ji)型(xing)子(zi)企(qi)業。子(zi)企(qi)業設(she)立后(hou)，外(wai)部(bu)(bu)(bu)科(ke)(ke)技(ji)人(ren)員(yuan)全部(bu)(bu)(bu)進入子(zi)企(qi)業工作。在(zai)預(yu)(yu)期(qi)科(ke)(ke)技(ji)創(chuang)新(xin)目標實現(xian)后(hou)，由子(zi)企(qi)業向科(ke)(ke)技(ji)人(ren)員(yuan)兌現(xian)現(xian)金(jin)獎(jiang)(jiang)勵，獎(jiang)(jiang)金(jin)全部(bu)(bu)(bu)用于(yu)科(ke)(ke)技(ji)人(ren)員(yuan)實繳注冊(ce)資(zi)本，實現(xian)科(ke)(ke)技(ji)人(ren)員(yuan)持股。
新的(de)合資合作(zuo)方式(shi)設立(li)的(de)子(zi)企(qi)(qi)業，建立(li)了規范(fan)的(de)法(fa)人治理結構(gou)，落實了董事會授(shou)權(quan)，既確保子(zi)企(qi)(qi)業運作(zuo)符(fu)合整體戰略規劃，又確保子(zi)企(qi)(qi)業具(ju)有(you)小(xiao)微高新技術(shu)企(qi)(qi)業的(de)機(ji)制(zhi)活力。
西電電力系統公司為國家電網準東(昌吉換流站)—皖南(古泉換流站) ±1100千伏特高壓直流輸電工程提供的KGWF-5455 ±1100千伏換流閥。
同樣，針對高(gao)技(ji)術(shu)壁(bi)壘的技(ji)術(shu)創新(xin)項(xiang)目(mu)(mu)，中化國際（控股(gu)）股(gu)份有限公司(si)(si)也實施了技(ji)術(shu)入(ru)股(gu)。公司(si)(si)打破傳統(tong)技(ji)術(shu)買斷和授(shou)權的合作(zuo)思路，吸引外(wai)部團(tuan)(tuan)隊以技(ji)術(shu)入(ru)股(gu)參(can)與(yu)項(xiang)目(mu)(mu)，既減少了初(chu)期資本支出，又促(cu)進了技(ji)術(shu)團(tuan)(tuan)隊與(yu)項(xiang)目(mu)(mu)目(mu)(mu)標長(chang)(chang)期統(tong)一。目(mu)(mu)前已(yi)通過技(ji)術(shu)入(ru)股(gu)形式引入(ru)多(duo)項(xiang)國內外(wai)先進技(ji)術(shu)，包括專利14項(xiang)，專有技(ji)術(shu)46項(xiang)，有力推動公司(si)(si)快速切入(ru)膜(mo)材料(liao)、高(gao)性能芳綸纖維、鋰電(dian)池(chi)正極材料(liao)等市場，為未來發展提供新(xin)的業績增長(chang)(chang)點。
投石問路 激活一池春水
以上(shang)述企(qi)業為代(dai)表的(de)“雙百企(qi)業”，給員工(gong)和(he)企(qi)業賦(fu)能，傳導(dao)了市(shi)(shi)場壓(ya)力，激發(fa)了人的(de)活力和(he)動力，充分調動了各類人才(cai)干事創業的(de)積極(ji)性，全面提升了市(shi)(shi)場競爭力。
不過(guo)，如果(guo)單純談400多家(jia)企業的成績，就看(kan)低了推行此項(xiang)改革的深(shen)意。
從改(gai)革方法論(lun)的(de)(de)角度講，“雙百(bai)行(xing)動(dong)”實踐的(de)(de)頂層(ceng)(ceng)設計結(jie)合基層(ceng)(ceng)創新(xin)積累的(de)(de)經(jing)驗，對于(yu)進(jin)一步深化國企改(gai)革，完善(shan)社會主義市場經(jing)濟體制(zhi)，有著更為深遠的(de)(de)突破意義。
搜索關(guan)鍵詞可(ke)以發現，推(tui)廣改革經驗已在不少企業漸次(ci)展開。
中(zhong)(zhong)國儲(chu)備棉管理(li)有限公(gong)司(si)法人治理(li)結(jie)構的完善，為中(zhong)(zhong)儲(chu)糧系統其他專業化子公(gong)司(si)完善法人治理(li)提供了可(ke)復制(zhi)可(ke)推廣的模式。
西(xi)電電力(li)(li)系統通(tong)過打激勵(li)組合拳，建立科技型企業人力(li)(li)資源新(xin)機制，實(shi)現科技創(chuang)新(xin)對市場的快速反應，為西(xi)電集團先行摸索出了一(yi)條(tiao)可推廣可復制的改革路(lu)徑。
中國核工(gong)業二三(san)建設有限(xian)公司(si)將在多(duo)個新開工(gong)民用項目復制(zhi)推廣(guang)模(mo)擬股份制(zhi)，提高(gao)全體參股人員的積極(ji)性、責任心、成本意(yi)(yi)識(shi)、風險管(guan)控意(yi)(yi)識(shi)。
中國國新(xin)基金板塊圍繞基金投資(zi)業(ye)務(wu)“募(mu)投管(guan)(guan)退”全(quan)流程(cheng)，以及“前中后臺”職能分(fen)工，形(xing)成了(le)(le)全(quan)流程(cheng)運(yun)營管(guan)(guan)理(li)制度(du)體(ti)系及報告體(ti)系，形(xing)成了(le)(le)可(ke)借鑒、可(ke)推(tui)廣、可(ke)復制的有(you)效(xiao)模式，逐步形(xing)成了(le)(le)國新(xin)系基金的“軟實力”。
中(zhong)海(hai)油安全技(ji)(ji)術(shu)服(fu)(fu)務有(you)限公司為(wei)推(tui)(tui)進中(zhong)國海(hai)油改革(ge)探索出了一(yi)條成功之路，為(wei)后續改革(ge)提供了鮮(xian)活經驗。集團授(shou)權體制(zhi)改革(ge)進一(yi)步推(tui)(tui)廣至第二批改革(ge)單位，以(yi)職(zhi)業經理(li)人(ren)制(zhi)度(du)為(wei)參照(zhao)，進一(yi)步推(tui)(tui)動契約化、任期(qi)制(zhi)改革(ge)方(fang)(fang)案(an)落(luo)地(di)。海(hai)油發展總結安技(ji)(ji)服(fu)(fu)公司改革(ge)經驗，推(tui)(tui)廣實施職(zhi)業經理(li)人(ren)機制(zhi)及用工(gong)(gong)授(shou)權管理(li)，并(bing)啟動上(shang)市(shi)公司股(gu)權激(ji)勵(li)方(fang)(fang)案(an)實施工(gong)(gong)作(zuo)。
廣汽集團(tuan)積極將職(zhi)業(ye)(ye)經理(li)人相(xiang)關(guan)經驗(yan)復制推廣到(dao)部分下屬(shu)投資企(qi)業(ye)(ye)，加大市場化選(xuan)聘的高管比例(li)，自上而下持續釋(shi)放(fang)企(qi)業(ye)(ye)活力，并為在投資企(qi)業(ye)(ye)全面推行職(zhi)業(ye)(ye)經理(li)人制度積累經驗(yan)、創(chuang)造條(tiao)件。
投石問路，激(ji)活(huo)一(yi)池春水，“雙百企(qi)業”的獨特作用(yong)或在于此。（《國(guo)資(zi)報告(gao)》記(ji)者 饒恒）
【責(ze)任(ren)編(bian)輯(ji)：趙藝涵】
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