文章來源(yuan)：經濟日報 發布(bu)時間：2019-12-10
有這樣一家(jia)國有企業，23年前(qian)靠(kao)接收(shou)由國家(jia)基本建設(she)基金形成的價值70億(yi)元股(gu)權資(zi)產，開始(shi)做投資(zi)生意；目(mu)前(qian)，其(qi)資(zi)產達4900多億(yi)元，是創立初期的70多倍，2017年實現盈利(li)182億(yi)元。
這就是(shi)國(guo)家開(kai)發投(tou)資集(ji)團有限公司(si)（下稱“國(guo)投(tou)”）。經(jing)(jing)(jing)(jing)過20多年(nian)的(de)(de)探索，國(guo)投(tou)創立(li)了適(shi)應市(shi)場經(jing)(jing)(jing)(jing)濟、具有中國(guo)特色的(de)(de)投(tou)資控(kong)股公司(si)的(de)(de)運(yun)作(zuo)模式(shi)。國(guo)投(tou)的(de)(de)發展(zhan)(zhan)，是(shi)改革(ge)開(kai)放以來我國(guo)經(jing)(jing)(jing)(jing)濟體制從計(ji)劃經(jing)(jing)(jing)(jing)濟向市(shi)場經(jing)(jing)(jing)(jing)濟轉軌(gui)、發展(zhan)(zhan)方式(shi)從粗放向集(ji)約轉型的(de)(de)縮影。
明確定位——
國有資本聚焦“命脈”與民生
國投成立之(zhi)時，業(ye)務涉及幾十(shi)個行(xing)業(ye)，但規(gui)模都不大(da)。如(ru)果用(yong)衡量產業(ye)集團的標準看，國投在哪個行(xing)業(ye)都做不了排(pai)頭兵。國投認為，如(ru)果將央企中(zhong)的產業(ye)公(gong)司比作“脊梁”，那(nei)么投資(zi)控股公(gong)司就是那(nei)只“手”：“你扛大(da)包，我干(gan)點靈活事兒。”
成立20多年來，國投先后進(jin)行了(le)5次(ci)大(da)的(de)(de)改革，探(tan)索(suo)之后確立了(le)戰略定位：服務國家戰略，做國家產業結(jie)構調整“靈活有力(li)的(de)(de)看得見(jian)的(de)(de)手”。
根據這一(yi)定(ding)位(wei)，在試點改(gai)革中(zhong)，國投重(zhong)新(xin)梳理、優化、調(diao)整業(ye)務結(jie)構，推(tui)動主要業(ye)務向國家經(jing)濟命脈和民生領域集(ji)中(zhong)。近年來，國投新(xin)增投資主要集(ji)中(zhong)在水電、新(xin)能源(yuan)等清(qing)潔能源(yuan)，以及先(xian)進(jin)制造、生物(wu)能源(yuan)等前瞻性戰(zhan)(zhan)略(lve)性產(chan)業(ye)。其中(zhong)，清(qing)潔能源(yuan)占比(bi)16%，前瞻性戰(zhan)(zhan)略(lve)性產(chan)業(ye)占比(bi)21%，在國民經(jing)濟發展中(zhong)發揮了投資導向、結(jie)構調(diao)整、創新(xin)引領的獨特作(zuo)用(yong)。
著眼全局，有(you)序進退。從成立之初，煤炭(tan)(tan)業(ye)務就(jiu)是(shi)國投的(de)支柱產(chan)業(ye)之一。2003年(nian)之后的(de)10年(nian)里，煤炭(tan)(tan)業(ye)務為企業(ye)創造(zao)了近280億元的(de)利潤。為配合供給側結構性改(gai)革，2016年(nian)8月份，國投與(yu)中(zhong)煤集團、國源煤炭(tan)(tan)資產(chan)管理公(gong)司舉行煤炭(tan)(tan)業(ye)務及(ji)相關(guan)資產(chan)移交協(xie)議簽(qian)字儀式，成為第一家從煤炭(tan)(tan)業(ye)務整(zheng)體(ti)退出的(de)中(zhong)央企業(ye)。
國(guo)(guo)投始(shi)終(zhong)堅持(chi)將(jiang)國(guo)(guo)家(jia)需(xu)要與企業發(fa)展緊密(mi)結合(he)，在京津冀協(xie)同發(fa)展、雄安(an)新區(qu)建(jian)設等國(guo)(guo)家(jia)重(zhong)大戰(zhan)略中，率(lv)先布(bu)局(ju)。例如(ru)，在人跡罕至的(de)羅布(bu)泊，投入(ru)大量人力物力，投資建(jian)設了年產150萬噸硫酸鉀生產基(ji)地，使我國(guo)(guo)鉀肥的(de)對外依存(cun)度從(cong)75%左(zuo)右下降(jiang)到40%。
攜手合作——
與民營經濟實現共贏
今年10月(yue)份，信達生(sheng)物制(zhi)藥成功在香港(gang)證券交易所上(shang)市。這(zhe)是國投系基金投資對象里實現上(shang)市的第20家(jia)(jia)企(qi)(qi)業(ye)(ye)。而在這(zhe)20家(jia)(jia)企(qi)(qi)業(ye)(ye)中，有13家(jia)(jia)為民營企(qi)(qi)業(ye)(ye)。
“國投系基金這(zhe)些年的(de)(de)探索實踐證明，以混合所有制為突(tu)破口(kou)的(de)(de)改(gai)革路徑走(zou)得通、行得穩(wen)，國有資本和民營(ying)資本能‘混’在一起，可(ke)以‘混’得不錯，有些‘混’得非常好(hao)。”國投黨(dang)組書記、董事長王會生說。
國(guo)(guo)投在基金(jin)(jin)領域對“混改”進(jin)行了有(you)(you)益探(tan)索。據了解，國(guo)(guo)投所有(you)(you)的(de)基金(jin)(jin)管理公司(si)，國(guo)(guo)投持股不超40%，國(guo)(guo)有(you)(you)持股合(he)計不超49%，民(min)營經濟和團隊(dui)持股不低(di)于(yu)51%，形(xing)成了國(guo)(guo)有(you)(you)資(zi)本(ben)和民(min)營資(zi)本(ben)的(de)有(you)(you)效制衡。王會(hui)生認為，“混合(he)所有(you)(you)制的(de)發展(zhan)，核心是要形(xing)成有(you)(you)效制衡的(de)公司(si)治理，要突破(po)國(guo)(guo)有(you)(you)股‘一股獨大’局面。引入民(min)企市場化的(de)活(huo)力和機制，倒逼國(guo)(guo)企改革，實現雙方共(gong)贏”。
據介紹(shao)，國投(tou)(tou)旗下(xia)(xia)基(ji)金(jin)管(guan)理(li)公司發(fa)揮(hui)自(zi)身專業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)技能，以基(ji)金(jin)為(wei)橋梁(liang)，匯聚各方資源，實(shi)現政府(fu)與行業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)對(dui)接、金(jin)融與企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)融合、產(chan)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)鏈上下(xia)(xia)游的(de)聯通，構建良性循環的(de)產(chan)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)生態(tai)，為(wei)民營(ying)(ying)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)提(ti)供資源支持和增值服務(wu)。目前，部分(fen)被(bei)投(tou)(tou)資企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)已(yi)經成為(wei)行業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)龍頭或技術領軍企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)。比如，寒武紀(ji)科技、寧德時代等一(yi)大批民營(ying)(ying)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)，已(yi)經成長(chang)為(wei)相關(guan)行業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)明星企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)。
深化改革——
變“管資產”為“管資本”
改組(zu)組(zu)建國(guo)有資(zi)(zi)本投資(zi)(zi)、運營公司(si)，是新一(yi)輪國(guo)企(qi)改革的重要(yao)一(yi)環(huan)。作(zuo)為(wei)首批改革試點企(qi)業之一(yi)，近年來，國(guo)投以管資(zi)(zi)本為(wei)主改革國(guo)有資(zi)(zi)本授權經營體制(zhi)，探(tan)索(suo)子公司(si)分類授權。
2016年(nian)8月，國投(tou)電力公司(si)董事會與(yu)6位職(zhi)業經(jing)理(li)人簽訂聘(pin)用合同、績效(xiao)合約，同時明確了薪(xin)酬管理(li)辦法(fa)、績效(xiao)考核(he)辦法(fa)。這(zhe)是(shi)國投(tou)電力公司(si)董事會首次自主決策(ce)選(xuan)聘(pin)新一屆經(jing)理(li)層(ceng)成員，實(shi)現(xian)職(zhi)業經(jing)理(li)人身份轉換。
為適應從(cong)“管資(zi)產”向“管資(zi)本”的轉(zhuan)變，國投(tou)探索開展(zhan)分(fen)類授權(quan)(quan)(quan)(quan)，將子公司劃分(fen)為充分(fen)授權(quan)(quan)(quan)(quan)、部分(fen)授權(quan)(quan)(quan)(quan)、優化管理等三類。其中(zhong)，在國投(tou)電(dian)力、國投(tou)高新開展(zhan)充分(fen)授權(quan)(quan)(quan)(quan)試(shi)點，總部除保(bao)留體(ti)現股東權(quan)(quan)(quan)(quan)責、有外部監管要求的事項(xiang)外，將選人用(yong)人權(quan)(quan)(quan)(quan)、自(zi)主經營權(quan)(quan)(quan)(quan)、薪酬(chou)分(fen)配權(quan)(quan)(quan)(quan)等“能放則放”。
授(shou)權改(gai)革讓(rang)子公司真正(zheng)成為獨立的市場主體。“過去(qu)，很多(duo)投資項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)的審批決(jue)策(ce)權都在總部，有時一個流(liu)程(cheng)就(jiu)得走一個月(yue)。現在，原本由總部決(jue)策(ce)的70個事項(xiang)(xiang)(xiang)授(shou)權給了子公司董(dong)事會，決(jue)策(ce)速度(du)大幅提升，多(duo)年(nian)沒有進展的海(hai)外業務也取(qu)得了突破。”國(guo)投電(dian)(dian)力(li)負責人(ren)介紹說，董(dong)事會自(zi)主決(jue)策(ce)海(hai)外收購項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)，已(yi)完(wan)成英國(guo)海(hai)上風電(dian)(dian)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)、印尼萬丹火電(dian)(dian)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)收購。
與(yu)此同時，國(guo)投“小總部(bu)(bu)(bu)，大產業”格局(ju)確立，整體(ti)運行(xing)和(he)管(guan)理效(xiao)率提升。“國(guo)投集團(tuan)職(zhi)(zhi)能(neng)部(bu)(bu)(bu)門由14個(ge)減(jian)少至(zhi)9個(ge)，總部(bu)(bu)(bu)人員減(jian)少了(le)三分之一。”國(guo)投集團(tuan)總裁(cai)施(shi)洪祥表示，改革(ge)后，資(zi)(zi)本權利(li)上移，經(jing)營責任下(xia)沉，集團(tuan)總部(bu)(bu)(bu)以戰略管(guan)控和(he)財務管(guan)控為主，對所出資(zi)(zi)企業履行(xing)出資(zi)(zi)人職(zhi)(zhi)責，行(xing)使(shi)股東(dong)權利(li)，重點(dian)管(guan)好資(zi)(zi)本投向(xiang)、運作、回報和(he)安全。
改革創新，讓企業充(chong)滿生機(ji)與活力。黨(dang)的(de)十八大(da)以來，國(guo)投轉型成(cheng)績單(dan)格外亮麗：2013年至2017年，總(zong)資產從(cong)3481億元(yuan)增(zeng)(zeng)長(chang)到4936億元(yuan)，利潤總(zong)額從(cong)115億元(yuan)增(zeng)(zeng)長(chang)到182億元(yuan)，年均分別增(zeng)(zeng)長(chang)10%和16%。（記者 齊慧 周(zhou)雷）
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